Управление производством на основе сбалансированной системы показателей

Многие отечественные предприятия после отказа от старой системы планирования пытались разработать свою собственную и эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо же перенимать западный опыт было неразумно, так как в идеальном случае современное планирование должно сочетать в себе положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется как изменившимися условиями, так и позитивным зарубежным опытом.

Основными проблемами, с которыми столкнулись компании при переходе к рыночной экономике – это переход от централизованной системы управления и распределения ресурсов, к рыночной, с развитыми механизмами управления на основе собственной концепции развития. Работать же без планирования, как оказалась, не в состоянии ни одна организация. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

Основой внедрения стратегии является та система целей, которые ставят перед собой руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль. При этом сложность проблемы заключается в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовая стратегия ‑ это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять предприятием, компаниям нужна такая система управления, которая позволяет осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. Наиболее перспективным вариантом реализации этого механизма является сбалансированная система показателей. Эта система призвана объединить задачи, стоящие перед каждым сотрудником, единой целью, на реализацию которой направлена деятельность в целом всего предприятия.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, далее — ССП) сочетает в себе все необходимые критерии, является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в конце 1980-х — начале 1990-х гг., её авторы - профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон, предложили её как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. Данная система имеет так же положительный опыт внедрения на предприятиях России. Систему признали уникальной благодаря тому, что она способна интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, представляет расширенную концепцию стратегического управления организацией.

Система сбалансированных показателей – это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. ССП выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Построение системы управления на основе ССП позволит предприятию:

‑ планировать деятельность с целью получения определенного финансового результата;

‑ четко определить цели и установить измеримые контрольные показатели деятельности;

‑ направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата;

‑ определить и распределить ресурсы для достижения поставленных целей;

‑ улучшить информационный обмен и взаимодействие подразделений компании между собой;

‑ оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды деятельности компании и необходимость внешнего финансирования;

‑ обнаружить «узкие места» в управлении и вовремя принимать управленческие решения;

‑ использовать анализ отклонений план/факт для корректировки деятельности путем принятия необходимых управленческих решений;

проводить сценарный анализ: «что будет, если ?»;

‑ корректировать цели в соответствии с изменившимися условиями бизнеса.

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, которые отражают стратегически важные аспекты деятельности организации, такие как:

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.

Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Если клиенты ценят неизменно высокое качество, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов развития и создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными связями. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания сфокусированной и последовательной стратегии.

Следующим направлением внедрения системы является определение для каждого целевого показателя того значения, которое считается наиболее приемлемым (оптимальным) в сложившихся условиях. Важно выдержать баланс между сферами функционирования, задав оптимальные значения целевых показателей. Именно поэтому нужно создать собственную сбалансированную систему показателей.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии компании.

Сбалансированная система показателей позволяет:

Устранить разрыв между разработкой стратегии и ее воплощением. Благодаря сбалансированной системе показателей стратегия компании претворяется в жизнь. Одновременно появляется возможность оценить обратное воздействие, то есть понять, как новый проект повлияет на достижение стратегических целей.

Оперативно реагировать на изменения бизнес-cреды. Все изменения в условиях делового окружения могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей.

Оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, нетрудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей.

Оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной.