Совершенствование механизма реализации программ технологического развития в нефтегазовых вертикально-интегрированных компаниях
Тараканов Н.А.1 
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
Статья в журнале
Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 16, Номер 12 (Декабрь 2026)
Аннотация:
В статье рассматривается текущая разработанность подходов к выстраиванию механизма внутрикорпоративного взаимодействия в вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях при реализации программ технологического развития. Актуальность работы обоснована высокой зависимостью отечественной экономики от нефтегазового сектора нашей страны, а также проводимой руководством Российской Федерации политикой, направленной на обеспечение технологического лидерства и суверенитета основных отраслей народного хозяйства. Проведен анализ существующих методических подходов к реализации программ технологического развития в нефтегазовых вертикально-интегрированных компаниях, а также рассмотрены практические положения, раскрываемые крупнейшими нефтегазовыми компаниями нашей страны в отношении действующих у них моделей взаимодействия дочерних обществ и головной организации в рамках заявленной проблематики. Показано, что на текущий момент процедура реализации программ технологического развития в нефтегазовых вертикально-интегрированных компаниях не отвечает вызовам времени по достижению в кратчайшие сроки российской промышленностью состояния технологического суверенитета и лидерства по ключевым направлениям. Предложена собственная двухконтурная модель взаимодействия головной и дочерних компаний в ходе реализации программ технологического развития
Ключевые слова: Вертикально-интегрированные компании (ВИНК), технологическое развитие, дочерние общества, головная компания
JEL-классификация: L22, O31, O33, L71, D23
Введение
Топливно-энергетический комплекс нашей страны, как и остальные ключевые отрасли российской экономики, столкнулся с беспрецедентным санкционным давлением со стороны США и европейский стран [15, с. 46-55], что привело к уходу с отечественного рынка ключевых технологических и нефтесервисных компаний, исторически поставлявших основную долю оборудования и технологий в крупнейшие вертикально-интегрированные нефтегазовые компании (ВИНК). Острота ситуации заключается в их резком уходе, и как следствие, отсутствием времени на перестроение всех бизнес-процессов компаний под сложившиеся обстоятельства.
Актуальность данной статьи обусловлена стремлением реализации политики достижения технологического лидерства и технологического суверенитета отечественными компаниями нефтегазовой отрасли [12, с. 1], декларируемой сегодня на самом высоком уровне, а именно президентом РФ – В.В. Путиным. Для достижения национальных целей сейчас необходимы не только сами технологии, но и бизнес-процессы, подходы, которые позволят эти технологии внедрять наиболее оптимальным и быстрым образом. [21, с. 100-101] Именно разработка подходов к реализации программ технологического развития в отечественных ВИНК являются целью данной статьи.
Сегодня вопросы технологического развития промышленных предприятий затрагиваются в работах значительного количества исследователей, среди которых Ю.С. Положенцева, О.А. Крыжановская и И.Ф. Мальцева [16, с. 65-71], Н.Е. Лебедева [8, с. 618-644]. Отдельного внимания заслуживают труды авторов, рассматривающих различные аспекты достижения технологического лидерства отечественными промышленными предприятиями: Л.Г. Ахметшина [2, с. 1-13], А.А. Афанасьев [1, с. 28-33]. Инновационно-технологическое развитие и цифровая трансформация изучены К.В. Балдиным и А.С. Климовым [3, с. 183-190], Т.А. Гилевой [4, с. 238-243] [5, с. 158-162], а также Н.В. Линдер и П.Д. Сережиным [9, c. 35-43]. Рассмотрению проблем технологического развития в отраслевом разрезе топливно-энергетического комплекса посвящены работы И.А. Маринина и А.П. Жабина [11, с. 107-115], а также И.Г. Салимьяновой и З.А. Пичугина, рассматривающих основные барьеры цифровой трансформации нефтегазовой отрасли [18, с. 66-70]. Проблематике импортозамещения и цифровой трансформации непосредственно в вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях (ВИНК) посвящены работы К.И. Федотова [23, с. 104-108]. Представителями международного сообщества (Нань Чжоу, Цзятао Ли, Чанхун Бай и Дань Чжан) также активно рассматриваются проблемы, связанные со взаимодействием дочерней и головной компаний при разработке и внедрении инноваций. [25, с. 89-128].
Несмотря на довольно обширное количество авторов, рассматривающих заявленную проблематику, в научной литературе на сегодняшний день отсутствует четкое понимание роли головной и дочерних организаций в реализации программ технологического развития. Этот пробел сегодня может негативно сказаться на стремлении достичь технологического лидерства и технологического суверенитета отечественным нефтегазовым комплексом. Не понимая логику взаимодействия, невозможно выстроить эффективные и оптимальные бизнес-процессы, а без этого невозможно достичь заявленных целей.
Новизна авторского подхода кроется в попытке более детального рассмотрения разграничения функций и зон ответственности головной организации и дочерних обществ при реализации программ технологического развития в отличие от подхода других авторов, которые рассматривают процессы инновационного и технологического развития в ВИНК в целом, понимая его как единую компанию-агрегат. Однако за таким агрегированием сущностей, по мнению автора, могут теряться ключевые точки неэффективности, тормозящие развитие ВИНК и экономики нашей страны в целом.
Методология исследования строится на применении аналитических методов, направленных на изучение нормативно-правовых документов, научных публикаций, монографий, докладов и отчетов профильных ведомств с целью выявления наилучших практик и построения на их основе собственной модели реализации программ технологического развития в ВИНК.
Основная часть
ВИНК в нефтегазовой отрасли объединяют под общим управлением корпоративного центра несколько технологически и экономически связанных звеньев: геологоразведку, добычу, транспортировку, переработку, нефтехимию, сбыт, энергетику и сервисные функции. Такая структура позволяет централизовать стратегическое управление и финансирование, но одновременно создает многоуровневую систему согласований и принятия решений, значительно усложняющую реализацию процессов внутри ВИНК. Бюрократизация процессов сегодня выступает одним из основных препятствий реализации программ технологического развития на промышленных предприятиях многих отраслей промышленности [17, c. 73], а в такой административно нагруженной системе как ВИНК всегда высок риск появления точек неэффективности, тормозящих достижение целей.
Официальные материалы ПАО «Газпром» показывают, что инновационные процессы на практике распространяются от головной организации к дочерним обществам, которым одновременно предоставляется возможность разрабатывать собственные программы инновационного и технологического развития. [14, с. 28-29] По открытым данным за 2024 год пять дочерних обществ Компании имели утвержденные и реализуемые программы, а проекты еще 6 дочерних обществ находились на стадии согласования и утверждения. [7, с. 13]
Реализация на практике такого подхода, когда дочерние общества активно вовлечены в процесс развития холдинга, позволяет обеспечить взаимоувязку единой политики группы и специфики каждого дочернего общества, что приводит к возможности достижения синергетического эффекта при внедрении технологий: новые технологии, разработанные для одной площадки, часто находят применение в других, повышая общую эффективность группы. Это свидетельствует о необходимости построения двухконтурной модели управления, в которой головная организация и дочерние общества постоянно взаимодействуют и активно включены в основные фазы реализации программ технологического развития. При этом распределение задач и сфер ответственности должно быть выстроено в достаточно четком формате, чтобы избежать дублирования функций, серьезных финансовых рисков и иных негативных последствий.
Головная организация формирует общие приоритеты, методики, правила отбора и контроля проектов, а также принимает решения о масштабировании, тиражировании и включении решений в корпоративные стандарты.
Дочерние организации обеспечивают привязку технологий к конкретным производственным объектам, выполняют функции заказчика, полигона испытаний и пользователя технологии.
Иными словами, дочернее общество не является исключительно пассивным исполнителем. Однако степень его самостоятельности ограничивается корпоративным бюджетированием, закупочными процедурами, требованиями промышленной безопасности, лимитами полномочий и необходимостью согласования технологических решений с головной организацией.
Ключевой барьер возникает из-за асимметрии информации. Дочерняя организация может недостаточно полно раскрывать проблемы, если это угрожает выполнению производственных показателей. Головная компания, в свою очередь, может оценивать проект преимущественно по унифицированным финансовым показателям и недооценивать локальные технологические ограничения. Эта проблема на самом деле аналогична сложностям, возникающим на общегосударственном уровне, когда в условиях агрегированных отраслевых и общекорпоративных данных органы власти вынуждены разрабатывать меры технологической политики, направленной на развитие нашей промышленности, выстраивать стимулирующие и поддерживающие промышленность механизмы. [13, с. 170-188]
В научной литературе отсутствует четкое разделение полномочий между центром (головным офисом) и дочерними подразделениями в ВИНК, что выступает причиной методологического пробела в вопросах реализации программ технологического развития в них. Сегодня одной из основных причин низкого уровня технологического развития российских предприятий является отсутствие разработанной политики технологического обновления и механизмов ее реализации. [20, с. 1214]
Вновь обращаясь к опыту отечественных нефтегазовых ВИНК, стоит рассмотреть внедренную ПАО «НК «Роснефть» Систему «Одного окна», направленную на повышение эффективности внедрения новых технологий (и инноваций в целом). [19, с. 1-2] Основной механизм ее работы вполне известен корпоративной практике и заключается в наличии единого центра-агрегатора различных идей, которые с точки зрения заявителей (сотрудников головного офиса, дочерних компаний, а также сторонних организаций и даже исследователей) могут стать инновационными и улучшить деятельность Компании. На самом деле в данном случае мы наглядно видим применение принципа «снизу вверх» при разработке программ технологического развития через сбор идей, в том числе у представителей дочерних обществ.
Однако анализ результатов работы данной системы указывает на то, что не всегда такой инструмент результативен в том виде, в котором он сейчас существует.
Таблица 1 – Количество заявок, поступивших в Систему «Одного окна» ПАО «НК «Роснефть» с 2017 по 2025 гг.
|
Распределение заявок по
классам
|
2017
|
2018
|
2019
|
2020
|
2021
|
2022
|
2023
|
2024
|
2025
|
|
Поступило заявок всего
(шт.),
в т.ч.:
|
89
|
51
|
81
|
50
|
36
|
15
|
21
|
23
|
30
|
|
Класс 1 "готовое к
внедрению инновационное решение"
|
9
|
6
|
8
|
4
|
3
|
1
|
0
|
2
|
3
|
|
Класс 2
"инновационное решение, требующее испытаний"
|
4
|
2
|
6
|
2
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
Класс 3
"инновационная идея"
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
4
|
|
Класс 4 "предложение,
не имеющее характер инновационного для Компании"
|
76
|
42
|
67
|
43
|
33
|
13
|
20
|
21
|
23
|
Данные таблицы 1 иллюстрируют, что фактический прирост инновационных идей в потенциальной воронке проектов компании за счет такого инструмента, с одной стороны, весьма низкий, если смотреть в абсолютном выражении количество идей, которые не несут в себе ничего инновационного, а с другой, учитывая саму специфику инноваций, в том числе связанных с внедрением новых технологий, получение на ежегодной основе (за исключением 2023 года) идей, относимых к Классу 1, уже можно считать весьма хорошим результатом.
С точки зрения данной работы наиболее показательны другие метрики, связанные с работой Системы «Одного окна». А именно принадлежность авторов идей к периметру ПАО «НК «Роснефть». Отчеты, опубликованные на сайте компании, говорят, что чаще всего подают заявки такие категории авторов, как «Изобретатель» и «Субъект МСП». Представители дочерних обществ в данном случае представлены подавляющим меньшинством. В 2017 и 2024 году, а также в период с 2020 по 2022 год не было подано ни одной заявки сотрудниками дочерних предприятий. В 2018, 2019 и 2025 зарегистрировано по 1 заявке, а в 2024 году – рекордные 2 заявки. [19, с. 1-2]
Не менее показательным в данном случае выступает пример компании ПАО «Газпром», являющейся одним из лидеров внедрения технологий, в том числе цифровых, в ТЭК. [22, с. 61-65] В ней реализован трехуровневый механизм управления инновациями и технологическим развитием. [14, с. 28-29] Первый уровень управления включает Совет директоров, Правление ПАО «Газпром», а также его Председателя и Заместителя. Второй уровень представлен непосредственно департаментом, ответственным за управление инновационным развитием, а также профильными подразделениями. Третий же уровень включает дочерние и зависимые общества, в том числе реализующие собственные программы инновационного развития.
При этом Компания открыто заявляет, что главная идея такой структуры кроется в том, что дочернее общество является ключевым потребителем технологий и определяет конечные параметры для их эффективного тиражирования.
Анализ информации по ключевым компаниям нефтегазовой отрасли нашей страны показал, что практика внедрения открытого взаимодействия головного офиса и дочерних предприятий имеет место быть, но с точки зрения методологического описания характера взаимодействия всех субъектов, скрывающегося за такими схемами рассмотрен слабо, а по некоторым направлениям не рассмотрен вовсе.
Для дальнейшей разработки собственной модели реализации программ технологического развития в нефтегазовых ВИНК рассмотрим подходы других авторов, работающих над данной проблематикой.
В диссертации Лобова Д.С. «Стратегическое управление инновационной деятельностью российских предприятий нефтегазовой отрасли в условиях глобального энергетического перехода» исследуются механизмы стратегического управления инновациями на уровне отрасли и отдельных компаний. [10, с. 133-166] В данной работе рассматривается общий контур управления инновационной деятельностью, в том числе включающий разработку новых технологий, направленных на достижение технологического лидерства нашей страны, а также соответствия мировой энергетической повестке.
Однако в работе не уделено должного внимания взаимодействию между головной организацией и дочерними обществами в процессе планирования и реализации программ инновационного и технологического развития.
Качалкиной К.Г. в работе «Модель стратегического планирования в наукоемких дочерних обществах нефтегазовых компаний на основе партисипации» предложен новый инструмент стратегического планирования в нефтегазовых ВИНК – партисипация. Основная суть данного подхода кроется в привлечении непосредственно работников дочерних предприятий для участия в разработке, консультирования, оценке проектов, планируемых к реализации в будущем на уровне отдельных бизнес-сегментов или даже холдинга в целом. [6, с. 24-28] Потенциальные плюсы данного подхода направлены на получение видения проблемы «на местах», предоставление практической экспертизы по конкретному вопросу.
Однако данная модель не решает глобальной проблемы взаимодействия дочерних предприятий между собой, а также между головной компанией и дочерней.
Участие отдельных дочерних предприятий, представителей их подразделений в технологической трансформации всего холдинга имеет важное практическое значение, выражающееся в обмене знаниями и опытом, понимании конкретной специфики бизнес-сегментов или даже отдельных объектов, более активном и оперативном поступлении информации по вертикали управления. В эпоху нехватки квалифицированных кадров для технологической трансформации в ТЭК [24, с. 342-345] крайне важно внедрять такие практики по обмену опытом и наставничеству.
В отличие от предыдущих исследований, в которых взаимодействие между головной организацией и дочерними обществами рассматривалось преимущественно как линейное каскадирование показателей «сверху вниз», либо не являлось предметом детального изучения, в данной работе предложена двухконтурная модель управления технологическим развитием, в которой:
1) корпоративный контур (головная организация с ее подразделениями) ответственен за формирование стратегии, портфеля проектов, стандартов, финансирования и механизмов масштабирования;
Рисунок 1 – Модель реализации программ технологического развития в ВИНК
Источник: составлено автором
2) операционно-дочерний контур (дочерние организации, в том числе реализующие программы технологического развития), отвечающий за выявление потребностей «на местах», адаптацию, испытание, внедрение и эксплуатационную оценка технологий.
Представленная на рисунке 1 схема отражает разделение полномочий и сфер ответственности между головной организацией и дочерней при реализации программ технологического развития.
Такая модель позволяет преодолеть ограничения предыдущих подходов, в которых дочерние предприятия рассматривались преимущественно как объекты каскадирования показателей, и обеспечивает более эффективное вовлечение дочерних обществ в разработку и тиражирование технологий.
При этом каждый контур в модели отвечает за свои задачи, которые подробно описаны в таблице 2 и 3.
Таблица 2 – Задачи, реализуемые в рамках контура головной организации
|
Элемент модели
|
Выполняемые задачи
|
|
Г1. Стратегическое
технологическое целеполагание
|
1) разработка единой стратегии технологического
развития ВИНК на горизонте планирования;
2) сбор потребностей в технологическом развитии у дочерних обществ. |
|
Г2. Портфельный отбор
и распределение ресурсов
|
1) типизация проектов технологического
развития;
2) объединение отдельных проектов в программы по портфельному принципу |
|
Г3. Корпоративная
экспертиза и стандартизация
|
Разработка внутренних регламентов и
стандартов для возможного тиражирования удачных практик внедрения технологий
|
|
Г4. Корпоративный
технологический офис
|
1) ведение реестра технологических проблем и
решений;
2) методическое обеспечение дочерних обществ |
|
Г5. Центр
масштабирования и тиражирования
|
Обеспечение распространения лучших практик на дочерние
общества, подходящие под профиль конкретной технологии
|
Таблица 3 – Задачи, реализуемые в рамках контура дочерней организации
|
Элемент
модели
|
Выполняемые
задачи
|
|
Д1. Производственная диагностика
|
1) определение внутренних потребностей в развитии;
2) формирование технического задания на тех. решение |
|
Д2. Локальная проектная команда
|
Подготовка
программы пусконаладочных работ с учетом специфики производства и режимов его
работы
|
|
Д3. Адаптация технологии
|
1) обеспечение совместимости с действующим оборудованием;
2) обучение персонала |
|
Д4. Опытно-промышленная эксплуатация
|
1) проведение
испытаний и вывод на проектную мощность;
2) сбор фактических данных о режимах работы, отказах |
|
Д5. Локальная приемка и оценка эффекта
|
Подтверждение
достижения целевых показателей
|
В литературе и корпоративных материалах часто доминирует представление, что технологические программы инициируются головной организацией и «спускаются» в дочерние общества. Реальная практика показывает, что движение инициатив может идти в трех направлениях:
1. сверху вниз — головная организация формирует технологические приоритеты, запускает корпоративные программы и выделяет ресурсы.
2. снизу вверх — дочернее общество выявляет производственную проблему, формулирует технологический запрос и инициирует проект.
3. горизонтально-вертикальном — инициатива возникает в одном дочернем обществе, тиражируется в других, а головная организация обеспечивает масштабирование и стандартизацию.
Особенно стоит проанализировать именно горизонтальное взаимодействие между дочерними обществами, которое в научной литературе остается вовсе без внимания, хотя несет в себе ряд проблем и противоречий, негативно сказывающихся на общей результативности внедрения технологий в нефтегазовом комплексе.
Горизонтальные связи, являясь важным элементом разработанной модели, направлены на достижение следующих задач:
1) снижение дублирования усилий и расходования ресурсов;
2) ускорение тиражирования;
3) повышение надежности и предсказуемости внедренной технологии;
4) увеличение вовлеченности дочерних обществ в общекорпоративные процессы.
Несмотря на очевидные преимущества, горизонтальное взаимодействие сталкивается с рядом барьеров.
1. Конкуренция за ресурсы и нежелание раскрывать успешные кейсы внедрения в подробностях.
2. Различия в условиях — технология, работающая на одном месторождении или технологическом процессе, может быть неприменима на другом из-за геологии, состава сырья, инфраструктуры.
3. Отсутствие формализованных механизмов взаимодействий.
4. Разная цифровая зрелость отдельных дочерних обществ.
5. Административные ограничения и корпоративный формализм.
Актуальность и важность устранения данных барьеров обуславливается стремлением к достижению более эффективного и быстрого взаимодействия между субъектами в рамках технологического развития как на уровне ВИНК, так и на уровне государства.
Дочерние общества крупнейших нефтегазовых ВИНК действительно имеют более высокую концентрацию барьеров при непосредственной реализации программ технологического развития. Это связано с ограниченным доступом к централизованным финансам, дефицитом специализированных компетенций, зависимостью от административных согласований, повышенными рисками испытаний на действующих объектах и необходимостью одновременно обеспечивать текущий производственный результат.
Вместе с тем головная организация обладает не безусловным преимуществом, а иным профилем ресурсов и ограничений. Она концентрирует финансовые, научные, административные и информационные ресурсы, но несет нагрузку по координации портфеля, стандартизации, распределению ресурсов и масштабированию технологий.
Обсуждение
Проведенный анализ позволил выявить с опорой на существующие модели реализации программ технологического развития в ВИНК, что дочерние общества являются самостоятельным и полноправным их участником. В отличие от подхода других автором разработанная модель уточняет и детализирует основные специфические особенности технологического развития крупных вертикально-интегрированных структур, в которых сосуществуют два основных участника – головная организация и дочерние общества. И при этом каждый из них обладает своей спецификой, что говорит о важности ухода от агрегированного подхода, когда ВИНК рассматривается просто как единая крупная компания-агрегат.
Опираясь на идеи других авторов, в том числе на принцип партисипации, [6, с. 24-28] и эмпирические исследования инновационной активности зарубежных дочерних предприятий [25, с. 89-128], в модель реализации программ технологического развития был включен блок взаимодействия головной и дочерних предприятий, преимущественно направленный на обмен знаниями и компетенциями. Так, головная организация, обладая полнотой картины и возможностью привлекать сторонних экспертов, способна содействовать реализации достижения технологического лидерства и суверенитета посредством задания стратегических векторов развития, научной и методической поддержки, финансирования и координации усилий с другими дочерними обществами. Сами же дочерние общества, обладая знанием специфических особенностей оборудования, режимов его работы, оперативными и зачастую более детальными статистическими данными, выступают не только полигонами внедрения технологии, но и носителями важных знаний, необходимых для выстраивания эффективного и комплексного процесса стратегического планирования развития технологий всего ВИНК. Рассмотрение программ технологического развития ВИНК через эту призму значительно расширяет и дополняет работы других авторов в данной области.
Заключение
В ходе разработки модели, описывающей характер взаимодействия головного офиса и дочерних обществ при реализации программ технологического развития в нефтегазовых ВИНК, была подтверждена гипотеза о сложности и многомерности связей между участниками. Наличие вертикальных связей между головным офисом и дочерними обществами дает основу для более детальной их проработки в дальнейших работах с целью выявления и построения таких механизмов корпоративного управления, которые бы раскрывали все положительные стороны и нивелировали негативные проявления специфики работы дочерних и головных организаций при технологическом развитии.
Предложенная двухконтурная модель создает институциональный механизм взаимодействия дочерней и головной компании и позволяет рассматривать их как относительно самостоятельные, но взаимосвязанные подсистемы единой программы технологического развития. Она сочетает централизацию стратегических и ресурсных функций с децентрализацией диагностики, адаптации и оперативного внедрения. Такой подход указывает на необходимость четкого разделения функций между головным офисом (на него возложены задачи по стратегическому планированию и сбору идей, потребностей в развитии дочерних обществ) и дочерними организациями (они должны быть ответственны за формирование производственной потребности, адаптацию и внедрение технологии на каждой производственной площадке).
В статье была затронута перспективная с точки зрения развития полученных результатов зона связей между дочерними обществами, которая ранее в работах других исследователей не затрагивалась вовсе. Выявлено наличие значительных барьеров, препятствующих эффективному обмену опытом и трансферта технологий напрямую между дочерними обществами, а не через посредничество головной организации. Возможными путями решения данной проблемы могут служить внедрение KPI, направленных на стимулирование обмена опытом между производственными площадками, внедрение успешных практик в деятельность дочерних обществ. С целью сохранения первоисточника удачной технологии на корпоративном уровне можно разработать собственную систему «интеллектуальной собственности», закрепляющую пальму первенства в создании и внедрении той или иной технологии за конкретной компанией в периметре ВИНК. Это позволит в будущем выстраивать коммерческий характер отношений при консультировании, оказании помощи в выстраивании и масштабировании успешных практик экспертами внедривших производственных площадок на других дочерних обществах.
Источники:
2. Ахметшина Л. Г. Эффективное взаимодействие государства, науки и бизнеса в обеспечении технологического суверенитета страны // Вестник евразийской науки. – 2025. – № 3. – c. 38. – url: https //www.elibrary.ru/item.asp?id=83000708.
3. Балдин К.В., Климов А.С. Эффективная цифровая трансформация деятельности промышленных предприятий Российской Федерации анализ проблем // Проблемы экономики. – 2025. – № 5. – c. 183-190. – doi: 10.33693/2541-8025-2025-21-5-183-190.
4. Гилева Т. А. Интеллектуализация промышленных экосистем: тренды и инструменты // Интеллектуальная инженерная экономика и Индустрия X.0 (ИНПРОМ-2026): Сборник трудов Международной научно-практической конференции. В 3-х томах, Санкт-Петербург, 27–30 мая 2026 года. – Санкт-Петербург: ПОЛИТЕХ-ПРЕСС. Санкт-Петербург, 2026. – c. 238-243.– doi: 10.18720/IEP/2026.2/56.
5. Гилева Т. А. Стратегия цифровой трансформации предприятия: требования, методы, инструменты // Сборник докладов Международной конференции по экономике и менеджменту на развивающихся рынках (МКЭМ): материалы Международной конференции, Москва, 21 мая 2025 года. – Москва: ООО Издательский дом Реальная экономика. Москва, 2025. – c. 158-162.
6. Качалкина К. Г. Модель стратегического планирования в наукоемких дочерних обществах нефтегазовых компаний на основе партисипации // Вопросы управления. – 2023. – № 5. – c. 19-31. – doi: 10.22394/2304-3369-2023-5-19-31.
7. Корпоративное управление как компонент устойчивого развития. Официальный сайт ПАО «Газпром». [Электронный ресурс]. URL: https://sustainability.gazpromreport.ru/2024/gazprom-group-profile/corporate-governance/?ysclid=muuxoxr1t1790688392 (дата обращения: 26.09.2026).
8. Лебедева Н. Е. Приоритеты и инструменты технологического развития российского нефтегазового машиностроения в условиях санкционных рисков. / Пространственное развитие предпринимательства: новые ресурсы, технологии, приоритеты : монография. - Москва : Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2026. – 618-644 c.
9. Линдер Н. В., Сережин П. Д. Взаимосвязь инноваций и системы управления знаниями: обоснование и классификация инноваций, основанных на знаниях // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2025. – № 1. – c. 35-46. – doi: 10.17747/2618-947X-2025-1-35-46.
10. Лобов Д.С. Стратегическое управление инновационной деятельностью российских предприятий нефтегазовой отрасли в условиях глобального энергетического перехода. / дис. канд. эк. наук. - Москва: МГИМО МИД России, 2022. – 275 c.
11. Маринин И.А., Жабин А.П. Совершенствование моделей инновационного процесса в нефтегазодобывающей отрасли // Теория и практика общественного развития. – 2024. – № 5. – c. 107–115. – doi: 10.24158/tipor.2024.5.14.
12. От локализации к технологическому суверенитету: экспертный доклад. Национальные проекты России. [Электронный ресурс]. URL: https://xn--80aapampemcchfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/news/ot-lokalizatsii-k-tekhnologicheskomu-suverenitetu-ekspertnyy-doklad/ (дата обращения: 18.09.2026).
13. Абдикеев Н.М., Абросимова О. М., Бекулова С. Р. Оценка результативности и развитие мер промышленной политики для обеспечения технологической безопасности России в условиях санкционного давления. - Москва : Общество с ограниченной ответственностью Издательство КноРус, 2026. – 310 c.
14. Паспорт Программы инновационного развития ПАО «Газпром» до 2025 года. ПАО «Газпром». [Электронный ресурс]. URL: https://www.gazprom.ru/f/posts/97/653302/prir-passport-2018-2025.pdf (дата обращения: 14.09.2026).
15. Петухова Е. П., Гаджиева А. М., Мазанкин А. С. Факторы экономического роста топливно-энергетического комплекса в условиях мировых санкций // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. – 2024. – № 6. – c. 46-55. – doi: 10.26653/2076-4650-2024-06-04.
16. Положенцева Ю.С., Крыжановская О.А., Мальцева И.Ф. Инновационно-технологическое развитие промышленных предприятий в рамках новой парадигмы техноэкономики // BENEFICIUM. – 2023. – № 4. – c. 64-73. – doi: 10.34680/BENEFICIUM.2023.4(49).64-73.
17. Ряховская А. Н., Шаров А. С., Хейфец П. И. Анализ мер, реализуемых в рамках обеспечения технологической безопасности российской промышленности // Управленческие науки. – 2025. – № 4. – c. 66-77. – doi: 10.26794/2304-022X-2025-15-4-66-77.
18. Салимьянова И.Г., Пичугин З.А. Инструменты цифровой экономики как эффективный механизм инновационного развития предприятий нефтегазовой отрасли // ТТПС. – 2024. – № 1. – c. 66-71. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-tsifrovoy-ekonomiki-kak-effektivnyy-mehanizm-innovatsionnogo-razvitiya-predpriyatiy-neftegazovoy-otrasli.
19. Система «Одного окна». ПАО «НК «Роснефть». [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosneft.ru/Development/sci_and_innov/Upravlenie_innovacionnoj_dejatelnostju/Sistema_Odnogo_okna/ (дата обращения: 18.09.2026).
20. Бобкова Т.С., Бобков О.Б., Панцева Е.Ю., Хазова А.А. Методический подход к организации технологического развития машиностроительных предприятий как фактор роста экономики в условиях внешних вызовов и угроз // Креативная экономика. – 2024. – № 5. – c. 1209-1222. – doi: 10.18334/ce.18.5.120951.
21. Абдикеев Н.М., Абросимова О. М., Бекулова С. Р. Трансформация структуры экономики и ее регулирования в целях обеспечения долгосрочного устойчивого развития России в новых реалиях. - Москва : Общество с ограниченной ответственностью Издательство КноРус, 2025. – 352 c.
22. Титов С.А., Линдер Н.В., Трачук А.В., Ховалова Т.В., Устинова О.Е., Кузнецова М.О. Управление цифровой трансформацией бизнеса: концепции, кейсы, методы и инструменты. - Москва : Общество с ограниченной ответственностью Научно-издательский центр ИНФРА-М, 2024. – 223 c.
23. Федотов К. И. Импортозамещение в цифровой инфраструктуре вертикально интегрированных нефтяных компаний как элемент стратегического менеджмента в условиях технологического суверенитета // Региональная и отраслевая экономика. – 2026. – № 2. – c. 104–109. – doi: 10.47576/2949-1916.2026.2.2.012.
24. Шаркова А.В., Семенова К. Э. Внедрение цифровых моделей в газовой отрасли: состояние и развитие // Экономика строительства. – 2026. – № 2. – c. 342-345. – url: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=89087697.
25. Zhou N. Li J. Bai C. From Learner to Innovator Knowledge Transfer from a Parent MNE and Foreign Subsidiaries’ Local Innovation // Manag Int Rev. – 2023. – № 64. – p. 89–128. – doi: 10.1007/s11575-023-00512-6.
Страница обновлена: 12.10.2026 в 23:31:58
Improving the mechanism for implementing technological development programs in vertically integrated oil and gas companies
Tarakanov N.A.Journal paper
Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
Volume 16, Number 12 (december 2026)
Abstract:
The article examines the current level of development of approaches to building a mechanism for intra‑corporate interaction in vertically integrated oil and gas companies when implementing technological development programs. The research relevance is justified by the high dependence of the domestic economy on the oil and gas sector of our country, as well as by the policy pursued by the leadership of the Russian Federation, which is aimed at ensuring technological leadership and sovereignty of the main sectors of the national economy.
The article analyzes the existing methodological approaches to implementing technology development programs in vertically integrated oil and gas companies.
The article examine the practical provisions disclosed by the largest oil and gas companies in our country regarding the models of interaction between subsidiaries and the parent company that they currently use within the framework of the stated issues.
It has been shown that, at present, the procedure for implementing technology development programs in vertically integrated oil and gas companies does not meet the challenges of the time in terms of achieving technological sovereignty and leadership in key areas in the shortest possible time by the Russian industry. The article proposes proprietary two‑loop model of interaction between the parent company and its subsidiaries in the course of implementing technology development programs.
Keywords: vertically integrated companies, technology development, subsidiaries, parent company
JEL-classification: L22, O31, O33, L71, D23
References:
Abdikeev N.M., Abrosimova O. M., Bekulova S. R. (2025). Transformation of the structure of the economy and its regulation in order to ensure long-term sustainable development of Russia in the new realities
Abdikeev N.M., Abrosimova O. M., Bekulova S. R. (2026). Evaluation of the effectiveness and development of industrial policy measures to ensure Russia's technological security in the face of sanctions pressure
Akhmetshina L. G. (2025). Effective Interaction Between the State, Science and Business in Ensuring the Technological Sovereignty of the Country. Bulletin of Eurasian Science. 17 (3). 38.
Baldin K.V., Klimov A.S. (2025). Effective Digital Transformation of Industrial Enterprises in the Russian Federation: Analysis of the Problems. Economic problems. 21 (5). 183-190. doi: 10.33693/2541-8025-2025-21-5-183-190.
Bobkova T.S., Bobkov O.B., Pantseva E.Yu., Khazova A.A. (2024). Methodical approach to the organization of technological development of machine-building companies as a factor of economic growth amidst external challenges and threats. Creative Economy. 18 (5). 1209-1222. doi: 10.18334/ce.18.5.120951.
Fedotov K. I. (2026). Import Substitution in the Digital Infrastructure of Vertically Integrated Oil Companies as an Element of Strategic Management in the Context of Technological Sovereignty. Regional and sectoral economics. (2). 104–109. doi: 10.47576/2949-1916.2026.2.2.012.
Gileva T. A. (2025). Enterprise digital transformation strategy: requirements, methods, tools Collection of reports of the International Conference on Economics and Management in Emerging Markets (ICEM). 158-162.
Gileva T. A. (2026). Intellectualization of industrial ecosystems: trends and tools Intelligent Engineering Economics and Industry X.0 (INPROM-2026). 238-243. doi: 10.18720/IEP/2026.2/56.
Kachalkina K. G. (2023). Participatory Model of Strategic Planning in Science-Intensive Subsidiaries of Oil and Gas Companies. Management issues. (5). 19-31. doi: 10.22394/2304-3369-2023-5-19-31.
Lebedeva N. E. (2026). Priorities and tools of technological development of Russian oil and gas engineering in the context of sanctions risks
Linder N. V., Serezhin P. D. (2025). The Interrelation Between Innovations and Knowledge Management Systems: Justification and Classification of Knowledge-Based Innovations. Strategic decisions and risk management. 16 (1). 35-46. doi: 10.17747/2618-947X-2025-1-35-46.
Lobov D.S. (2022). Strategic management of innovation activities of Russian oil and gas industry enterprises in the context of the global energy transition
Marinin I.A., Zhabin A.P. (2024). Advancing Models of the Innovation Process in the Oil and Gas Industry. Theory and practice of social development. (5). 107–115. doi: 10.24158/tipor.2024.5.14.
Petukhova E. P., Gadzhieva A. M., Mazankin A. S. (2024). Factors of Economic Growth of the Fuel and Energy Complex in Their Context of Global Sanctions. Scientific review. Series 1: Economics and Law. (6). 46-55. doi: 10.26653/2076-4650-2024-06-04.
Polozhentseva Yu.S., Kryzhanovskaya O.A., Maltseva I.F. (2023). Innovative and Technological Development of Industrial Enterprises within the Framework of the New Paradigm of Technoeconomics. BENEFICIUM. (4). 64-73. doi: 10.34680/BENEFICIUM.2023.4(49).64-73.
Ryakhovskaya A. N., Sharov A. S., Kheyfets P. I. (2025). Analysis of Measures Administered to Ensure Technological Safety in the Russian Industry. Management sciences. 15 (4). 66-77. doi: 10.26794/2304-022X-2025-15-4-66-77.
Salimyanova I.G., Pichugin Z.A. (2024). Digital Economy Tools as an Effective Mechanism for Innovative Development of Oil and Gas Industry Enterprises. TTPS. (1). 66-71.
Sharkova A.V., Semenova K. E. (2026). Implementation of Digital Models in the Gas Industry: Current State and Development. Economics of construction. (2). 342-345.
Titov S.A., Linder N.V., Trachuk A.V., Khovalova T.V., Ustinova O.E., Kuznetsova M.O. (2024). MANAGING DIGITAL BUSINESS TRANSFORMATION: CONCEPTS, CASES, METHODS AND TOOLS
Zhou N. Li J. Bai C. (2023). From Learner to Innovator Knowledge Transfer from a Parent MNE and Foreign Subsidiaries’ Local Innovation Manag Int Rev. (64). 89–128. doi: 10.1007/s11575-023-00512-6.