Ценностное предложение работодателя частного общеобразовательного учреждения

Введение

Быстро меняющаяся ситуация на рынке труда, переход от рынка соискателя к рынку работодателя, заставила многие компании пересмотреть подходы и методы управления персоналом. Это вызвано рядом факторов: охлаждением рынка труда, низкой безработицей, старением рабочей силы, изменением трудового поведения [1], трансформацией рынка труда [11], переходом к цифровой экономике и т. д. В таких условиях компании все больше внимания уделяют вопросам сохранения кадрового ядра и системной работе с персоналом, в том числе развитию бренда работодателя и ценностному предложению. Хотя hh.индекс в 8,7 пункта свидетельствует о преодолении кадрового голода, однако по ряду отраслей он сохраняется [4], и образование относится к одной из них.

Ценностное предложение средней образовательной школы, как и вопросы удовлетворенности трудом педагогических работников среднего школьного образования, редко становятся предметом исследований. Однако о важности этой темы говорят следующие цифры. По данным аналитического доклада НИУ ВШЭ, в 2025 году в общеобразовательных организациях среднего общего образования Российской Федерации трудилось 1132,5 тыс. педагогов [19], что составляет 2,1% от численности занятых в экономике. Кроме того, есть тенденция к ежегодному сокращению численности педагогов. По прогнозу баланса трудовых ресурсов Минтруда России на 2025-2027 годы в целом в сфере образования потребуется 5,6 млн. человек [16]. Учитывая важность и значимость труда педагогических работников для всего общества, проблемы, связанные с нехваткой и дефицитом специалистов в сфере образования, а также стремительным старением педагогов, необходимо этот пробел восполнять и заниматься, в том числе, изучением удовлетворенности трудом.

Не редко приходится слышать о необходимости мер по повышению социального статуса профессии педагога и привлечению их в профессию. На наш взгляд, нужно начинать с бренда образовательного учреждения как работодателя. Существует представление, что бренд работодателя – это скорее для коммерческих компаний, заинтересованных в повышении своей конкурентоспособности через привлечение лучших сотрудников с рынка труда, однако это не является истиной. HR-бренд есть у любой компании – государственной, частной, некоммерческой, и даже, если она целенаправленно не занимается его развитием, то он будет формироваться стихийно и, к сожалению, не всегда в положительном ключе. Таким образом, образовательные учреждения также имеют свой HR-бренд и ценностное предложение для сотрудников. Поэтому необходимо разобраться в проблеме привлекательности школы для настоящих и будущих учителей.

Методические основы исследования

Тема бренда работодателя давно исследуется в работах отечественных и зарубежных авторов. Еще в 1990-х годах вопросами HR-брендинга занимался Саймон Бэрроу, работы которого были опубликованы в Journal of Brand Management [20]. Позднее, в 2000-е годы, Саймон Бэрроу совместно с Ричардом Мосли провели серьезное исследование, посвященное бренду работодателя, которое нашло отражение в монографии «Лучшее из бренд-менеджмента в работу с кадрами» [10].

Среди отечественных экспертов в вопросах бренда работодателя можно особо выделить Н. А. Осовицкую, автора книг «HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России» и «HR-брендинг: лучшие практики десятилетия» [12, 13]. Также исследованиями в области HR-бренда занимались Пеша А. В., Рудько О. С. [14, 17]. По оценке эффективности бренда работодателя интересны работы Кульковой И. А. и Козарезовой Е. И. [8].

Отдельные элементы ценностного предложения работодателя были охвачены комплексными исследованиями по различным вопросам развития системы среднего, высшего и дополнительного образования, проводимыми Центром экономики непрерывного образования Института прикладных экономических исследований РАНХиГС (ЦЭНО ИПЭИ РАНХиГС) под руководством Клячко Т. Л. [5]. В рамки исследования попадали вопросы оплаты труда педагогов среднего образования, удовлетворенности размером заработной платы, факторы привлекательности работы в школе [6, 7]. Однако ценностное предложение работодателя и HR-бренд в предмет исследования не входили. Нами была предпринята попытка изучить ценностное предложение такого работодателя как частное образовательное учреждение (ЧОУ).

Определим соотношение понятий «HR-бренд» и «ценностное предложение работодателя».

Ценностное предложение работодателя (EVP — от англ. Employer Value Proposition) и HR-бренд тесно связаны между собой, однако не тождественны. EVP является базовым внутренним инструментом в построении внешнего HR-бренда, и позволяет добиться работодателю ряда преимуществ, например, повысить лояльность действующих сотрудников компании, снизить текучесть персонала, снизить расходы на поиск сотрудников, тем самым создать привлекательный HR-бренд для потенциальных соискателей. Именно благодаря сильному EVP можно сделать HR-бренд убедительным и наполненным.

EVP – это набор ключевых преимуществ, которые организация предлагает сотруднику в обмен на навыки, усилия и время [12]. Нужно учитывать, что ценностное предложение работодателя оказывает положительное влияние как на действующих, так и на потенциальных сотрудников организации [14].

Рис. 1. Элементы ценностного предложения работодателя

Источник: составлено авторами

Все представленные на рис. 1 элементы EVP имеют равноценную значимость и могут быть дополнены в зависимости от специфики организации. Важно, чтобы все эти элементы были ясны, понятны и совпадали с ожиданиями сотрудников. Далее, оценивая ценностное предложение работодателя, сотрудники сверяют их со своими личными ценностями и убеждениями, и при высоком уровне совпадения демонстрируют свою лояльность работодателю (eNPS – Employee Net Promoter Score). Таким образом, ценностное предложение работодателя (EVP) и лояльность сотрудников работодателю (eNPS) являются звеньями одной цепи на пути формирования HR-бренда.

Цель исследования: выявить ценностное предложение работодателя (EVP) частного образовательного учреждения для его дальнейшего мониторинга и развития.

Объектом исследования выступило частное образовательное учреждение, занимающееся реализацией программ дошкольного, начального, основного общего и среднего общего образования. ЧОУ было запущено в 2020 году. Контингент сотрудников в 2025 году оставил 374 человека, из них 253 человека относятся к категории педагогических сотрудников, 60% из которых имеют стаж работы в ЧОУ до 3 лет.

В марте-апреле 2025 года был проведен опрос методом анкетирования с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников, а также определения показателя лояльности сотрудников работодателю (eNPS). Это позволило сформулировать ценностное предложение работодателя. Паспорт исследования представлен в табл. 1.

Таблица 1

Основные характеристики исследования в ЧОУ

Исследование проводилось методом анкетирования. В исследовании приняли участие 290 человек, что составляет 77,5% от всего коллектива организации. В выборку попало подавляющее большинство сотрудников, причем педагогический персонал, составляющий кадровое ядро организации, был опрошен на 100%. Доверительный интервал выборки составил ±2,18%, поэтому выборку можно считать репрезентативной.

77,6% участников опроса были женщины, что в целом характерно для образовательных организаций, где доля женщин может доходить до 89% [3]. Большинство респондентов находятся в возрасте от 31 до 50 лет.

Средний возраст педагогических работников организации составил 38 лет, что свидетельствует об относительно молодом кадровом составе, тогда как в среднем в России средний возраст учителя составляет 45-46 лет [15].

В ходе исследования удовлетворенности сотрудников в организации был применен опросник удовлетворенности работой P. E. Spector (Job Satisfaction Survey, JSS), включающий 9 параметров (всего 36 вопросов): заработная плата, переменная часть вознаграждения и дополнительные льготы, возможности продвижения, взаимоотношения с коллегами и руководством, условия выполнения работы и ее характер, информирование.

Опросник Спектора был выбран по следующим причинам. Во-первых, он ориентирован на конкретные элементы рабочей среды, позволяет выявлять в ней узкие места. Во-вторых, результаты этого опросника легко интерпретировать и использовать в управленческих решениях. В-третьих, он больше подходит для исследования рабочих процессов. В-четвертых, эта методика подходит для регулярного мониторинга и наблюдения за динамикой процесса, что в целом соответствует нашим ожиданиям.

Результаты исследования

Анализ полученных результатов показал, что в среднем уровень удовлетворенности сотрудников составляет 66% (рис. 2). Однако в разрезе отдельных направлений удовлетворенность сильно отличается.

Рис. 2. Результаты опроса сотрудников на предмет удовлетворенности различными аспектами работы в организации (по методике Спектора)

Источник: составлено авторами по результатам исследования

Удовлетворенность такими элементами рабочего процесса, как характер работы, информирование сотрудников о жизни компании, дополнительные льготы, взаимоотношения с руководством и коллегами находится в диапазоне от 70% до 80%. Среди льгот наибольшую популярность имеют корпоративный транспорт, наличие кухни, компенсация питания. Также сотрудников привлекает возможность профессионального обучения и стабильная, своевременная зарплата. Однако, что касается уровня вознаграждения основного и дополнительного, условий работы и возможностей продвижения, то эти параметры оказались ниже 60%.

Полученная картина не совсем совпадает с параметрами выбора работодателя соискателями. Так, в топ-5 факторов при выборе работы входят заработная плата, финансовая стабильность, гарантия занятости, приятная рабочая атмосфера и баланс работы и личной жизни [18].

Если по гарантиям, финансовой стабильности и рабочей атмосфере рассматриваемое учреждение соответствует запросам персонала, то по уровню заработной платы наблюдается несоответствие. Мы не включали в исследование конкретный уровень вознаграждения педагогов в ЧОУ, однако известно, что он не выходит за границы среднего по рынку, т. е. он сопоставим со средней заработной платой учителя в государственном учреждении общего среднего образования.

Вознаграждение школьных педагогов традиционно является камнем преткновения заинтересованных сторон. Так, мониторинг ЦЭНО ИПЭИ РАНХиГС 2020 года показал, что 68,3% учителей отмечали, что их так или иначе не устаревает размер заработной платы, против 31,7% тех, кого он полностью, либо скорее устраивает [7]. В тоже время, высокая неудовлетворенность заработной платой среди педагогов наблюдается на фоне достаточно высокого соотношения средней заработной платы педагогических работников школ к среднемесячной начисленной заработной плате наемных работников в организациях, у индивидуальных предпринимателей и физических лиц. Практически во всех субъектах Российской Федерации он составляет 100% и выше (в среднем по России – 103,2%) [7, С. 53].

Такое положение дел можно объяснить повышением нагрузки на педагогов и изменением содержания труда. Как отмечает коллектив авторов из Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ), за период с 2016 г. по 2024 г. педагогическая (учебная) нагрузка учителей в среднем по России выросла с 1,2 до 1,44 ставки [19].

Анализ нормативных актов позволил сделать вывод о том, что увеличился общий объем функций учителя, не относящихся напрямую к планированию и проведению уроков; добавились требования фокусировки на формировании метапредметных компетенций (в том числе, через развитие функциональной грамотности); добавлено требование использования цифровых платформ, в том числе в контрольно-оценочной деятельности; в воспитательной функции учителя конкретизировано развитие гражданственности, личностных качеств [19, с. 38-44].

Невысокий показатель удовлетворенности заработной платой объясняется не только ростом педагогической нагрузки, но и зарплатным разрывом между образованием и сферами деятельности, которые не предполагают наличия специальных знаний, умений, навыков при высокой ставке оплаты труда, например курьеры и водители такси.

Следующим этапом исследования было определение лояльности сотрудников к работодателю (eNPS). Определив количество сторонников, критиков и нейтральных сотрудников (методом анкетного опроса), мы вычислили eNPS, равный 42% (рис. 3).

Рис. 3. Результат исследования лояльности сотрудников к работодателю (eNPS), %

Источник: составлено авторами по результатам исследования

Если eNPS находится в диапазоне от 30% до 70%, это считается хорошим показателем лояльности и вовлеченности. Однако, учитывая, что нейтральные сотрудники могут перейти в категорию критиков, тогда eNPS начнет снижаться и быстро достигнет критической отметки. Поэтому резервы для роста данного показателя есть и их нужно задействовать.

Необходимо рассмотреть возрастную структуру сторонников, критиков и нейтральных сотрудников (табл. 2).

Таблица 2

Распределение респондентов по возрастам

Из табл. 2 видно, что критики в основном находятся в возрастной категории от 20 до 50 лет. Нейтральные сотрудники есть во всех возрастных категориях, но по большей части в возрасте от 20 до 30 лет. Сторонников организации большинство по всем возрастным категориям, однако в возрасте 30+ их больше. В старшей возрастной категории 50+ доля сторонников выше и показатель лояльности к работодателю максимальный – 56%. Это связано с тем, что с возрастом люди больше ценят коллектив и стабильность в работе, реже рассматривают возможности ухода в другую организацию. Тогда как в молодой возрастной категории трудовое поведение отличается высокой мобильностью и активным поиском занятости не только в одном профессиональном направлении. Молодые специалисты нередко склонны пробовать себя в других профессиях, развиваться в направлении поликарьеры, осваивать параллельные виды деятельности, в том числе, не связанные с образованием.

Чтобы измерить направление и силу линейной связи между показателями, нами был рассчитан коэффициент корреляции Пирсона. Коэффициент корреляции показал, что есть прямая зависимость лояльности сотрудников от психологического климата в коллективе, взаимоотношениями с руководителем, информированностью. Зависимость eNPS от вознаграждения, условий и характера работы, возможностей продвижения прослеживается, однако корреляция слабее.

Далее проведем анализ совпадения организационных ценностей и личных ценностей сотрудников. Важность исследования мисси и ценностей организации подчеркивают Леднева С. А. и Леднев К. С. По их мнению, «через миссию, систему корпоративных ценностей организация помогает сотруднику осознать не только свой вклад в деятельность данной компании, но и пользу, которую он приносит обществу в целом» [9, С. 41].

Миссия ЧОУ – обеспечить молодому поколению успешный социальный старт на основе технологии жизненного выбора, предоставить детям равные возможности в достижении социального успеха. Главная цель педагогов ЧОУ – не только дать детям образование, но и научить ответственно распоряжаться жизнью, ставить цели и достигать их, решать жизненные задачи и планировать свою деятельность.

По результатам опроса 98,3% сотрудников поддерживают и разделяют миссию организации. По количеству упоминаний было выявлено, что в первую очередь большинство сотрудников осознают и ценят причастность к крупному социально значимому проекту, направленному на помощь детям, поддержку семейных ценностей (рис. 4).

Рис. 4. Ценности, разделяемые сотрудниками ЧОУ

Источник: составлено авторами по результатам исследования

На втором месте находится высокий уровень организации внутренних процессов, содержательность работы, применение новых инновационных подходов в работе, возможности профессионального развития.

Больше 30% сотрудников отметили профессиональный, в тоже время открытый коллектив, где можно найти поддержку. В конечном итоге, были отмечены такие особенности культуры организации, как нацеленность на созидание, поддержку, взаимовыручку, саморазвитие, взаимодействие и доверие, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свои проекты.

Трудовые ценности сотрудников и организации в целом совпадают. Как отмечает Балашова Н. В. трансформация трудовых ценностей работников происходит под влиянием таких управленческих факторов, в как корпоративная культура, стиль управления, кадровая политика организации [2]. Эти факторы нужно учитывать при формировании и развитии ценностного предложения работодателя.

Рис. 5. Внешнее и внутреннее ценностное предложение работодателя

Источник: составлено авторами по результатам исследования

Внутреннее EVP включает миссию и ценности ЧОУ, разделяемые всеми сотрудниками. Его важными элементами являются культура организации, характер взаимоотношений с руководителем и коллегами, система вознаграждения и корпоративных льгот. Возможности профессионального развития, организация рабочих процессов и полная информированность персонала также вносят немалый вклад в формирование внутреннего ценностного предложения. Внутреннее EVP плавно переходит во внешнее: значимый инновационный и социальный проект с высокой организацией условий труда. Можно сделать вывод о том, что ценностное предложение работодателя сформировано, наполнено, реализуется во внутренней и внешней политике организации и разделяется ее сотрудниками.

Показатель eNPS в 42%, как и уровень удовлетворенности работой в организации в 66%, свидетельствуют о высокой оценке EVP со стороны сотрудников. Заработная плата, как элемент ценностного предложения ЧОУ, вызывает обеспокоенность. Она может быть фактором повышенной текучести кадров в будущем, поэтому необходимо предпринимать меры по ее переоценке.

Заключение

Авторы выявили ценностное предложение работодателя, оценили на сколько ценности разделяются персоналом. Определили, что уровень удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы в организации довольно высокий и составляет 66%, а показатель лояльности сотрудников к работодателю (eNPS) находится на уровне 42%. Исследование позволило увидеть направления дальнейшего развития ценностного предложения работодателя, а также подсветить моменты, на которые нужно обратить внимание в перспективе. В настоящее время в ЧОУ реализуются комплексные планы развития коллектива, поэтому следующим этапом исследования будет мониторинг приведенных показателей после реализации планов социального развития организации. Также нужно оценить HR-бренд ЧОУ в целом, проведя не только внутреннюю, но и внешнюю оценку среди потенциальных соискателей.