Методологические основы построения гибких структур организаций

Введение

В последнее время компаниям достаточно сложно реализовывать проекты, а технологии развиваются так быстро, что компания не в состоянии своевременно реагировать на внешние и внутренние изменения окружающего среды. Поэтому важным значением выступают матричные структуры, с помощью которых компания может повысить взаимодействия между структурными подразделениями и реагировать на изменения среды. Все это подчеркивает значимость гибкой, адаптивной, эффективной деятельности компании в целях эффективного управления проектами.

Стоит подчеркнуть, что под значимым фактором, воздействующим положительно на деятельность компании, определяется инновационная деятельность, которая обеспечивает конкурентоспособность и эффективность, а также имеет возможность обучать своих сотрудников и применять на производстве новые инновационные технологии.

Основная часть

Как считает автор Чернышева Л.А., гарантией своевременного выполнения всех требований руководителя, четкого обеспечения работы регламента функционирования предприятия является эффективно внедренная организационная система. Разработка и внедрение организационной системы должны предусматривать корректность взаимоотношений между членами коллектива, четкое распределение нагрузок и полномочий [13] (Chernysheva, 2015).

По мнению автора Латфулина Г.Р., организационное строение компании – это когда отдельные элементы функционируют в тесном взаимодействии, подчиняясь единой цели – обеспечить нормальную работу для четкого выполнения всех поставленных задач для дальнейшего развития бизнеса. Автор считает, что организационная система всех предприятий, обязательно включает две структуры: управленческую и производственную [5] (Gromova et al., 2018).

Управляющая структура содержит должности, которые связывают руководство и органы управления. В уставе компании, дополнительных должностных инструкциях, специально разработанных положениях обязательно приводится перечень все отделов, подразделений, служб и их должностные обязанности. Определение организационной системы, по мнению Мищенко Е.С., есть комплексные и устойчивые отношения между двумя системами: управляющей и управляемой [7]. Реализация этого принципа выполняется в конкретных формах, которые присущи данной компании, и помогают эффективно продвигаться намеченным рубежам. С точки зрения Асаул А.Н., понятие «организационная структура» – это полный комплект всех работающих подотделений, которые имеют взаимозависимые связи, участвуют в разработке, проектировании, обосновании и принятии решений по управлению компанией [2] (Asaul et al., 2018).

Принимая во внимание вышеприведенные высказывания, сделаем обобщение – организационная структура управления организации включает целый комплекс связей, выстроенных по принципу иерархии в разных направлениях. Это могут быть вертикальные, горизонтальные, диагональные связи между руководителем и отделами, каждым исполнителем, работником. Главное в этой стратегии – нахождение наиболее краткого и эффективного пути для выполнения поставленных задач в работе этой компании.

Развитие организационной структуры предопределено и должно совмещаться с политикой современных организаций, помогать им в продвижении поставленной цели, одновременно соответствовать всем нормам внешних условий и внутреннего окружения в продвижении бизнеса.

Проектная организационная структура определяется в качестве определенной структуры, которая нацелена на обеспечение эффективного управления одновременным выполнением в компании различных крупных проектов. При этом для каждого из данных проектов требуется обеспечить то или иное воздействие, характеризующееся непрерывным координирующим и интегрирующим свойством, при различных строгих ограничениях по таким критериям, как расходы, сроки выполнения работ и уровень их качества. Под каждый проект фиксируется выделение различных ресурсов, связанных с трудовыми и финансовыми аспектами, которыми распоряжается его руководитель. Любой проект характеризуется собственными структурными особенностями, и в процессе управления проектом определяются цели, формируется структура, планируются и организовываются различные работы, координируются те или иные действия исполнителей.

По сути, проектная организационная структура, которая представлена на рисунке 1, определяется в качестве системы определенного количества параллельных структур, характеризующихся функциональностью. Ее отличительная особенность заключается в том, что при ней важную роль играют достижения проектных целей, интеграция, осуществляемая в горизонтальном направлении, а также временная характеристика данных структур.

Рисунок 1. Схема проектной организационной структуры

Источник: [9] (Raychenko et al., 2007).

Одна из форм управления проектом заключается в образовании спецподразделения, определяемого проектной командой, работа которой осуществляется на временной основе. Команда данного проекта, как правило, состоит из сотрудников различных профессий, в т.ч. и по управленческой деятельности, имеющих высокий квалифицированный уровень. По окончании проектных работ происходит распад структуры и переход сотрудников в новую структуру проекта, а в случае работ, связанных с контрактом, – их увольнение [11].

Руководитель проекта имеет все права по управлению подразделениями, которые находятся у него в подчинении, и не имеет в подчинении подразделения, которые непосредственно не относятся к проектной подготовке. Данная структура дает возможность реализации положительных сторон фактора единства организации работ и единоначалия.

Структура организации проекта характеризуется собственными плюсами и минусами (табл. 1).

Таблица 1 Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Использование чисто проектных структур обычно фиксируется с той целью, чтобы посредством них решать какие-либо задачи, характеризующиеся особенно крупными масштабами. Расходы, связанные с дублированием уже имеющихся в организации служб в проектной управленческой структуре, определяются в качестве нерациональных при реализации проектов менее крупного размера. В таких проектах, характеризующихся сравнительно небольшими размерами, их руководитель может являться консультантом высшего руководства организации. Также координация реализации проекта может осуществляться кем-нибудь из руководителей организации в пределах обычной структуры, связанной с линейно-функциональным аспектом [14] (Shumpeter, 1982).

Структура проекта имеет аналогию с дивизиональной структурой, при этом их основное отличие заключается во временном параметре образования структурных особенностей. Как результат, реализация проекта осуществляется в каждой компании, при этом далеко не каждая компания характеризуется наличием организационной структуры проекта [1] (Agarkov et al., 2011).

В рамках матричной структуры закрепляются при построении организации фирмы два направления руководства, два альтернативных варианта организации (рис. 2). В ее рамках фиксируется сочетание вертикальных связей управления, относящихся к линейному и функциональному аспекту, с теми, которые осуществляются по горизонтали. Вертикальное управление определяется в качестве управления структурными подразделениями организации, связанной с функциональным и линейным аспектом. Горизонтальное управление является управлением определенными программами, проектами, в которых концентрируются лучшие ресурсы, в том числе человеческие, разных подразделений организации.

Рисунок 2. Схема матричной организационной структуры

Источник: [2] (Asaul et al., 2018).

В наиболее частых случаях матричная структура представляет собой наложение структуры проекта на постоянную для указанной организации управленческую структуру, связанную с линейно-функциональным аспектом. Зачастую формирование такой разновидности структуры производится в результате постепенного изменения дивизиональной структуры, она может образоваться при наложении функциональной структуры на дивизиональную. Происходит образование как бы двойной структуры (матрицы), которая определяется в качестве решетчатой организации, построенной в соответствии с принципиальным положением двойного подчинения исполнителей.

Несмотря на вышеуказанные преимущества исследуемой разновидности управленческой структуры, следует подчеркнуть факт скептического отношения к нему определенных экспертов и, в первую очередь, практиков. Зачастую рассмотрение разработки структуры матрицы производится в качестве достижения совершенствования теории управления, реализация которого в практической плоскости характеризуется определенными сложностями.

В случае применения таких схем основной проблемный аспект процесса управления будет заключаться в достижении бесконфликтности управленческой деятельности: обеспечении нужного доступа к определенным ресурсам, без создания каких-либо трудностей. В данном случае основание сути матричного управления и важнейшего требования к управленческой организации как раз и состоит в строгом согласовании интересов руководителей, которые претендует на доступ к конкретным ресурсам.

Структура организации матрицы характеризуется собственными преимуществами и недостатками (табл. 2) [3].

Таблица 2 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Сетевая структура определяется в качестве объединения организаций в интересах реализации того или иного проекта. Указанная структура является современным подходом к департаментализации, которая направлена не внутрь компании, а вовне ее. Организации, которые входят в сеть, могут принадлежать одной либо разным сферам или компаниям, однако в качестве субъектов указанной сети они имеют соответствие с общими положениями и интересами. На рисунке 3 отражена схема сетевой управленческой структуры [4] (Bykova, 2003).

Рисунок 3. Схема сетевой организационной структуры

Источник: [6].

Основа формирования сетевой структуры определяется возможностью фокусирования всех ресурсов на приоритетных для себя сферах, на своих уникальных процессах, составляющих ключевые компетенции. При этом выполнение других непрофильных или не определяющих ключевые компетенции разновидностей деятельности необходимо поручить независимым контрагентам (прочим организациям). Поэтому организация может эффективно функционировать при применении меньшего количества ресурсов. По окончании проекта происходит разъединение его участников для обретения ими статуса составляющих новой ценностной сети в пределах следующего проекта. Осуществление координации сетевых организаций производится посредством рыночных механизмов (аутсорсинга, тендерного механизма, аутстаффинга) вместо методов командно-административного типа.

Таблица 3 Преимущества и недостатки сетевой организационной структуры

Сетевая структура организации характеризуется собственными положительными и отрицательными аспектами (табл. 3).

Также в рамках сетей, разработка которых была осуществлена относительно недавно, предполагается более действенная и заинтересованная роль членов. Кроме всего прочего, во все большем количестве сетевых отраслей объединяются организации, которые основаны на кооперации между различными участниками группы и взаимном их владении акциями [8] (Razu et al., 2010).

Необходимо подчеркнуть, что сетевые управленческие структуры наиболее эффективно применяются в следующих сферах [10]:

· Производство компьютеров, ПО, индустрия электронного типа.

· Интернет-бизнесы (торговая деятельность, предоставляемые услуги).

Виртуальная структура определяется в качестве модификации сетевой структуры. Ее построение производится на взаимодействии независимых партнеров, определяемом временной характеристикой, деятельность которых координируется и объединяется с применением новейших ИТ. Именно благодаря использованию информационных технологий вместе с сетевыми структурами во многом были сформированы виртуальные организации, поскольку при этом становится необязательным физическое присутствие менеджеров на рабочих местах.

В рамках данной структуры рассмотрение сотрудника производится не с точки зрения занимаемой им должности, в качестве не функционера, а потенциального ресурса, состоящего из знаний и умений, доступных для всех участников организации. Для виртуальной компании в формальном аспекте играют роль исключительно содержание и доступность ресурса. При этом происходит обмен данными между участниками виртуальной команды и принятие ими различных коллегиальных решений в онлайн-режиме. При этом область делового сотрудничества включает организационные ресурсы как внутреннего, так и внешнего характера (в т.ч. поставщиков и потребителей).

Виртуальная структура организации характеризуется собственными плюсами и минусами (табл. 4).

Таблица 4 Преимущества и недостатки виртуальной организационной структуры

По сути, виртуальная организационная структура является стратегическим альянсом определенного количества групп участников, заключение которого производится для достижения конкретных целей. Применение партнерами собственных ключевых компетенций связано с необходимостью выполнения бизнес-задачи в более высокоскоростном режиме, с большей эффективностью и с меньшими затратами. Работа в команде и становится главным фактором бизнеса, при котором создается новый продукт или вводится в оборот новая услуга. Она способствует обеспечению выхода на новые рынки, привлечению дополнительных ресурсов и распространению новых форм и способов организации производства и управленческой деятельности.

Все вышеуказанное приводит к заключению об эффективности адаптивных организационных структур при внешней динамичности и непредсказуемости, наличии определенных сложностей в рамках трудового процесса, а также инновационном характере производимой деятельности.