Наставничество: история и современность, проблемы и возможности, отечественный и зарубежный опыт

Введение.

В современных научных исследованиях уделяется особое внимание различным аспектам развития компаний, особенно тем, которые влияют на повышение их конкурентоспособности в условиях постоянных изменений во внешней среде. В частности, на первый план выходят вопросы социального, экологического, технологического и информационного развития, которые считаются наиважнейшими для динамичного и устойчивого развития любого хозяйствующего субъекта. В то же время не упускаются из виду такие факторы, как образование и человеческие ресурсы. В последние годы в Российской Федерации происходят значительные и серьезные изменения в этих областях. Эти сдвиги носят положительный характер, а именно осознается роль наставничества, которое должно дополнять образование и усиливать конкурентные преимущества как отдельной компании, так и всего государства.

В главу 55 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) добавлена статья 351.8 с названием «Особенности регулирования труда работников, выполняющих работу по наставничеству в сфере труда» (введена Федеральным законом от 09.11.2024 N 381-ФЗ [22]), в этой статье дано определение наставничества: «Наставничество в сфере труда (далее - наставничество) - выполнение работником на основании его письменного согласия по поручению работодателя работы по оказанию другому работнику помощи в овладении навыками работы на производстве и (или) рабочем месте по полученной (получаемой) другим работником профессии (специальности)» [17].

Основная часть

История и современность

Наставничество, как социальный институт, известен еще с древних времен. Например, в Древнем Китае существовало большое разнообразие философских школ, которые были неотрывно связаны с передачей знаний от учителя к ученику: конфуцианство, даосизм, школа Мо-Цзы и т.д. Эти школы продолжали развиваться и в Средневековье, они дожили до наших дней и продолжают изучаться и в наше время [11]. Если же обратить свой взор на другую часть Евразии и посмотреть на Древнюю Грецию, то и там уже видна фигура наставника и учителя. Так, мифический Одиссей поручает воспитание своего сына Телемаха Ментору, имя которого после становится нарицательным. В дальнейшем слово «ментор» станет синонимом для слов наставник, учитель, педагог. Одним из известнейших учителей того времени был Аристотель – наставник Александра Македонского [23].

Но на определенном этапе истории фигуры наставника и учителя как бы сливались в одном лице и были нераздельно связаны. С зарождением массового производства в конце XIX – начале XX веков остро встал вопрос о подготовке кадров для больших, крупных производств. Крупное предприятие – это большое количество рабочих и сложных процессов, где каждый рабочий должен знать не просто свое место и выполнять свою работу, но и постоянно совершенствовать свои навыки, передавая свой опыт остальным коллегам. Стоит отметить, что и ранее на производствах (мануфактурах) были свои ученики, подмастерья и мастера (можно вспомнить эпоху Средних веков), но именно в XX веке зарождается массовое, поточное производство с вовлечением огромных масс людей на заводах и именно это изменило восприятие и роль наставников. Теперь каждый опытный рабочий мог рассматриваться как наставник для своих менее опытных коллег.

Примерно тогда же, в XX веке, институт наставничества уже стал безоговорочно рассматриваться, как важный фактор развития национальной экономики (а не только отдельно взятой личности или группы). В этой связи приведем в пример слова отца научного менеджмента Фредерика Тейлора касательного производительности национального труда в США из его книги «Принципы научного менеджмента». Практически с первых страниц он говорит следующее: «Однако то, чего мы все ищем, это — готовый обученный человек, которого выучил кто-то другой. Лишь тогда, когда мы в полной мере осознаем, что наша обязанность заключается в систематическом сотрудничестве для того, чтобы выучить и создать этого знающего человека, и что мы имеем полную возможность добиться этого, вместо того, чтобы охотиться за человеком, которого выучил кто-то другой — лишь тогда мы будем на пути к увеличению нашей национальной производительности» [26, с. 6].

Исходя из вышесказанного, становится понятным, что Ф.У. Тейлор имел в виду не просто образование, которое получают в специальных учебных заведениях, а именно те знания, умения и навыки, которые сотрудник (competent man) получает уже на самом предприятии во время работы. Предприятие в этом случае берет на себя ответственность за подготовку таких работников у себя, оно должно также следить за образованием своих сотрудников, всячески помогать им. Если развивать эту идею, то предположим, что в этой системе, которую предложил Ф. Тейлор, фигура наставника может рассматриваться как одно из важнейших звеньев этой системы.

В дальнейшем наставничество в США, как форма передачи знаний, стало пониматься не просто как передача опыта и умений от одного сотрудника к другому, но и как важная составляющая менеджмента. Этот период некоторые исследователи относят к 1980-ым годам [15]. К примеру, в книге «Развитие навыков эффективного общения» Лесли Рая наставничество уже воспринимается как важный инструмент, который должен в конечном итоге повлиять на развитие сотрудника в положительном ключе. Суть наставничества заключается в передаче навыков от начальника к подчиненному, причем наставничество должно стать не просто лозунгом для сотрудников, но и философией для всей компании. Оно необходимо для воспитания подрастающих кадров [9].

Наставничество в России

Теперь, обратимся к опыту наставничества в России. Традиция наставничества в России существовала давно. Например, если взять русскую иконописную школу XIV – XV веков и изучать такую знаковую для нее фигуру, как Андрей Рублев, то обнаружим среди его учителей такого малоизвестного для широкой аудитории человека, как Даниил Черный [5]. Этот факт позволяет выдвинуть предположение о наличии целых художественных артелей (объединений) на территории Руси, в которых и происходила передача знаний от учителя к ученику.

Как система обучения, наставничество широко применялось и в ремесленном деле. Роль наставника возлагалась на фигуру Мастера. Ученику же необходимо было качественно и терпеливо работать над выпускаемой продукцией и слушать своего учителя, т.е. мастера. При этом в каждом ремесле строго соблюдались свои каноны [23].

В 1813 году в Российской империи вышло постановление Министерства народного просвещения. Суть постановления: в некоторых учебных заведениях вводилась должность наставника. Наставник должен был осуществлять не только воспитание учащихся в рамках самодержавно-монархического строя, но также наблюдать и изучать своих учеников [15, 23]. Правда, здесь сталкиваемся с наставником не как с фигурой учителя, а как с тем, кто скорее всего может ассоциироваться у многих с неким надзирателем и охранителем идеологического порядка.

С развитием производства и разделением труда история наставничества в России стала переживать новый виток своего развития. Если мы опустим некоторый период в истории становления и развития данного института и сразу возьмем советский период, то обнаружим, что в советском государстве, несмотря на некоторую закрытость социально-политической системы, активно переводились труды зарубежных ученых. Например, в СССР были прекрасно осведомлены о трудах Ф. Тейлора, которого ранее цитировали в этой работе. Критическое отношение к «системе Тейлора» в СССР отражено в весьма интересной статье Бурганова Р.Ф. «Научная организация труда: история и современность» [2].

Ряд авторов отмечают, что в 30-ых годах в СССР наставничество стало приобретать именно массовый характер. Например, тогда Постановлением Президиума ВЦСПС принимается один из важных документов «О шефстве кадровых рабочих над молодыми» (1931 год) [24].

Очень интересен был послевоенный период, т.е. после 1945 года. Согласно исследованию Н.Н. Суртаевой, О.В. Ройтблат, Ж.Б. Косицыной в советский период в 50–60-ые годы наставничество развивалось «в форме шефства опытных передовых рабочих над молодыми рабочими и учащимися» [15, с .195]. Другие исследователи подмечают, что в дальнейшем, в 1960-1980-ых гг. в СССР «сложилась система наставничества рабочей молодежи на производстве и система педагогического наставничества …, которая известна сейчас как традиционное наставничество [6, с. 91]. Стоит отметить, что к концу существования СССР в стране имелась достаточно развитая система не только образования и подготовки кадров для промышленности, но и налаженная система наставничества, которая была ориентирована на то же производство и трудовое воспитание на предприятиях [19, 1].

В 1990-ые годы наставничество стало приходить в упадок. Причиной этого, как считают некоторые исследователи, стала ориентация российской экономики на зарубежные страны, на импорт, что привело к спаду и резкому сокращению выпуска промышленных товаров [1]. Сокращение выпуска продукции и дальнейший кризис 90-ых годов, как не трудно догадаться, привел к оттоку огромного количества людей из промышленности и, соответственно, уменьшению числа рабочих, т.е. потенциальных наставников для будущих поколений. Стоит упомянуть и про снижение заказов для военно-промышленного комплекса (ВПК), гражданского сектора, понижение жизненного уровня технических специалистов в ВУЗах и на самих предприятиях, что в совокупности также не добавляло позитивной картины в те годы [12].

Сегодня, в связи с острой нехваткой рабочих кадров на ряде производств (токари, слесари, слесари-инструментальщики, операторы станков с числовым программным управлением (ЧПУ) и т.д.), остро поднимается вопрос о возрождении наставничества, так как только одними знаниями, прописанными в учебниках и в рабочих инструкциях, специалист не может быть хорошо «вооружен» и подготовлен к качественному выполнению работы. (рис. 1).

Рисунок 1. Влияние теоретического материала и практического опыта на сотрудника. Источник: составлено авторами

Ситуация с наставничеством в наше время (2010-ые годы – наше время)

Началом возрождения института наставничества в России некоторые исследователи считают 2013 год. Так, в 2013 году было решено возродить данный институт и подтверждением этого стали научные исследования в области наставничества (часть из них приведена в данной статье), а в 2018 году впервые был проведен Всероссийский форум, который получил название «Наставник» [1]. За последние годы о возрождении наставничества в России также активно говорили и обсуждали в средствах массовой информации [13].

Важным событием для наставничества в России стали именно последние годы. Одним из наиболее важных событий стало Распоряжение Правительства Российской Федерации № 1264 от 21.05.2025 «Об утверждении концепции развития наставничества в Российской Федерации на период до 2030 года» [10, 8].

Наибольший интерес данного распоряжения вызывают пункты V (наставничество в сфере труда), VII (Направления развитие наставничества), IX (Риски и реализация настоящей концепции). Так, среди наиболее перспективных и полезных направлений данного распоряжения (пункт V) можно выделить [10]:

- проведение конкурсов, направленных на выявление лучших наставников и наставнических практик;

- поддержка разработки и реализации образовательных программ, направленных на развитие наставнических компетенций у наставников.

В пункте IX, который посвящен рискам данного Распоряжения можно выделить следующее [10]:

- представление государственными и муниципальными организациями в Министерство просвещения Российской Федерации недостоверной информации о достижении целевых ориентиров настоящей Концепции;

- формирование избыточной отчетности;

- снижение трудовой эффективности наставника по основному виду трудовой деятельности.

Также не стоит забывать и про материальное поощрение наставников, что должно повысить заинтересованность тех, кто непосредственно будет участвовать в данной системе. Сейчас это прямо закреплено в статье 351.8 ТК РФ [17].

Современная международная практика наставничества и виды наставничества в наше время

Стоит отметить, что развитие и совершенствование системы наставничества предпринимается во всем мире. Зарубежный опыт активно исследуется и обсуждается в российских научных публикациях в последние годы [11, 7].

Многие исследователи подчеркивают, что проблема с нехваткой инженерных кадров и, соответственно, наставников в этих сферах относится не только к России, но и ко многим развитым странам [7]. Также подмечается, что даже в высокотехнологичных и развитых странах за последние десятилетия наметились очень значительные проблемы в этой сфере. Например, в Германии в 2010-ых годах наблюдался острый дефицит инженерно-технических кадров, что оценивалось тогда в десятки тысяч вакантных мест. Большие надежды возлагались на систему привлечения иностранных специалистов [3]. В ряде работ упомянута система EngineerING Card, которая рассчитана на привлечение специалистов по востребованным профессиям. Система разработана Федерацией национальных инженерных ассоциаций Европы (FEANI) и Ассоциацией инженеров Германии [7].

Перед тем как дальше исследовать тему наставничества и рассмотреть зарубежный опыт следует для лучшего понимания этой темы провести некоторую классификацию видов наставничества. Итак, рассмотрим работы экспертов в этом направлении.

Среди последних работ, которые затрагивают тему наставничества, выделяется аналитическая статья В.В. Лихолетова и А. Г. Абдуллина «Педагог и наставник – ключевые фигуры формирования образовательно-технологического суверенитета страны». В ней авторы проводят анализ по данному направлению и приводят несколько классификаций видов наставничества. Рассмотрим одну из них. Во-первых, авторы выделяют две обобщенные модели наставничества: спонсорское наставничество (американская модель), а также развивающее наставничество (европейская модель). Так, для американской модели характерна четкое различие ролей между наставником (руководителем) и наставляемым (учеником). В этой модели наставник направляет своего протеже, а последний должен следовать за своим наставником. В европейской модели как бы стираются видимые барьеры и обе стороны (наставник и ученик) ведут себя на равных. Отношения строятся на доверии, а между заинтересованными сторонами происходит обмен знаниями по типу консультирования [7].

В целом по результатам изучения разработанных программ и стандартов по наставничеству как в России, так и за рубежом, выделяются следующие виды наставничества [25, 14]: традиционное, партнерское, формальное, неформальное, групповое, разовое (флэш-наставничество), ситуационное, скоростное, реверсивное и виртуальное наставничество. Сейчас все чаще говорится о цифровом наставничестве.

Теперь вернемся к исследованию зарубежного опыта. Рассмотрим китайский опыт наставничества в наши дни.

Если изучить систему наставничества в целом в современном Китае, то напрашивается вывод, что наряду с традиционным наставничеством в данной стране отдается предпочтение партнерскому взаимодействию между наставником и его учеником. В последние годы очень актуально виртуальное, а также флэш-наставничество [11, 4]. Все указанные виды наставничества не просто популярны в данной стране, но в основе всех этих программ используется учение Конфуция, которое пользуется большим уважением и фактически переживает новый период рождения [11].

В последнее время в Китайской народной республике (КНР), как одной из наиболее развитых стран мира, осуществляется системный подход к образованию, который включает и наставничество. Например, в последние десятилетия в системе высшего образования Китая стали происходить серьезные изменения. Так, на уровне подготовки студентов бакалавриата в 2002 году в Пекинском университете стала внедряться модель наставничества. Она нацелена на развитие первоначального интереса к исследованиям, а также на поддержку личностно-ориентированного развития подопечного. Еще ранее наставничество было внедрено на уровне подготовки в магистратуре и аспирантуре [16]. Но рассмотрим, что происходит с наставничеством в данной стране конкретно в промышленной сфере.

Так, одной из интереснейших и важных находок современного Китая, которая привлекает интерес специалистов в области педагогики, наставничества и корпоративного обучения, стало создание в КНР целой сети корпоративных университетов при крупных предприятиях [4].

В этих корпоративных университетах служащие и рабочие предприятий повышают квалификацию и получают дополнительное образование. Происходит внедрение программы по техническим специальностям. Спрос на специалистов технического характера всегда был и есть в таких сферах, как автомобильная промышленность, станкостроительная отрасль, тракторостроение, энергетический сектор [4].

Обучение на крупных предприятиях в КНР происходит как во время рабочего процесса (инструктаж, наставничество, обучение в специализированных учебных центрах), так и во вне его (курсы повышения квалификации в университетах, обучение в обучающихся компаниях, тренинги, самообразование). Также упоминаются методики по обучению, которые называются Shadowing и Secondment. Метод Shadowing (с англ. Shadow – «тень») – в этой системе новичок прикрепляется к опытному сотруднику и в течение рабочего дня изучает его действие на рабочем месте, получая при этом полноценный опыт. Метод Secondment (с англ. «командирование») – в рамках этого подхода конкретного сотрудника переводят в другой отдел или цех. Возможны случаи и по ротации сотрудников в другие филиалы, где происходит обучение и обмен опытом [4].

Что касается подготовки наставников в Германии, то здесь ряд исследователей акцентируют внимание на наличии такого закона, как «Директива о пригодности инструкторов», которая включает требования к инструкторам и описывает процедуру подготовки экзаменов. Также стоит подчеркнуть, важную роль в немецкой системе подготовки кадров для системы наставничества играет понятие «квалификация». Существует специальная квалификация (профессиональные навыки наставника, персональная ответственность наставника, его толерантность, креативность, пунктуальность, отсутствие прежней судимости и т.д.), а также профессионально-педагогическая (склонность к обучению, адаптивность наставника как педагога к изменяющимся условиям и т.д.). При этом профессионально-педагогическая квалификация должна доказываться/подтверждаться непосредственно через сдачу экзаменов на регулярной основе [21].

В американской системе подготовки кадров для промышленных предприятий также осознается важность наставничества. В различных компаниях практикуется прикрепление молодых сотрудников в индивидуальном порядке к лицам, которые берут на себя функции наставников. Эта система реализуется в компаниях Colfgate-Palmolive, Chubb & Son Insuranсe (позже известная как просто Chubb), также система наставничества практиковалась в ныне не существующей NYNEX (телефонная компания). К примеру, в компании Chubb распространено прикрепление к каждому из десяти наставников трех подшефных [18].

Одной из наиболее интересных является японская модель, которая давно перешагнула границы самой Японии и стала активно обсуждаться во всем мире. Опишем ее сильные стороны [20]:

1) подготовка рабочих на самих предприятиях до того уровня, который необходим этим предприятиям;

2) ознакомление молодых специалистов со стратегией направления развития предприятия, а также введением рабочих в курс дела касательно интеграции одного звена с другим – нацеленность сотрудников на адаптацию и понимания положения дел в компании;

3) высокая мотивация и надежда у молодых работников в следствии высокой привлекательности профессионального и дополнительного профессионального образования;

4) непрерывная подготовка и переподготовка работников, возможность освоить две-три специальности в одной и той же компании.

В то же время имеются и определенные у этой системы недостатки, если рассматривать эту систему со стороны самих рабочих. Среди них выделяются [20]:

1) кадровые внутрифирменные ротации, которые могут порой происходить с периодичностью 2-3 года;

2) зависимость будущего работника от его безупречной репутации;

3) высокая загруженность работника, так как на образование, которое является частью его работы, может уходить примерно до 8 часов в неделю в счет личного времени самого работника.

Возможности и проблемы реализации наставничества в компаниях

Так как в применении и развитии системы наставничества видятся в основном только плюсы, в таблице 1 перечислим преимущества и выявленные возможности развития наставничества в компаниях.

Таблица 1. Преимущества и возможности наставничества

Дистанционный формат наставничества особенно удобен, когда у компании есть множество филиалов в разных регионах.

Стоит указать и на возможные минусы наставничества:

- наставником может быть не каждый: нужно понимать психологию, уметь адаптироваться, брать на себя функции педагога, контролировать подопечного и т.д.:

- наставничество отнимает часть рабочего времени и рабочих сил.

Однако наравне с этим существуют некоторые риски и возможные проблемы реализации наставничества в компаниях. Возможные риски и проблемы при реализации программ по наставничеству представлены на рисунке 2.

Рисунок 3. Источники возникновения рисков и возможных проблем при реализации программы наставничества в компании. Источник: составлено авторами по результатам данного исследования, на основе изучения указанных в списке источников и личного опыта

Опишем некоторые проблемы подробнее:

- проблемы внедрения программы наставничества и поиска наставника, владеющего цифровыми компетенциями (проблемы на уровне компании – стратегические/вопросы стратегии);

- недостаток педагогических знаний, умений и навыков, педагогических способностей у наставников (проблемы с самим наставником);

- отсутствие разработанного в компании единого регламента по наставничеству (проблемы на уровне компании стратегические/вопросы стратегии);

- формальный подход к своим обязанностям (как самого наставника, так и его подопечного) в силу различных причин, например, из-за отсутствия того же регламента наставничества (проблемы как с самим наставником, так и с обучаемым);

- отсутствие согласованности между стратегией компании, ее организационной культурой и тем, что транслирует наставник своему подопечному (в том числе, отсутствие доверия к наставнику или к подопечному) (проблемы на уровне компании стратегические/вопросы стратегии);

- также сейчас наблюдается довольный сильный разрыв между подходами разных поколений к выполнению своих рабочих обязанностей, что значительно влияет на качество обучения, на реализацию программы наставничества в компании (социальный аспект);

- отсутствие четких инструментов для измерения эффективности наставничества, не продумана процедура оценки/диагностики наставничества (проблемы, связанные с оценкой);

- отсутствие желающих быть наставниками по разным причинам (недостаточная квалификация, занимает много дополнительного времени, наличие психологических барьеров у наставника, отвлечение от работы и пр.);

- отсутствие мотивации к обучению, т.к., например, не продумана система мотивации в наставничестве (проблемы как с самим наставником, так и с обучаемым);

- нежелание делиться накопленными знаниями и опытом (как показывает практика часто это возникает из-а страха потерять свое рабочее место) (проблемы как с самим наставником, так и с обучаемым).

Функций наставничества на данный момент времени выделяется множество (рисунок 3).

Рисунок 3. Основные функции наставничества в компании. Источник: составлено авторами по результатам данного исследования и на основе изучения указанных в списке источников

На основе полученных результатов проведенного исследования был разработан комплекс рекомендаций по реализации наставничества в компании.

Одной из рекомендаций является организация дня или недели, так называемого, самоуправления, когда наставник и его подопечный полностью меняются ролями, что будет способствовать не только выявлению определенных проблем, но и обмену знаниями, опытом между поколениями.

На рисунке 4 представлены рекомендации по организации процесса наставничества в компании.

Рисунок 4. Процесс организации наставничества в компании. Источник: составлено авторами по результатам данного исследования и на основе изучения указанных в списке источников

Важно уделить внимание разработке в компании чек-листов, помогающих как наставнику, так и подопечному в прохождении программы наставничества. Здесь предлагается ориентироваться как на разработки зарубежных специалистов, так и отечественных.

Зарубежные специалисты советуют начинать наставничество с ряда вопросов, касающихся [27]:

- определения ожиданий от наставничества;

- установления ролей и обязанностей;

- определение частоты встреч и формата реализации программы;

- выявление ограничений и рисков в отношении конфиденциальности

- определение контрольных точек оценки хода работы;

- установление правил действий в случае, если нет отдачи от программы;

- определение критериев оценки реализованной программы.

Также предполагается, что для более эффективной реализации программы наставничества наставники могут делиться своими профессиональными связями с подопечными (это могут быть как знакомства с квалифицированными специалистами, так и рекомендации по посещению соответствующих сообществ и мероприятий) [27].

В отечественной практике реализации наставничества упор делается на разработку системы мотивации, системы оценки эффективности наставничества и на вопросах подготовки квалифицированных наставников.

Заключение

На сегодняшней день наставничество признается одним из важных инструментов по повышению эффективности не только отдельно взятой компании, но и всей экономики того или иного государства. Существует множество различных вариантов по выстраиванию отношений между наставником и подопечным (учеником). На самом деле не так важно, как именно может происходить сам процесс взаимодействия и обучения (традиционный путь, дистанционный и т.д.), главное – это построение рабочей и эффективной модели, а точнее формирование и развитие полноценной системы наставничества на предприятиях. В рамках реализации программы наставничества в компаниях следует учитывать различные риски. Источниками этих рисков являются как сами наставники и их подопечные (ученики), так и реализуемая программа наставничества, а также компания и осуществляемая ей внутренняя и внешняя политика.

В последние годы действительно не утихают дискуссии и споры по тому как нужно выстраивать современные программы по наставничеству. Но, учитывая огромный накопленный в России опыт в данном направлении, а также постоянное изучение зарубежных исследований, в настоящее время возможно использовать самые различные форматы по обучению сотрудников на предприятиях (как традиционные, так и инновационные).

В любом случае авторы данной статьи считают, что для большей эффективности наставничество должно восприниматься не просто как передача опыта и знаний между различными поколениями сотрудников, но и как ключ к дальнейшему повышению производительности, развитию культуры и рабочих отношений на предприятиях. Поэтому программы по наставничеству следует прорабатывать и критически оценивать, выявляя слабые стороны и работая с теми рисками, о которых говорилось выше.