Стратегические ориентиры конкурентоспособности регионально значимого банка в условиях цифровой экономики

Введение

Современный рынок банковских услуг характеризуется одновременным воздействием макроэкономических, регуляторных и технологических факторов, каждый из которых способен существенно изменить конкурентную конъюнктуру. Для российских банков в настоящее время особое значение приобрели высокая стоимость фондирования, повышенные требования к качеству риск-менеджмента, ускоренная цифровизация клиентских сервисов и рост конкуренции со стороны крупных федеральных банков и дистанционных финансовых платформ. В таких условиях управление конкурентоспособностью становится ключевым императивом банка и соответственно прерогативой его стратегического менеджмента.

В среднем половина банков в стране является региональными, и, несмотря на свою незначительную долю в общем объеме активов, в отличие от банков федерального уровня они обладают целым рядом преимуществ: более высокой гибкостью подходов и клиентоориентированности (с низким уровнем формализма), способностью предлагать уникальные продуктовые линейки и создавать специализированные ниши для отраслевых клиентов, более низким уровнем риска санкционного давления, более эффективным управлением региональными рисками (front, back, inside, environmental), возможностью развиваться по индивидуальной траектории, в том числе на основе синергии при взаимодействии с региональными субъектами [15].

Перспективы цифрового развития банковской сферы задаются мировыми тенденциями цифровизации и приоритетными направления Банка России (ЦБ РФ), обозначая такие направления, как: развитие цифрового рубля, цифровых прав и цифровых платформ, создание единой биометрической системы, использование технологий SupTech и RegTech и др. [3, 24]. При этом комплексность предоставляемых банками услуг уже обеспечивается такими финансовыми технологиями, как облачные решения и блокчейн [2], и связывается с развитием технологии API, искусственного интеллекта, цифрового профиля [8].

В настоящее время продолжается процесс цифровой трансформация коммерческих банков, обусловленный не только интеграцией их традиционных и новых функций, изменением архитектуры кредитно-денежной системы и банковских бизнес-процессов [13, 26], но и периодом становлением национальной цифровой инфраструктуры финансового рынка, предусматривающей свое развитие в направлениях цифровой идентификации, цифровых платежей и цифрового обмена данными на принципах доступности услуг, безопасности и киберустойчивости, интероперабельности систем и сервисов [22]. Поэтому в условиях цифровизации коммерческий банк превращается из классического финансового учреждения не просто в финансовую [18], а в технологическую экосистему [1, 16], и вопросы обеспечения динамической конкурентоспособности при высокой турбулентности внешней и внутренней среды в сочетании с масштабом происходящих изменений приобретают особую актуальность.

Учет всех внешних и внутренних факторов и своевременная реакция на них возможна только в рамках стратегического видения и выстраивания стратегических ориентиров деятельности на основе концепции стратегической конкурентоспособности и инструментов стратегического анализа.

Овчинникова Т.И. и др. [23] рассматривают стратегическую конкурентоспособность как категорию, синтезированную на основе понятий «стратегия» и «конкурентоспособность», через призму способности организации реализовывать свои конкурентные преимущества, делая вывод о возможности ее реализации исключительно в рамках стратегического управления. В свою очередь, Шувалов Д.С. [30] дает категории «стратегическая конкурентоспособность» более емкое наполнение, рассматривая ее как интегрированную характеристику целевых ориентиров, управленческих уровней применения, инструментов анализа и механизмов развития. Переходя непосредственно к вопросу применимости категории стратегической конкурентоспособности к деятельности регионального коммерческого банка, Кудашева Ю.С. [19] считает необходимым фактором учета стратегические условия, включающие реализацию банком конкурентоспособных проектов, эффективное управление бизнес-областями и регионоориентированность.

В связи с этим, имеет смысл рассматривать стратегические ориентиры конкурентоспособности как долгосрочные приоритеты и целевые показатели компании, которые обеспечивают ее превосходство над соперниками на рынке и устойчивость в будущем. В целом такие ориентиры могут лежать, например, в плоскости обеспечения лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования, диверсификации, инновационного развития и др. Применительно к деятельности коммерческого банка стратегические ориентиры конкурентоспособности будут связаны с клиентским опытом и сервисом банка (его клиентоориентированность, скорость обслуживания, удобство каналов), качеством предоставляемых продуктов (линейка продуктов, гибкость условий), реализацией финансовых и рыночных целей (рентабельность, доля рынка, финансовая устойчивость), внедрением технологий и инноваций (цифровизация, безопасность, искусственный интеллект (ИИ, AI)).

Зеленева Е.С. и Дедикова Е.Р. [14] предлагают формировать бизнес-стратегии банка на основе сравнительного анализа финансовых показателей (доходности, структуры активов и пассивов) банков-конкурентов. Марусинина Е.Ю. и Вихлянцева Н.А. [21] задействуют исключительно арсенал классических инструментов стратегического анализа: PEST- и SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера, формируя на их основе набор стратегических альтернатив для исследуемого банка. Бурдина Л.А. и Мельникова А.С. [4] в своем исследовании считают правомерным определять стратегические направления развития коммерческого банка с использованием методологии SWOT-анализа. Такого же подхода придерживаются в своей работе Хабибуллина И.И. и Хусаинова Е.А. [28], дополняя SWOT-аналитику сравнительным конкурентным анализом на основе трех экономических показателей: валюты баланса, абсолютной и относительной долей рынка. Последний подход видится более комплексным и обоснованным с точки зрения разработки стратегических направлений развития банка.

Конкурентоспособность банка может быть оценена разными способами, чаще всего используется компаративно-рейтинговый подход, строящийся на сравнительном анализе показателей деятельности исследуемого банка с банками-конкурентами. При этом существует значительный разброс в спектре анализируемых показателей. Например, в одном из исследований [20] предлагается оценивать конкурентоспособность банка на основе расчета пяти относительных финансовых и экономических показателей. Авторами другого исследования [29] для определения конкурентоспособности регионального коммерческого банка была разработана интегральная оценка, объединяющая ряд количественных (абсолютных и относительных) и качественных показателей деятельности банка. Нестандартный подход представлен в работе Колосковой Н.В и Чистякова А.А. [17], где авторами предлагается методика расчета композитного рейтинга банка, построенного на основе рейтингов масштаба, качества и деловой активности банка, базирующихся на абсолютных и относительных показателях и данных рейтинговых агентств. Можно согласиться с выводами Рамзаевой Е.П. [27] о необходимости применения комплекса методик для обеспечения максимальной достоверности получаемого результата оценки конкурентоспособности банка. Однако следует отметить, что при выборе нескольких методик следует руководствоваться принципом необходимости и достаточности во избежание избыточных затрат на проведение стратегической аналитики.

По мнению автора, методологию оценки конкурентоспособности банка должна подразумевать расчет интегрального показателя, например, по таким направлениям, как масштаб и доля рынка (активы, клиентская база), финансовая надежность (рейтинги кредитных агентств), уровень цифровизации и инноваций (внедрение ИИ, экосистемные сервисы). Также следует учитывать общеизвестное деление показателей банка на группы обязательных (норматив достаточности капитала Н1.0, рентабельность активов ROA), финансовых, определяющих эффективность (рентабельность собственного капитала ROE, доля рынка) и инфраструктурных (обслуживающая сеть: банкоматы, отделения) показателей.

Компаративный анализ конкурентоспособности

ПАО «АК БАРС» БАНК ‒ крупнейшая системообразующая кредитная организация Республики Татарстан (РТ), входящая в ТОП-20 крупнейших кредитных организаций России [12]. К конкурентным преимуществам банка прежде всего следует отнести глубокую интеграцию с правительством РТ, обслуживание ключевых республиканских предприятий, развитую линейка исламского банкинга и знание локальной специфики. Банк обладает высоким региональным доверием, однако ограничен региональным масштабом (около 65 % кредитного портфеля сконцентрировано в домашнем регионе). Деятельность банка характеризуется глубокой интеграцией в экономику региона, поддержкой местных социальных и инфраструктурных проектов, лояльной базой постоянных вкладчиков.

Продуктовый портфель Ак Барс Банка диверсифицирован: ипотечное кредитования и займы корпоративному сектору формируют основной поток процентных доходов, автокредитование обеспечивает стабильный комиссионный доход при умеренном риске. Такая структура снижает чувствительность финансового результата к колебаниям в каких-либо отдельных сегментах. Имеющаяся филиальная сеть достаточна для удержания лидерства в местном регионе, однако для экспансии в соседние субъекты РФ ее масштаб потребуется наращивать.

Далее был проведен сравнительный анализ исследуемого банка с другими участниками регионального рынка на основе данных финансовой отчетности банков за 2025 г. и расчетного значения интегрального показателя конкурентоспособности. В качестве объектов компаративного анализа был выбран ряд банков с разделением на два уровня: федеральный и региональный уровня. Критериями отбора выступали масштаб деятельности, география присутствия и структура бизнеса.

Федеральный уровень представлен ПАО «Сбербанк России», Банком ВТБ (ПАО) и АО «ТБанк». Первые два являются системно значимыми банками с государственным участием и контролируют наибольшую долю рынка вкладов и кредитования в стране. Т-Банк интересен для анализа реализацией полностью дистанционной модели обслуживания без стационарных отделений. Сбербанк является абсолютным лидером розничного и корпоративного сегментов в РТ с наибольшей долей активных клиентов и максимальным объемом вкладов. К его конкурентным преимуществам относятся: мощная цифровая экосистема, широчайшая сеть банкоматов и отделений даже в отдаленных районах РТ, высокая скорость проведения операций и спецпредложения по зарплатным проектам. Банк ВТБ ‒ второй по величине игрок в регионе, активно наращивающий базу за счет интеграции новых клиентских потоков и корпоративного кредитования. Конкурентные преимущества проявляются в виде сильных позиций в крупном корпоративном бизнесе, выгодных условий по флагманским розничным продуктам (включая накопительные счета и ипотеку) и развития транзакционного бизнеса. Т-Банк является лидером дистанционного обслуживания в республике, удерживающим высокую долю рынка без развернутой сети физических отделений. Среди конкурентных преимуществ банка ‒ абсолютная цифровизация, передовое мобильное приложение, удобный сервис для ИП и самозанятых, агрессивный и технологичный кэшбэк-сервис, у него наиболее высока конкурентоспособность в розничном сегменте благодаря сильному финтех-подходу и бесшовным экосистемным сервисам.

Региональный уровень представлен банками, зарегистрированными в Республике Татарстан: АО Банк «Аверс», АКБ «Энергобанк» (АО), АКИБ «АКИБАНК» (ПАО) и ООО КБЭР «Банк Казани». Данные банки действуют в Татарстане и «пересекаются» с Ак Барс Банком по клиентским сегментам. Банк «Аверс» является вторым банком республики по величине активов и ориентирован на обслуживание промышленных и корпоративных клиентов, проводит консервативную политику с высоким запасом капитала. Акибанк, зарегистрированный в г. Набережные Челны, занимает устойчивые позиции в корпоративном кредитовании. Энергобанк входит в число ведущих региональных банков Татарстана и систему страхования вкладов, ориентирован на малый и средний бизнес и «розничные» услуги. Банк Казани представляет собой локального казанского игрока, также сфокусированного на работе с малым и средним бизнесом (МСП) и обслуживании населения региона.

В качестве показатели для сопоставления и последующего расчета были выбраны: размер активов, чистая прибыль, рентабельность активов (ROA) и капитала (ROE), достаточность капитала (Н1.0), количество банкоматов.

Сравнение с федеральными конкурентами, представленное в таблице 1, позволяет сделать вывод, что Сбербанк и ВТБ, обладающие государственным участием и статусом системно значимых структур, формируют полюс масштаба: их «отрыв» от Ак Барс банка по активам составляет 57 и 29 раз соответственно, по чистой прибыли ‒ 93 и 16 раз. Данная разница не является индикатором неэффективности регионального банка, а отражает разную природу сравниваемых институтов – федеральные гиганты аккумулируют ресурсы принципиально иного порядка и охватывают всю территорию страны. Если говорить о полюсе эффективности (ROE), то здесь безусловный лидер ‒ Сбербанк (21,88 %), за которым следует Ак Барс Банк (17,6 %). По достаточности капитала Ак Барс Банк (13,471%) находится на сравнимых позициях со Сбербанком (13,5 %), опережая Т-Банк (12,137 %) и ВТБ (9,171 %), что указывает на достаточно консервативную политику исследуемого банка в области управления рисками и наличие резерва для наращивания активных операций. При этом следует отметить, что значение данного показателя у ВТБ может сигнализировать о сниженных «запасе прочности» и эффективности использования капитала для кредитования и инвестиций и генерирования прибыли.

Таблица 1 ‒ Сравнительные характеристики Ак Барс Банка и банков федерального уровня

*Рассчитано автором по данным открытой финансовой отчетности банков.

**Составлено автором на основе анализа открытых интернет-ресурсов (оценочные данные).

По рентабельности активов Ак Барс Банк (1,61 %) находится в одном диапазоне с Т-Банком (1,75 %) и опережает ВТБ (0,88 %), что свидетельствует о сопоставимой, а по отдельным позициям – более высокой эффективности использования имущественного комплекса. Сходство по рентабельности капитала с Т-Банком (17,6 и 15,77 %, соответственно) может быть обусловлено качеством менеджмента исследуемого банка, несмотря на присутствие структурных различий, в рамках которых классическая модель с отделениями и соответствующим персоналом может объективно проигрывать цифровой модели по уровню операционных издержек. По количеству банкоматов в регионе все банки имеют сопоставимые значения, кроме ВТБ, у которого значение данного показателя в 2 раза ниже. Следует отметить, что сравнение с федеральными игроками призвано прежде всего очертить общее положение дел и зоны возможного роста исследуемого банка, например, повышение операционной эффективности при сохранении достигнутого запаса прочности.

Среди региональных банков, действующих в Татарстане, Ак Барс Банк лидирует по абсолютным показателям (таблица 2). Его активы почти в 5 раз превышают активы Банка «Аверс» и почти в 50 раз ‒ активы остальных банков. Аналогичная картина складывается и по размерам чистой прибыли банка. По числу банкоматов Ак Барс Банк также лидирует с большим отрывом.

Таблица 2 ‒ Сравнительные характеристики Ак Барс Банка и банков регионального уровня

*Рассчитано автором по данным открытой финансовой отчетности банков.

**Составлено автором на основе анализа открытых интернет-ресурсов (оценочные данные).

Что касается относительных показателей, то здесь деятельность Ак Барс Банка сопоставима с другими банками. По показателям рентабельности Ак Барс Банк уступает Аверсу, Энергобанку и Акибанку, опережая лишь Банк Казани. Значительное превышение значения достаточности капитала у Аверса, Энергобанка и Акибанка над аналогичным показателем Ак Барс Банка показывает различия в бизнес-моделях банков: лидеры делают ставку на консервативную политику с избыточным запасом капитала (что обычно характерно для небольших и специализированных банков), тогда как Ак Барс Банк ориентирован на масштабное кредитование реального сектора экономики региона. Достаточность капитала Ак Барс Банка (13,471 %) находится на «комфортном» уровне, превышая норматив Банка России (8 %) и сопоставима с показателем Банка Казани (13,898 %).

Для уточнения конкурентной позиции Ак Барс Банка был произведен расчет интегрального показателя конкурентоспособности отдельно по группе крупнейших банков федерального уровня и по группе банков регионального уровня методом многомерной средневзвешенной арифметической взвешенной бальной оценки по группе выделенных анализируемых индикаторов. Нормирование показателей производилось относительно максимального значения в выборке, за исключением показателя Н1.0, нормирование которого было осуществлено другим способом, поскольку он не является линейным, и высокие его значения не могут служить однозначной характеристикой успешности функционирования банка. Норматив достаточности капитала в 8 %, установленный ЦБ РФ, является минимально допустимым значением, характеризующим ограниченность запаса капитала у банка. При этом высокие значения данного показателя будут свидетельствовать о неэффективном использовании капитала. Поэтому с позиции стратегической конкурентоспособности было выполнено пороговое нормирование по принципу normH1.0 = min(12H1.0, 1), где в качестве порогового было принято значение 12 % (то есть нижняя граница стратегически комфортного диапазона в 12-15 % с точки зрения устойчивого развития банка). Такой подход позволяет учитывать достаточность запаса капитала относительно обязательного нормативного минимума и одновременно исключать необоснованное увеличение оценки конкурентоспособности банков с чрезмерно высоким уровнем капитализации. Весовые коэффициенты для показателей были распределены следующим образом: активы, прибыль, банкоматы ‒ 0,2, ROA, ROE ‒ 0,15, Н1.0 ‒ 0,1, что обеспечивает распределение веса на масштаб и финансовый результат 40 %, на эффективность деятельности ‒ 30 %, на региональную инфраструктуру ‒ 20 %, на устойчивость капитала ‒ 10 %. Результаты расчетов представлены в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 ‒ Расчет интегрального показателя конкурентоспособности по группе банков федерального уровня

Таблица 4 ‒ Расчет интегрального показателя конкурентоспособности по группе банков регионального уровня

По данным расчетов можно сделать вывод, что Ак Барс Банк занимает среднюю позицию по уровню конкурентоспособности среди рассмотренных банков федерального уровня, имея сравнимую позицию с Т-банком. В группе банков регионального уровня Ак барс Банк является безусловным лидером ‒ значение его интегрального показателя вдвое превышает значения банков-конкурентов.

SWOT-анализ деятельности банка и формирование стратегических направлений его развития

В рамках применения методологии SWOT-анализа деятельности Ак Барс Банка были выявлены его сильные стороны, среди которых:

‒ развитая физическая инфраструктура обслуживания: банк располагает широкой сетью подразделений и банкоматов, особенно на территории РТ, что обеспечивает доступность банковских услуг не только в крупных городах, но и в районных центрах и других населенных пунктах региона;

‒ устойчивая финансовая позиция и достаточно высокий уровень кредитоспособности, что подтверждается кредитными рейтингами российских рейтинговых агентств, способствуя поддержанию доверия со стороны вкладчиков, корпоративных клиентов и инвесторов;

‒ глубокая интеграция в экономику региона через обслуживание и взаимодействие с предприятиями региона, субъектами малого и среднего предпринимательства, организациями государственного сектора и населением;

‒ поддержка со стороны регионального правительства: Правительство РТ выступает главным акционером и стратегическим партнером банка, обеспечивая его поддержку на государственном и региональном уровнях;

‒ высокая концентрация клиентской базы в регионе: значительная и стабильная база корпоративных и розничных клиентов;

‒ высокая узнаваемость бренда в регионе.

Среди слабых сторон исследуемого банка были выделены:

‒ высокий уровень зависимость от домашнего региона: высокая концентрация бизнеса в регионе несет и соответствующие риски;

‒ низкий уровень известности на федеральном уровне: банк уступает лидерам банковского сектора РФ (Сбер, Т-Банк, ВТБ) по узнаваемости за пределами домашнего региона;

‒ невысокий масштаб цифровизации: скорость внедрения инновационных IT-решений и экосистемных сервисов отстает от федеральных конкурентов;

‒ неразвитость экосистемы внефинасовых сервисов;

‒ ограниченные возможности масштабирования за пределы региона, связанные с небольшим масштабом бизнеса по сравнению с банками федерального уровня;

‒ высокие затраты на содержание традиционной банковской инфраструктуры из-за широкой сети отделений и банкоматов.

Возможности во внешней среде для банка связаны прежде всего со следующими факторами:

‒ развитием исламского банкинга: развитие партнерского (исламского) финансирования, где банк выступает одним из пионеров в России;

‒ развитие цифровых каналов в рамках роста спроса на онлайн-услуги и удаленное обслуживание;

‒ участие в государственных программах, например, в льготных ипотечных и корпоративных программах кредитования;

‒ государственная поддержка развития МСП, способствующая расширению работы с малым и средним бизнесом в регионах;

‒ развитие цифрового рубля и цифровых финансовых активов: раннее участие в подобных проектах может сформировать технологические компетенции и предоставить банку преимущества на новом сегменте финансового рынка;

‒ развитие искусственного интеллекта и анализа больших данных (Big Data): данные технологии могут использоваться для персонализации предложений, оценки кредитного риска, борьбы с мошенничеством и автоматизации внутренних процессов;

‒ развитие партнерств с региональными предприятиями и государственными структурами: сильные позиции исследуемого банка в РТ создают условия для формирования локальной финансовой экосистемы, объединяющей банковские, государственные и коммерческие сервисы.

В категории угроз для Ак Барс Банка были выявлены следующие факторы:

‒ усиление конкуренции со стороны крупнейших федеральных банков: Сбербанк, ВТБ, Т-Банк, Альфа-Банк и другие крупные игроки располагают значительно большими маркетинговыми и технологическими ресурсами;

‒ снижение роли физических банковских каналов: рост дистанционного обслуживания постепенно уменьшает конкурентную ценность большой сети банкоматов и отделений;

‒ рост стоимости технологической конкуренции: для поддержания сопоставимого качества мобильного приложения, систем кибербезопасности, искусственного интеллекта и платежной инфраструктуры требуются значительные инвестиции;

‒ макроэкономическая нестабильность в виде колебания ключевой ставки ЦБ РФ и инфляции;

‒ усиление регуляторных требований: повышение требований к капиталу, кредитным рискам, информационной безопасности и защите клиентов со стороны ЦБ РФ может увеличивать стоимость ведения банковского бизнеса;

‒ киберриски и финансовое мошенничество: рост доли цифровых операций увеличивает потенциальный ущерб от кибератак, социальной инженерии и компрометации клиентских данных;

‒ риск оттока молодых и технологически ориентированных клиентов: клиенты могут отдавать предпочтение полностью цифровым банкам, если их пользовательский опыт, тарифы и системы лояльности окажутся более привлекательными.

Итоговые результаты проведенного SWOT-анализа представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 ‒ Результаты SWOT-анализа деятельности Ак Барс Банка

SWOT-анализ выявил асимметрию внутреннего потенциала банка. Административная опора в лице региона-акционера, накопленный запас ликвидности и капитала, а также наиболее широкая среди банков Татарстана филиальная сеть формирует устойчивый каркас. Одновременно бизнес замыкается преимущественно на одной территории, а кредитный портфель смещен в пользу ограниченного круга крупных заемщиков. Внешняя среда создает для банка разнонаправленные вызовы: государственные программы и технологические сдвиги создают ниши для роста, тогда как усиление федеральных игроков и жесткая денежно-кредитная политика ограничивают поле для маневра. Статус опорного банка республики трансформируется в возможности получения приоритетного доступа, например, к программам кредитования МСП с государственными гарантиями. Устойчивая динамика роста прибыли формирует надежный источник финансирования цифровой трансформации без привлечения внешних заимствований, что снижает стоимость технологического развития. Высокая ликвидность и капитал выполняют амортизирующую функцию при ухудшении качества кредитов, позволяя нивелировать возможный рост просроченной задолженности без нарушения регуляторных требований. Развитая сеть отделений сдерживает отток клиентов, ориентированных на очное обслуживание, при активизации федеральных структур. Региональная замкнутость в сочетании с экспансией крупных банков в Поволжье создает риск постепенной потери доли рынка, поэтому банку необходимо закрепиться хотя бы в нескольких точках за пределами республики. Зависимость от крупных заемщиков при вероятном замедлении экономики увеличивает опасность того, что проблемы нескольких клиентов одномоментно ухудшат качество значительной части портфеля, а значит, наращивание доли МСП в последнем становится не просто желательным, а обязательным шагом.

Результаты сравнительного анализа, интегральной оценки и SWOT-анализа позволяют не просто выделить направления, способные укрепить рыночные позиции Ак Барс Банка, но и обозначить его стратегические ориентиры конкурентоспособности.

1. Дифференциация (развитие «нишевой» ключевой компетенции). Первый ориентир связан с позиционированием банка, базирующимся на его дифференциации на фоне банков федерального уровня. Потенциальное конкурентное преимущество связано с развитием уже существующей компетенции в сфере исламского банкинга, превращением его в специализированное предложение для отдельных клиентских сегментов и тиражированием данного финансового продукта за пределы домашнего региона, в том числе в регионы с априори повышенным интересом к данному виду продукта, с сопутствующим масштабированием деятельности банка.

2. Интеграция (наращивание партнерского взаимодействия). Данный стратегический ориентир связан с трансформацией сильных позиций банка в регионе в возможность формирования цифровой финансовой экосистемы региона, объединяющей банковские, государственные и коммерческие сервисы, а также нефинансовой экосистемы банка на основе бенчмаркинга федеральных банков и глубокого знания и учета региональной специфики.

3. Цифровизация (модернизация и наращивание мощностей и компетенций в сфере финтеха). Данный стратегический ориентир является наиболее важным и критически значимым в период расширения масштабов, глубины и комплексности цифровых преобразования экономики. Именно с процессами цифровизации в рамках проведенного SWOT-анализа оказалось связана значительная часть потенциальных стратегических направлений развития банка. Поскольку в настоящее время в банковской сфере «цифра решает все», то для исследуемого банка актуальными являются активное внедрение и цифровых технологий, и цифровых финансовых инструментов, начиная от реализации возможностей «легких» и phygital-офисов, использования комплексных цифровых решений, и заканчивая участием в формировании цифровой финансовой региональной экосистемы и расширении спектра применения цифровых финансов.

Заключение

Сильные позиции и высокая концентрация в регионе обеспечивают исследуемому банку высокую устойчивость и конкурентоспособность, но в то же время оказываются сдерживающими фактороми его развития и масштабирования. Поэтому с позиций стратегической конкурентоспособности необходим диверсифицированный подход, лежащий в плоскости трансформации и актуализации имеющихся региональных компетенций банка и наращивании новых, позволяющих осуществлять последовательное географическое масштабирование и продвижение бренда банка. Выделенные ключевые стратегические ориентиры конкурентоспособности (дифференциация, интеграция и цифровизация) призваны расширить стратегическое видение не только перспектив развития банка, но и рисков, возникающих в случае несвоевременного и недостаточного использования имеющихся и появляющихся возможностей, и создать необходимое «аналитическое пространство» для разработки оптимальных, эффективных стратегических решений.