Оценка результативности процессного управления проектом по стадиям его жизненного цикла при производстве высокотехнологичной продукции

Введение

К высокотехнологичной продукции относят изделия, в себестоимости которых затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы составляют не менее 3,5–4,5% [2; 8; 18] (Akberdina et al., 2026; Laptev, 2007; Frolov, 2010). При производстве такой продукции традиционные финансово-экономические показатели – прибыль, рентабельность, срок окупаемости – не всегда выступают в качестве ключевых критериев успеха [6] (Konovalova et al., 2024). Для заказчика (особенно в рамках государственного оборонного заказа или предприятия стратегической отрасли) на первый план выходят технические параметры, например, соответствие тактико-техническим характеристикам, надежность, технологическая готовность, уровень импортозамещения, соблюдение сроков поставки и др. [13] (Naugolnova, 2018). Более того, проект может быть убыточным с коммерческой точки зрения, но признаваться результативным, если обеспечивает технологическую независимость или выполнение контрактных обязательств перед государством [11; 19] (Muzalyov et al., 2025).

Процессное управление таким проектом предполагает выделение, формализацию и контроль взаимосвязанных бизнес-процессов на каждой стадии жизненного цикла – от инициации до послепродажного обслуживания. Однако оценка результативности процессного управления в высокотехнологичных отраслях до настоящего времени не имеет устоявшегося методического аппарата [14]. Существующие подходы, как правило, заимствуют показатели из традиционного проектного управления (освоение бюджета, соблюдение сроков) либо ограничиваются общими индикаторами качества, но не учитывают специфику стадий жизненного цикла и многообразие нефинансовых критериев. Так, например, А.В. Половян, М.Ю. Терентьева предлагают в качестве ключевых показателей и критериев признания проекта эффективным положительное значение рентабельности выпуска изделий с существенной добавленной стоимостью, рост индекса рентабельности производства индустриальной хай-тек продукции, увеличение индекса потребления высокотехнологичных изделий отрасли на внутреннем рынке [15] (Polovyan et al., 2025). Фокус на экономических показателях сделан в работе Н.С. Ефимовой, Е.В. Сурковой, С.А. Ковтун, В.В. Кабакова, О.А. Симонова [10] (Efimova et al., 2024). Л.А. Костыгова, Е.П. Перкова предлагают «использовать показатели, отражающие добавленную стоимость в расчете на одного работника, на один рубль реализованной продукции, основных средств, инвестиций» [7, c. 322] (Kostygova et al., 2025). А.М. Губернаторов предлагает широкую систему показателей, выделяя такие группы, как показатели экономической, научно-технической, социальной эффективности и образовательные показатели. Автор отмечает, что применение такой системы должно «положительно отразиться на эффективности инновационной деятельности в целом» [3, c. 22] (Gubernatorov, 2021). Однако, как считает автор данной статьи, А.М. Губернаторов не учитывает многие факторы, связанные обеспечением технологической независимости, импортозамещения, выполнением государственного заказа и др. А.Ю. Абузов говорит о необходимости учета нефинансовых показателей при реализации проектов на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности, но не приводит конкретного перечня показателей или их групп [1] (Abuzov, 2025).

В настоящей статье решается задача формирования системы показателей, позволяющей комплексно оценить результативность процессного управления проектом по производству высокотехнологичной продукции. Обосновывается, что такая оценка должна включать четыре группы показателей: экономическую эффективность, технологическую независимость и импортозамещение, качество и соответствие требованиям, а также организационную зрелость и степень инновационности проекта. Дополнительно предлагается матрица реагирования на отклонения, связывающая стадию жизненного цикла проекта, ключевые параметры процессов (время, стоимость, соответствие) и корректирующие меры в случае выявления. Результаты апробации на примере проектов аэрокосмической отрасли подтверждают применимость предложенного подхода.

Материалы и методы

Теоретической базой исследования послужили научные публикации по проблематике оценки эффективности проектного и процессного управления, а также работы, посвященные специфике высокотехнологичных производств и проектов, выполняемых в рамках государственного оборонного заказа. Эмпирическую основу составили данные о ходе выполнения проектов по созданию космических аппаратов на АО «РКЦ «Прогресс» за период 2022–2024 гг., включая плановые и фактические показатели сроков, затрат, качества и уровня импортозамещения. Для выявления недостатков существующих подходов к оценке результативности процессного управления проектом применен сравнительный анализ научных работ. Сравнение проводилось по критериям учета нефинансовых показателей, их привязке к стадиям жизненного цикла проекта, соответствия требованиям государственного заказчика. Метод классификации использован для выделения четырех групп показателей результативности (экономическая эффективность; технологическая независимость и импортозамещение; качество и соответствие требованиям заказчика; организационная зрелость и инновационность проекта). Отбор конкретных показателей внутри каждой группы осуществлен на основе анализа нормативно-технической документации (ГОСТ, ОСТ, тактико-технические характеристики продукции) и экспертного опроса руководителей проектов АО «РКЦ «Прогресс» (12 человек). Для построения матрицы реагирования на отклонения применен метод алгоритмизации, в результате которого для каждой стадии жизненного цикла проекта определены целевые ориентиры, контролируемые параметры, типовые нарушения и предписываемые корректирующие действия. Ограничением исследования выступает ориентация на предприятия высокотехнологичной отрасли, работающих в том числе и в рамках государственных заказов, что требует дополнительной проверки применимости результатов в других секторах экономики с рыночной моделью финансирования проектной деятельности предприятий.

Результаты

В ходе разработки системы оценки результативности процессного управления проектом по производству высокотехнологичной продукции было установлено, что традиционные подходы, ориентированные преимущественно на финансово-экономические показатели (рентабельность, прибыль, срок окупаемости), не отражают всей полноты критериев, значимых для заказчика и государства. Как показал анализ практики выполнения проектов в рамках государственного оборонного заказа, проект может быть признан результативным даже при отрицательной коммерческой рентабельности, если он обеспечивает достижение технологической независимости или выполнение контрактных обязательств по номенклатуре и срокам. Следовательно, система показателей должна быть расширена за счет иных групп показателей.

Первая группа – показатели экономической эффективности – включает традиционные индикаторы и показатели – это производительность труда, затраты на рубль товарной продукции, соблюдение сроков и бюджета при реализации проекта. Она необходима для сопоставления с плановыми значениями и отраслевыми нормативами, а также для контроля расходования средств, особенно при бюджетном финансировании. Однако, как сказано во введении, ориентироваться только на эту группу недостаточно.

Вторая группа – показатели, отражающие степень достижения (обеспечения) технологической независимости и импортозамещения – выделена в силу того, что для высокотехнологичной продукции, особенно в аэрокосмической и оборонной промышленности, доля критических импортных комплектующих и уровень локализации производства являются прямыми индикаторами выполнения требований государственного заказчика [5] и стратегических документов (например, Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации) [17]. Проект, не достигший плановых значений по доле импортозамещения, не может считаться результативным даже при полном освоении бюджета [16].

Третья группа – показатели обеспечения (достижения) качества и соответствия требованиям заказчика – включает показатели, характеризующие технические параметры продукции (соответствие тактико-техническим характеристикам, доля дефектов, ритмичность выполнения государственного оборонного заказа, качество выполнения процессов на каждой стадии). В высокотехнологичных отраслях брак на ранних стадиях жизненного цикла проекта (инициация, проектирование) влечет многократно большие потери, чем на стадии сборки, поэтому контроль качества процессов и продукции в разрезе стадий жизненного цикла является необходимым условием итоговой результативности [4] (Zaykovskiy et al., 2024).

Четвертая группа – показатели, характеризующие организационную зрелость и степень инновационности проекта – отражает способность предприятия к воспроизводству и тиражированию полученных результатов. В нее включены такие показатели, как доля оцифрованных и автоматизированных процессов, число патентов на новые технические решения, пригодность документации и технологий для последующих проектов, а также уровень удовлетворенности заказчика (в условиях госзаказа – доля продукции, принятой с первого раза) (табл. 1). Эти показатели напрямую не связаны с текущей прибылью, но характеризуют долгосрочный эффект от внедрения процессного управления и инновационный потенциал предприятия.

Таблица 1 Система показателей оценки итоговой результативности процессного управления проектом по производству высокотехнологичной продукции по стадиям его жизненного цикла

Предложенный состав групп охватывает как обязательные для любого проекта финансовые критерии, так и специфические для высокотехнологичного производства нефинансовые критерии, игнорирование которых делает оценку результативности неполной.

Реализация проектов по производству высокотехнологичной продукции проходит много стадий и требует продолжительного периода времени. Более того, длительность и многоэтапность (многостадийность) жизненного цикла проекта по производству высокотехнологичной продукции (от инициации до послепродажного обслуживания) делают итоговую оценку по завершении проекта недостаточной. Отклонения, возникшие на ранних стадиях (например, в проектировании или подготовке производства), если их не выявить и не скорректировать своевременно, накапливаются и приводят к многократному росту затрат на последующих стадиях. В ходе анализа проектов АО «РКЦ «Прогресс» было установлено, что дефект, обнаруженный на стадии испытаний, обходится в среднем в 5–7 раз дороже, чем тот же дефект, выявленный на стадии проектирования. Следовательно, необходим инструмент, позволяющий не только измерять итоговые показатели, но и оперативно реагировать на отклонения в ходе выполнения процессов на каждой стадии.

Существующие инструменты распределения ответственности, например матрица RACI [9], позволяет фиксировать роли участников процесса, но не содержат информации и инструментов по управлению типовыми отклонениями, о соответствующих им корректирующих мерах. X-матрица, применяемая в системе сбалансированных показателей [20], позволяет отразить связи между стратегическими целями предприятия, конкретного проекта и результатами реализуемых процессов, однако не в разрезе стадий жизненного цикла проекта, что не позволяет своевременно предотвращать отклонения фактических промежуточных показателей реализации проекта от плановых. В работе И.А. Наугольновой предложена матрица реагирования на отклонения в параметрах качества продукции на стадиях ее жизненного цикла [12] (Naugolnova, 2025), однако фокус в работе сделан исключительно на технических параметрах изделия. Для устранения указанных ограничений в настоящей статье предложена матрица реагирования на отклонения по стадиям жизненного цикла проекта. В данной матрице для каждой стадии жизненного цикла проекта определены ключевые показатели, подлежащие контролю; возможные отклонения этих показателей; корректирующие меры; ответственные подразделения (табл. 2).

Таблица 2 Матрица реагирования на отклонения показателей по стадиям ЖЦ проекта

Предложенный инструмент позволяет выявлять отклонения по контрольным точкам и незамедлительно запускать предписанные корректирующие процедуры, что снижает риск роста затрат и нарушения сроков. Перечисленные корректирующие действия при внедрении процессной модели управления должны быть документально закреплены за исполнителями и руководителями бизнес-процессов. Ответственность за результаты реализации каждого действия фиксируется во внутренних регламентах и должностных инструкциях.

Заключение

В статье решена задача формирования системы показателей, позволяющей комплексно оценить результативность процессного управления проектом по производству высокотехнологичной продукции. В соответствии с поставленными во введении задачами получены следующие выводы.

Первая задача состояла в определении состава групп показателей, отражающих специфику высокотехнологичного производства. Показано, что традиционные финансово-экономические критерии результатов проекта (прибыль, рентабельность, срок окупаемости) недостаточны. Обосновано включение трех дополнительных групп показателей – это показатели, отражающие технологическую независимость и импортозамещение; качество процессов и продукции и соответствие требованиям заказчика; организационную зрелость и инновационность проекта. Вторая задача – разработка матрицы реагирования на отклонения по стадиям жизненного цикла проекта. Для семи стадий (от инициации до послепродажного обслуживания) определены целевые ориентиры, контролируемые параметры, типовые нарушения и корректирующие действия. Предложенная матрица, в отличие от RACI и X-матрицы, обеспечивает привязку к параметрам проекта в разрезе стадий его жизненного цикла и содержит предписанные меры для каждого отклонения, что позволяет вмешиваться в процесс до накопления необратимых затрат.

Научная новизна исследования заключается в том, что предложена комплексная система показателей результативности процессного управления проектом, учитывающая не только экономические, но и технологические, репутационные и инновационные критерии, значимые для государственного заказчика; разработана матрица реагирования на отклонения, возникающие на разных стадиях жизненного цикла проекта с типовыми нарушениями и корректирующими действиями, что восполняет пробел в методическом аппарате оценки процессного управления проектами в высокотехнологичных отраслях промышленности.

Практическая значимость результатов состоит в том, что предложенные показатели и матрица могут быть непосредственно использованы руководителями проектов и владельцами бизнес-процессов на предприятиях аэрокосмической, оборонной и других высокотехнологичных отраслей.

Дальнейшие направления исследования включают автоматизацию сбора показателей путем интеграции с корпоративными информационными системами (ERP, MES), адаптацию матрицы реагирования для проектов с рыночными механизмами финансирования (без жестких требований ГОЗ), а также разработку методики количественной оценки пороговых значений отклонений, при которых корректирующие меры должны запускаться автоматически.