Методические основы формирования профессиональных компетенций бережливого производства как основы роста конкурентоспособности работников высокотехнологичного предприятия

Введение

В связи с ростом технологической конкуренции и необходимостью преодоления негативных барьеров, препятствующих технологическому суверенитету России. возрастает актуальность создания методического сопровождения проектных решений и процессной деятельности по формированию профессиональных компетенций персонала высокотехнологичной промышленности.

Согласно данным исследования НИУ ВШЭ «Операционная эффективность», опубликованном в 2024 году в серии «Новое в менеджменте», вторым по важности фактором роста производительности в российской промышленности после улучшения бизнес-процессов стало обучение персонала (48 %) [14]. Для высокотехнологичных промышленных предприятий всегда была характерна ориентация на решение нестандартных единичных задач, вследствие чего вопросы баланса проектных инновационных решений, качества и скорости работ зачастую не были приоритетами. Сейчас ситуация изменилась и скорость вывода изделий на рынок, скорость выполнения заказов при росте объемов стала стратегическим вектором инноваций. Поэтому предприятия уделают повышенное внимание формированию компетенций бережливого производства, организуя различные форматы повышения квалификации. К настоящему времени сложилось устойчивое понимание базовой триады подсистем «стратегическое управление», «процессы», «персонал» [6], обеспечивающей необходимую глубину внедрения бережливых технологий. Однако, как непосредственно практики, так и исследователи социально-трудовых задач бережливого производства, отмечают, что проведение обучения довольно часто не приносит нужных результатов, так как проводится формально, поверхностно, не учитывая специфики квалификаций, организации рабочих мест и процессов, масштаба производства [18]

Источником подобных проблем становится «запаздывающий» характер обучения, несфокусированный на уже имеющемся у предприятия заделе внедрения бережливых технологий. Для масштабирования идей бережливого производства в рутинные практики на большинстве рабочих мест важно ориентироваться на квалификационную структуру персонала, в частности, на должности и профессии так называемого «техноядра». Идеология бережливого производства становится опорной в работе только, когда она имплементирована в ценности предприятия и связана с ценностями работников, соответственно, для успешного обеспечения кайдзен, аналитики карт потоков производства не менее важным является создание условий для роста конкурентоспособности работников, а, следовательно, непосредственного улучшений технологий управления персоналом.

Формирование профессиональных компетенций работников современной промышленности не теряет актуальности с точки зрения разработки новых методических подходов. Несмотря на достаточно продолжительную историю теоретико-методологического и прикладного обоснования подходов и методов формирования профессиональных компетенций, данный вопрос не утратил актуальности. Фокус новых взглядов на компетентность работников промышленности сейчас сосредоточен в области Индустрии 4.0, цифровой трансформации и дата-аналитики. В работе Рожкова В. Д. и Костюченко С.Б. предложена модель формирования компетенций работников организаций в условиях информационно-цифровой трансформации, основанная на интеграции подходов Design Science Research (DSR) и управления изменениями в цифровой среде [16] Авторы Лопатин М.В., Потемкин В.К. особое внимание уделяют мотивации работника к росту собственных компетенций в условиях производственной деятельности как функционального алгоритма, который в определенных организационно-технологических и экономических условиях приводит к заранее заданному конкретному результату. [9]. А.В. Солнцев, И.В.Гребенев, Д.Е. Любашевский предложили интегративную модель для формирования и оценки профессиональных компетенций специалистов в атомной промышленности, направленную на сокращение разрыва между теоретической подготовкой и производственными задачами [28]

Цель представленного в статье исследования состоит в обосновании и разработке методических инструментов, обеспечивающих поступательное, согласованное формирование профессиональных компетенций персонала высокотехнологичного производства как необходимого условия расширения бережливого производства и обеспечения конкурентоспособности работников.

В ходе исследования автор опирался на факторы, определяющие потребность в бережливых технологиях на высокотехнологичном промышленном предприятии, среди которых спрос на продукцию, диверсификация и сложность продукции, приоритет безопасности [20].

Основные результаты исследования позволят реализовать единый подход к развитию бережливого производства на высокотехнологичном предприятии, заключающийся в поддержке системы управления конкурентоспособностью персонала как основы сохранения и развития инновационного кадрового потенциала высокотехнологичного предприятия.

В исследовании используются методы содержательного анализа, синтеза, критического и сравнительного анализа, количественного анализа. Предлагаемая методика описывает этапы работ по формированию профессиональных компетенций во взаимосвязи с условиями обеспечения конкурентоспособности работников высокотехнологичного производства. Ограничивающим условием разработки дальнейшей реализации методики будет развитие культуры, ценностей, методов, инструментов бережливого производства на высокотехнологичном предприятии. Концептуально, методика базируется на пространственном подходе к управлению изменениями, где кроме ставших уже традиционными подходах учитывается исследовательское решение о факторах непрерывного совершенствования, среди которых организационные характеристики, временные этапы, факторы готовности, конкретные мероприятия и факторы устойчивости результатов [26]. Основной метод получения данных об условиях формирования конкурентоспособности работников – анкетирование персонала наукоемкого высокотехнологичного предприятия с использование авторского опросника. Кроме возможности массового охвата всех необходимых групп респондентов на предприятии, опрос позволит получить все необходимые для оценки конкурентоспособности работников вывод и обосновать решения о возможной модернизации системы управления персоналом в русле цели формирования у работников профессиональных компетенций бережливого производства.

Методология исследования

Цель исследования достигается за счет базирования методики на ряде научных подходов, что обусловлено необходимостью встраивания маркеров бережливого производства в профессиональные компетенции рабочих, специалистов и руководителей. Наряду с этим нам потребуется учесть особенности высокотехнологичного производства, выражающиеся в особой роли системы управления персоналом и подсистемы обучения, оценки и т.д.

Реализация предлагаемой методики обеспечит единство уникального содержания профессиональной деятельности со скоростью выполнения заказов и высоким темпом организационно-технологических изменений при разработке и производстве высокотехнологичной продукции. Данное условие требует от работников, а, следовательно, и от службы управления персоналом, непрерывного обновления компетенций и мотивацией к применению полученных знаний на практике. В таблице 1 приведено обоснование использования в качестве основы методики системного, когнитивного, рентного, праксеологического, акмеологического подхода.

Таблица 1 – Научные подходы, составившие основу методики формирования профессиональных компетенций бережливого производства на высокотехнологичном предприятии.

Принципы реализации методики объединяют положения исследования [27], где конфигурация инновационной деятельности служит предотвращению различных типов кризисов, исследования [23], указывающего на целостности пула операционных компетенций, выходящих за рамки сугубо технических знаний, в частности, навыков коммуникации, принятия решений, взаимодействия и лидерства. Предлагаемый принцип взаимосвязи конкурентоспособности и социальной устойчивости персонала учитывает выводы и рекомендации работы [22]

Структура методики может определяться с позиций функций управления, описанных в исследовании М. С. Литвиненко М.С., И.А. Кульковой [8], персонального менеджмента, на неэтичность которого в формате прямого или опосредованного столкновения работников указывает А. Р. Алавердов [1]. С опорой на синтез указанных подходов и представлений о структуре управления конкурентоспособностью была разработана методика формирования профессиональных компетенций для обеспечения конкурентоспособности работников в условиях бережливого производства на высокотехнологичном предприятии (рисунок 1).

Как видим, в основе методики – два укрупненных блока деятельности. Первый – это развитие системы управления персоналом, второй блок обеспечивает непосредственное выполнение цели методики – создание организационных условий для формирования целевого уровня компетенций бережливого производства повышения конкурентоспособности работников. Второй укрупненный блок методики обусловлен сбалансированностью достигнутых условий обеспечения конкурентоспособности работников (уровнем развития внутрифирменного рынка труда) и уровнем самооценки конкурентоспособности работников.

В методике рассчитывается коэффициент конкурентоспособности работника. По аналогии с принятым расчетом конкурентоспособности как соотношения цены и качества продукта предлагается вести расчет из сопоставления уровня ресурсов для обеспечения конкурентоспособности работников (иными словами, уровня управления конкурентоспособностью работников в контуре системы управления персоналом) и оценки достигнутой конкурентоспособности.

Ресурсное обеспечение управления конкурентоспособностью работника на высокотехнологичном предприятии в исследовании оценивается по параметрам развития внутрифирменного рынка труда. По мнению Нестеровой Д.В [12] внутрифирменный рынок труда определяется параметрами:

- карьерные «лифты» – образцы карьеры, реализованные в стратегической перспективе, нацелены на долгосрочные отношения «работник-организация»;

- цена на труд, когда заработная плата зависит, скорее, от характеристик работ, чем характеристик работников. Заработные платы во внутренних рынках труда часто определяются принятыми в организации правилами и административными процедурами, которые «привязывают» заработные платы к рабочим позициям;

- защищенность внутреннего рынка труда от прямых влияний конкурентных сил, действующих во внешних рынках. Это могут быть долгосрочные отношения найма, особенно эффективные, когда работники обладают значительным специфическим человеческим капиталом, когда задания, для выполнения которых обретение навыков связано с существенными материальными и трудозатратами, полученные знания и навыки «заточены» под отраслевую и корпоративную специфику;

- административные правила и соглашения, отделяющие участников внутреннего рынка труда от аутсайдеров и согласующие для них права и привилегии, которые в ином случае были бы для них не доступны. Обычно эти внутренние права включают определенные гарантии безопасности работ, возможности для карьерного продвижения, обязательства во взаимоотношениях работник - работодатель.

Учитывая специфику высокотехнологичного предприятия, типология Д.В. Нестеровой [12] – административные правила и соглашения, цена на труд, карьерные лифты – была дополнена характеристиками: права и привилегии работников, внимание к личности работника, ценность специфических, сложных, наукоемких знаний и навыков как гарантия долгосрочной занятости. В конечном итоге, перечисленные условия обеспечения конкурентоспособности работников, проявленные в бережливом производстве позволяют добиться эффектов роста производительности труда, выраженных согласно исследованию [29] в снижении показателей прогулов, увольнений, запросов на перевод и случаев проблем со здоровьем на 30,35%, 94,44%, 95,65% и 93,33% соответственно.

Рамки оценки условий обеспечения конкурентоспособности работников шкалируются по совокупности четырех баллов по принципу ранжирования исходя из специфики высокотехнологичного предприятия:

- цена на труд 1 балл;

- ценность специфических, сложных, наукоемких знаний и навыков как гарантия долгосрочной занятости – 1 балл;

- административные правила и соглашения – 0,5 балла;

- карьерные лифты – 0,5 балла;

- права и привилегии работников – 0,5 балла;

- внимание к личности работника – 0,5 балла.

Идея самооценки конкурентоспособности работника исходит из концепции успешного специалиста [15]. Концепция содержит критерии:

- наличие ученой степени (к.т.н. или д.т.н.);

- наличие изобретений, патентов, рацпредложений;

- статус руководителя или резервиста в кадровом управленческом резерве.

Критерии успешности, на наш взгляд, не должны задавать сверхвысокий порог оценки, сложно достигаемый даже для трети работников крупного промышленного высокотехнологичного предприятия, поэтому предлагается внести следующие изменения в параметры самооценки конкурентоспособности:

- участие в рабочих группах по разработке, совершенствованию технологий, процессов, продукта предприятия – 1 балл;

- самостоятельно инициированное и успешно пройденное повышение квалификации по профилю профессии/ должности на предприятии, либо по продуктовому профилю предприятия – 1 балл;

- наличие изобретений, патентов, рационализаторских предложений – 1 балл;

- владение уникальными знаниями, умениями и навыками (до 0,4 баллов отметка о владении на начальном уровне, 0,5 – 0,7 баллов – отметка о владении на базовом уровне; 0,8 – 1 балл – отметка об экспертном владении).

Таким образом, самооценка конкурентоспособности работника может составить максимум 4 балла.

В случае, если самооценка работника выше предоставляемых компанией условий для ее дальнейшего поддержания, компании следует начать работу по совершенствованию элементов системы управления персоналом. Разрабатываются и реализуются планы проектов, обеспечивающих необходимый уровень развития внутреннего рынка труда. Далее планы проектов реализуются, анализируются результаты проектов и осуществляется перевод проектных инициатив в бизнес-процессы управления карьерой, стимулирования труда и обучения.

В соответствии со схемой методики необходимо определить отклонения достигнутого (целевого) уровня компетенций от целевого уровня, а также установить отклонение условий управления конкурентоспособностью от самооценки работниками собственной конкурентоспособности. Следовательно, в рамках методики для каждого из данных направлений важно уделить особое внимание методам и инструментам оценки профессиональных компетенций.

Для выполнения первой задачи используется анкетирование работников предприятия по авторской анкете, включающей 25 вопросов, модифицированных для руководителей, специалистов и рабочих. Вопросы сформулированы по блокам обучения, мотивации, карьерного роста, управления вовлеченностью в бережливые производства. Ответы на вопросы позволяют дать оценку как условий управления конкурентоспособностью на предприятии, так и дают представление о самооценке работников собственной конкурентоспособности. Рабочим условием оценки в условиях цифровой трансформации становится использование технологий машинного обучения для сопровождения оценки и рекомендаций по принятию решений на основе оценки, так как методика предполагает как индивидуальную, так и массовую оценку. Соответственно корпоративная информационная система должна обладать ресурсами автоматизированной группировки данных по различным категориям работников, имитационного моделирования расстановки работников, например, в ячеистой организации рабочих мест. В этой связи интересен опыт исследований [19, 25]. Использование цифровой системы позволит уйти от формального и поверхностного обучения к вариативности обучающего предложения компании в зависимости уровней развития компетенций и степени конкурентоспособности работника.

Собственно, изменение подсистемы обучения персонала с акцентом на формирование профессиональных компетенций бережливого производства изложено в схеме методике во втором укрупненном блоке.

В соответствии со схемой методики необходимо определить отклонения достигнутого (целевого) уровня компетенций от целевого уровня. Далее следует описать выбор методов и инструментов оценки компетенций бережливого производства.

Профессиональные навыки (hard skills) работников, безусловно, значимы, но их эффективная реализация напрямую зависит от развитых поведенческих компетенций, прежде всего – исполнительности и ответственности. Эти компетенции являются основой производственной дисциплины, качества продукции и промышленной безопасности. Поэтому их объективная и системная оценка – не административная процедура, а стратегическая задача управления персоналом.

В таблице 2 кратко перечислены методы и инструменты оценки компетенций бережливого производства.

Таблица 2 – Методы и инструменты оценки профессиональных компетенций бережливого производства работников высокотехнологичного предприятия

Согласно методике, если результаты оценки разрыва целевого и текущего уровня превышают 1, для таких работников рекомендована зона наполнения компетенций посредством многоуровневой модульной программы обучения. Структура такой программы может базироваться на логике формирования компетенций, приведенной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Последовательность формирования профессиональных компетенций бережливого производства на высокотехнологичном предприятии

Источник: составлено автором по результатам исследования

Для зоны роста оправдано и эффективно проективное корпоративное обучение, обладающее необходимым функциональным потенциалом прежде всего для того, чтобы цели бережливого производства были понятны всем работникам, в первую очередь, работникам, представляющим адхократическое ядро предприятия – блок исследований и разработок, опытного, экспериментального производства.

Обучающий курс должен носить проектный характер, предполагая выполнение участниками команды проектно-аналитических заданий для выявления проблем и «узких мест» в конкретных бизнес-процессах.

Результаты исследования

Апробирование методики в части ее основных элементов произведено на крупном промышленном высокотехнологичном предприятии в период с августа по ноябрь 2025 года. Предприятие является лидером значимого высокотехнологичного сектора, имеет длительную историю развития. На протяжении всей своей деятельности предприятие разрабатывает и производит продукцию электронного машиностроения для различных секторов экономики Красноярского края, страны в целом. Кадровая служба предприятия реализует полный цикл управления персоналом – от кадрового планирования и профориентации до управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением работников и управления организационной культурой.

Входящими параметрами и данными для апробации стали:

- кластер бережливых профессиональных компетенций как часть модели профессиональных компетенций предприятия;

- модель корпоративных компетенций предприятия;

- состав ключевых для масштабирования бережливого производства профессий и должностей предприятия.

Основным методом исследования выступило анкетирование рабочих и специалистов предприятия с применением авторской анкеты.

Паспорт респондентов исследования сформирован и согласован с руководителями предприятия и выглядит следующим образом (таблица 3). Выборка охватывает более 70 % численности работников.

Таблица 3 – Характеристика выборки респондентов

Анкета позволила выявить мнения работников об условиях управления конкурентоспособностью, представить самооценку конкурентоспособности.

В таблице 4 можно видеть сводные результаты оценки конкурентоспособности и условий управления конкурентоспособностью по результатам анкетирования персонала в разрезе стажа работы на предприятии.

Таблица 4 – Сводные результаты оценки конкурентоспособности и условий управления конкурентоспособностью по результатам анкетирования персонала в разрезе стажа работы на предприятии

Основываясь на порядке работ в методике и с учетом планов развития системы управления персоналом предприятия была проведена оценка профессиональных и корпоративных компетенций работников. Для оценки использован кластер бережливых профессиональных компетенций как элемент модели профессиональных бережливых компетенций предприятия, а также модель корпоративных компетенций, где индикаторы компетенций распределены по четырем уровням – от «нулевого» уровня проявления до лидерского уровня ( 0 баллов – компетенция не проявлена, 1 балл – базовый уровень, 2 балла – уровень развития компетенций, 3 балла – сильный уровень, 4 балла – лидерский уровень). Экспертным методом были определены целевые значения профессиональных бережливых и корпоративных компетенций (укрупненно по ключевым для предприятия профессиям и должностям представлены в столбце 3 таблицы 5). Для выставления баллов текущих значений компетенций применен метод «360 градусов», с выборочными интервью для верификации результатов оценки «360». Индивидуальные баллы оценки далее приведены к среднему значению по ключевым для предприятия профессиям и должностям.

Результаты оценки и расчет отклонений текущего значения баллов компетенций сведены в таблицы 5 и 6.

Таблица 5 – Расчет отклонений текущего уровня профессиональных компетенций от целевого уровня

Таблица 6 – Расчет отклонений текущего уровня корпоративных компетенций от целевого уровня

Для рассматриваемого высокотехнологичного предприятия по данным таблицы 3 видим, что отставание условий управления конкурентоспособностью от самооценки работниками собственной конкурентоспособности на данный момент минимально и сверхсрочных действий по развитию системы управления персоналом, на первый взгляд, предпринимать не нужно. Однако предприятие уже через достаточно короткое время, оставаясь на том же уровне подсистем управления вознаграждением, карьерой, обучением, начнет проигрывать в конкурентоспособности на внешнем рынке труда. В данном случае следует обратиться к рекомендуемым проектам и вносить изменения для действующих процессов.

Приведенные в таблицах 5 и 6 результаты оценки указывают на необходимость дополнительного закрепления профессиональных и корпоративных компетенций бережливого производства для всех ключевых профессий рабочих, некоторых должностей специалистов и руководителей.

Комплекс перечисленных проблем и задач, стоящих перед высокотехнологичными предприятиями, соотнесенный с возможностями проективного обучения был заложен в основу разработки и реализации программы обучения команд проектов развития высокотехнологичного бережливого производства на предприятии – объекте данного исследования. Такие команды были сформированы из числа руководителей, ключевых специалистов, выполняющих по сути функции владельцев ключевых бизнес-процессов предприятия.

Выводы и рекомендации по результатам исследования

Представленная методика продемонстрировала реализуемость непосредственно в контуре проблем и планов развития рабочего места, подразделения и предприятия в целом. Исполнение методики может стать стратегическим императивом для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности высокотехнологичного предприятия, так как она связывает стратегические цели высокотехнологичного производства с требованиями лин-технологий, не оставляя в стороне индивидуальное развитие каждого сотрудника.

Методика эффективна только при полной интеграции требований ГОСТ бережливого производства, профессиональных стандартов и внутренних инструкций в единые профили компетенций. Развитие должно начинаться с сотрудников, максимально влияющих на эффективность основных процессов. Обучение должно быть тесно связано с решением реальных производственных задач через проекты, непрерывное модельное обучение и наставничество на рабочем месте.

Для реализации методики важна цифровая поддержка. Использование информационных систем планирования ресурсов, цифровых маркеров мониторинга процессов позволяет с максимальной пользой реализовать результаты обучения и внедрения принципов бережливого производства.

Основные выводы исследования сводятся к следующему:

1) Конкурентоспособность персонифицируется. В современной экономике конкурентоспособность предприятия является прямым производным от конкурентоспособности его человеческого капитала. Следовательно, инвестиции в развитие компетенций – это не статья затрат, а прямая инвестиция в рыночное и технологическое лидерство.

2) Для успешного формирования профессиональных компетенций в сфере бережливого производства необходима интеграция с экосистемой бережливой и одновременно инновационной культуры. Эффективная модель профессиональных компетенций не существует изолированно. В единстве с корпоративными компетенциями она становится фундаментальным драйвером культурной трансформации, закрепляя и развивая такие ключевые для бережливого производства принципы, как ориентация на процесс и ценность для клиента, постоянное совершенствование (кайдзен) как личная практика каждого, решение проблем на основе данных, командная работа и горизонтальные коммуникации.