Платформенно-экосистемная стратегия как развитие классической логики роста и конкуренции успешного бизнеса

Введение. Методология стратегического менеджмента является той областью знаний, которая в ответ на современные вызовы предлагает новые решения, обеспечивающие устойчивость бизнеса и его жизнестойкость в долгосрочной перспективе. Сегодня к таким вызовам следует отнести процессы цифровизации, нестабильность цепочек поставок, модульность технологических решений, турбулентность окружения. Соответственно меняются и подходы к созданию и сохранению конкурентных преимуществ. Новым источником конкурентных преимуществ становится межорганизационная координация, реализуемая на основе экосистемного подхода. Объективно возникает вопрос - меняются ли в таких условиях подходы к разработке стратегии бизнеса? Авторы на этот счет однозначно придерживаются позиции преемственности научных положений и практических рекомендаций в рамках классической теории стратегического менеджмента. Актуальность выбора направления роста, поиск путей балансировки портфеля, опора на ресурсы и компетенции, способность проактивного поведения по-прежнему в приоритете для бизнеса. Однако появляются новые возможности практической реализации классических стратегий, особенно тогда, когда ценность создается множеством взаимозависимых участников рынка. Именно таким механизмом и обладает платформенно-экосистемная стратегия. Классические стратегии по-прежнему отвечают на вопросы о направлении роста, характере конкурентной позиции и ресурсных предпосылках устойчивости. Платформенно-экосистемная стратегия добавляет к этому вопрос о том, как организовать взаимодействие пользователей, партнёров, поставщиков, разработчиков, логистических и финансовых посредников так, чтобы сама архитектура их координации становилась источником роста и конкурентного преимущества. Примеры российских экосистемных компаний в условиях повышенной макроэкономической и геополитической неопределённости демонстрируют их устойчивый рост, что в определенной степени на данном этапе исследования подтверждает достоверность представленных авторских положений.

Подход к исследованию. Исследование носит концептуально-аналитический характер. Теоретический блок выстроен как синтез классических работ по стратегическому менеджменту и современной литературы о бизнес-экосистемах; прикладной блок представляет собой качественную интерпретацию результатов деятельности российских компаний - Яндекса и Ozon – в контексте использования платформенно-экосистемной стратегии.

Теоретические основы платформенно-экосистемной стратегии. Современные вызовы в условиях платформенной экономики не отменяют использование в управлении бизнесом инструментария классической методологии стратегического менеджмента. Стратегия объективно остаётся сферой выбора, а не инструментом для простого наращивания операционной эффективности. Прежними остаются приоритеты бизнеса при создании и защите своих конкурентных преимуществ. Осязаемые и неосязаемые активы также выступают источником конкурентных преимуществ высокого ранга, которые сложно скопировать и разрушить. Динамизм окружения при этом обусловливает необходимость постоянного генерирования новых конкурентных преимуществ, устойчивость которых определяется формированием новых ценностей для потребителя. И в целом рост компании все в большей степени связывают с развитием ее компетентностного потенциала, а не с простым расширением ее портфеля. Поэтому вполне релевантными в условиях цифровой экономики остаются положения классиков стратегического менеджмента как основы принятия стратегических решений в части выбора типа конкурентоспособности [15] (Porter, 1996), ресурсного потенциала [6] (Barney, 1991), динамических способностей [17] (Teece et al., 1997) корневых компетенций [16] (Prahalad, Hamel, 1990). Соответственно возможно сделать вывод об отсутствии противоречия между экосистемной логикой и классическим стратегическим мышлением. Платформенно-экосистемную стратегию следует рассматривать как новую парадигму стратегий в эволюционном контексте развития стратегического управления.

Раскрыть сущность и содержание платформенно-экосистемной стратегии возможно на основе наиболее признанных определений экосистемы и платформы (табл. 1), каждое из которых отражает конкретный аспект данной парадигмы стратегий. Следует акцентировать внимание на таких особенностях экосистемы как структура взаимозависимостей, конструкция платформенного ядра, различные роли участников, механизм совместного формирования ценности для потребителя. Определение платформенно-экосистемной стратегии целесообразно построить с учетом расширения объекта стратегического выбора от традиционных продукта, рынка, активов к архитектуре связей как основы взаимодействия разных сторон платформы. Поэтому основными характеристиками парадигмы платформенно-экосистемной стратегии являются: ориентир на долгосрочный рост и проактивное конкурентное поведение; совершенствование не только собственного продукта, но и конструирование платформенного ядра; управление режимом координации множества участников на основе заданных правил доступа, распределения ролей, регулирования обращения с данными, формирования набора комплементарных сервисов; создание и реализация совместного ценностного предложения.

Специфика платформенно-экосистемной стратегии состоит в переносе центра конкурентной борьбы с товара или услуги на инфраструктуру участия и правила взаимодействия. Архитектура платформенно-экосистемной стратегии представлена на рис.1. Значение приобретают интерфейсы, API, механизмы ранжирования, рекомендации, системы репутации, правила интеграции, принципы монетизации и степень управляемой открытости. При успешной настройке такая архитектура может запускать перекрёстные сетевые эффекты, накапливать данные о взаимодействиях, ускорять внешние инновации за счёт комплементоров и снижать издержки переключения благодаря единому пользовательскому контуру, подпискам и бандлингу.

Таблица 1 - Теоретические основы сущности и содержания платформенно-экосистемной стратегии

Однако эти эффекты не возникают автоматически. Они, как правило, зависят от того, насколько компания способна совместить достаточную открытость для роста экосистемы с достаточным контролем для поддержания качества, безопасности и экономической устойчивости. Из этого вытекает и важный вывод о позиционировании компании внутри экосистемы. В экосистеме компания может занимать разные позиции: лидера как владельца ключевого интерфейса; ключевого участника, осуществляющего управление рисками и стабильностью взаимодействия; комплементора, создающего специализированную ценность; инфраструктурного участника, обеспечивающего платежи, облачные мощности, аналитику или логистику [8] (Dedehayir et al, 2018).

Рисунок 1. Архитектура платформенно-экосистемной стратегии бизнеса

Источник: разработано авторами на основе [11,13,18] (Hein et al, 2020; Jovanovic et al, 2022; Tiwana et al, 2010).

Поэтому платформенно-экосистемная стратегия применима не только к компаниям, претендующим на роль общего центра, и не всегда означает стремление стать единственным лидером или доминатором. Компания может выполнять любую из вышеперечисленных ролей. Следовательно, стратегически значим для любой компании не сам факт «построения экосистемы», а выбор роли, соответствующей масштабу бизнеса, размеру его клиентских взаимодействий, уникальности его данных и способности задавать правила участия. Для значительной части компаний рациональнее не имитировать форму экосистемы, а закрепиться в ней как незаменимый модуль.

Практические аспекты стратегических моделей платформенного роста. Динамизм окружения и высокая скорость развития экосистем в реальном бизнесе, а также понимание того, как экосистема стратегически может добиться успеха, обусловливают не только теоретический интерес, но и имеют высокую практическую значимость в управлении компанией [4] (Ramenskaya, 2020). В качестве практического элемента формирования доказательной базы результатов проведенного исследования рассмотрим две модели развития бизнеса на основе платформенно-экосистемной стратегии. Первая - это потребительская модель, наиболее ярко представленная компанией Яндекс. Вторая - транзакционная, характерна для деятельности компании Ozon. При этом отметим, что вопрос классификации платформенно-экосистемных стратегий на данный момент не является глубоко изученным. Исследуя опыт двух компаний, авторы поставили перед собой цель – описать заявленные модели в соответствии с разработанным набором критериев. Такие результаты в дальнейшем могут внести вклад в научное обоснование типологии платформенно-экосистемных стратегий.

Эволюция бизнеса Яндекса как пример экосистемного роста в стратегическом контексте показывает переход от поисково-рекламного ядра к мультисервисной платформе, соединяющей поиск, навигацию, райдтех, доставку, электронную коммерцию, медиа, облачные и иные цифровые сервисы (табл. 2).

Таблица 2 - Динамика ключевых показателей Яндекса как экосистемного бизнеса*

*Данные за 2020 и 2023 годы относятся к прежней структуре Yandex N.V., а показатели за 2024–2025 годы - к МКПАО «Яндекс» после корпоративного разделения бизнеса.

Даже представленный ограниченный набор показателей демонстрирует важную закономерность. База подписчиков Yandex Plus за анализируемый период растет быстрее, чем выручка компании. Дополнительно показательно, что в 2023 году выручка сегмента «Городские сервисы» достигала 420,8 млрд руб., а в 2025 году – 804,5 млрд руб., что указывает на возрастание роли непоисковых направлений в общей конфигурации бизнеса. В целом динамика и структура ключевых показателей компании Яндекс свидетельствует о том, что конкурентное преимущество экосистемного бизнеса формировалось уже не только в ядре поиска, а в архитектуре интегрированных сервисов, где подписка, единый аккаунт, логистика, платежные и рекомендательные механизмы усиливали друг друга. Таким образом, стратегическое значение этих цифр состоит не столько в самом масштабе, сколько в характере координации. В такой логике конкуренция ведётся не за отдельную транзакцию, а за удержание пользователя внутри интегрированного контура сервисов. Подписка здесь оказывается не просто самостоятельной статьей выручки, а средством сокращения пользовательского пути и косвенным индикатором того, насколько связаны между собой разные сервисы компании. Именно поэтому пример Яндекса можно интерпретировать как пример с доминированием потребительской модели платформенно-экосистемного роста. Не менее важен и компетентностный аспект платформенно-экосистемной стратегии. Динамика Яндекса указывает на накопление такого набора компетенций, который трудно свести к одному продукту: управление многосервисной архитектурой; алгоритмическое ранжирование и рекомендации; маркетинг, основанный на данных; способность координировать, автоматизировать и синхронизировать работу разных внешних участников; развитие подписочных моделей; быстрая рекомбинация сервисов вокруг повседневных сценариев спроса. В терминах динамических способностей речь идет о способности не только использовать имеющиеся ресурсы, но и регулярно перестраивать портфель сервисов и правила взаимодействия между ними. Это согласуется и с общей логикой теории динамических способностей, и с эмпирическими результатами платформенных исследований [9] (Floetgen et al, 2021).

Иная модель платформенно-экосистемной стратегии наблюдается в случае Ozon. Здесь экосистемная логика строится не вокруг максимально широкого пользовательского охвата, а вокруг маркетплейсного ядра, к которому последовательно присоединяются логистика, инструменты для продавцов, рекламные решения и финансовые сервисы. И в данном случае можно отметить связь динамики ключевых показателей бизнеса с используемой компанией платформенно-экосистемной стратегией (табл. 3).

Таблица 3 - Динамика ключевых показателей Ozon как экосистемного бизнеса

Так, наиболее выраженный рост наблюдается по валовой стоимости товаров, включая услуги (GMV): с 197,4 млрд руб. в 2020 г. до 4 163 млрд руб. в 2025 г., то есть более чем в 21 раз. При этом выручка выросла с 104,4 млрд руб. до 998 млрд руб., то есть примерно в 9,6 раза. Опережающий рост GMV по сравнению с выручкой вполне может отражать усиление платформенной составляющей бизнеса, поскольку компания увеличивает оборот всей экосистемы, включая операции сторонних продавцов и сервисные направления, а не только собственную торговую выручку. Ключевым механизмом платформенно-экосистемной стратегии компании является взаимосвязь между числом покупателей, использующих платформу, и числом продавцов, ассортиментных групп и сервисов, подключенных к платформе. Поэтому увеличение активной клиентской базы компании в 4,6 раза также является в определенной степени результатом действия сетевых эффектов. Заметно улучшается и операционная эффективность компании. Об этом свидетельствует положительная динамика показателя EBITDA. В целом показатели компании Ozon явно демонстрируют изменение качества бизнес-модели - через эффекты экосистемного развития бизнеса не просто количественный рост компании, а усиление роли инфраструктурной цифровой платформы как механизма создания и распределения значительной части рыночного оборота. Именно в этом через развитие транзакционной инфраструктуры многостороннего рынка проявляется специфика модели платформенно-экосистемной стратегии Ozon. Здесь рост обеспечивается контролем над фулфилмент- и логистическими цепочками, развитием инструментов для продавцов, масштабированием рекламной модели и интеграцией финансовых сервисов. В целом Ozon демонстрирует доминирование транзакционной модели платформенно-экосистемной стратегии, в которой экосистемность проявляется прежде всего, как усиление архитектуры рыночного взаимодействия, а не как расширение набора бытовых сценариев вокруг одного пользователя.

На основе проведенного аналитического исследования можно предложить системное описание моделей платформенно-экосистемной стратегии на основе следующих критериев (табл. 4).

Таблица 4 - Характеристики моделей платформенно-экосистемной стратегии

Сопоставление Яндекса и Ozon позволяет сделать более общий вывод: универсального шаблона платформенно-экосистемной стратегии не существует; её конкретная модель определяется исходным ядром бизнеса и тем типом комплементарности, которым компания может реально управлять. Однако, оценивая перспективы использования платформенно-экосистемной стратегии бизнеса и в одном, и другом случае, необходимо отметить, что ее потенциал достаточно высок и обеспечивает способность экосистемных компаний адаптироваться к новым технологиям, регуляторным изменениям и социальным запросам [1] (Kogdenko, 2026).

Практический инструментарий разработки платформенно-экосистемной стратегии. Разработка платформенно-экосистемной стратегии требует сбалансированного подхода, учитывающего интересы участников рынка, стимулирующего инновации и обеспечивающего устойчивый рост [2] (Kuzminov et al, 2025). Практическая логика формирования такой стратегии предполагает поэтапную реализацию стратегических действий с использованием конкретного инструментария (табл. 5).

Таблица 5 - Инструментарий разработки платформенно-экосистемной стратегии

Предлагается первоначально в зависимости от принятой модели стратегии определить совокупность потребительских или транзакционных сценариев, в которые компания потенциально могла бы встроиться, выполняя определенную роль. С учетом выбранного сценария на втором этапе конкретизируется такая роль. При этом важно учесть целесообразность построения своей экосистемы любой ценой. Важным критерием выбора роли является возможность обеспечения компанией ее устойчивости в процессе развития экосистемы. Проектирование архитектуры платформы на следующем этапе должно обеспечивать создание среды комплементарности. Соответственно важно определить правила доступа и принципы совместимости. Формирование модели управления на четвертом этапе необходимо ориентировать на сбалансированность интересов сторон. При этом следует минимизировать риски, связанные, с одной стороны, избыточной закрытостью, подавляющей внешние инновации, с другой - неконтролируемой открытостью, отрицательно влияющей на качество и экономические результаты взаимодействия. В процесс разработки платформенно-экосистемной стратегии необходимо встроить интеграционные механизмы, обеспечивающие соединение сервисов в единый контур потребления. Для этого на следующем этапе целесообразно в заданном режиме использовать такие инструменты, как подписки и бандлинг. Эффективность платформенно-экосистемной стратегии определяется точностью подбора контрагентов, надежностью прогнозирования, минимизацией рисков. Для этих целей шестой этап становится основой для формирования координационного механизма с использованием базы данных, аналитической системы и искусственного интелекта. Реализация седьмого этапа позволяет ускорить рост экосистемы за пределами собственных ресурсов компании на основе формирования комплементарных активов и партнерств. Заключительный этап разработки платформенно-экосистемной стратегии позволяет перевести экосистему в количественный формат для контроля ключевых показателей деятельности и качества мультистороннего взаимодействия. Наряду с традиционными показателями выручки и прибыли вводятся значимые параметры для оценки активности экосистемы. Предлагается использовать такие показатели, как повторяемость транзакций, индекс потребительской лояльности, пожизненная стоимость клиентов, доля выручки, приходящаяся на сервисы вне первоначального ядра бизнеса. В долгосрочном плане решающее значение приобретает компетентностный потенциал: продуктовые, технологические, логистические, аналитические, партнёрские и управленческие способности компании, позволяющие не только создать экосистемную архитектуру, но и регулярно её перенастраивать.

Заключение. Платформенно-экосистемную стратегию можно считать новой парадигмой стратегий, но учитывать, что она меняет объект стратегического проектирования, но не противоречит классическим основам стратегического менеджмента. Компания по-прежнему должна выбирать направление роста, определять конкурентную позицию, опираться на ресурсы и компетенции, обновляя их. Новым становится то, что конкурентная борьба всё чаще разворачивается не только вокруг собственного продукта, но и вокруг устройства среды, в которой создаётся ценность: кто задаёт правила участия, кому принадлежат интерфейсы, как распределяются роли, насколько успешно соединяются данные, подписка, логистика, платёжные и иные комплементарные сервисы. Опыт российского экосистемного бизнеса демонстрирует по меньшей мере две модели такого стратегического развития - потребительскую и транзакционную. Следовательно, стратегический вопрос сегодня состоит не столько в том, «нужна ли экосистема», сколько в том, какую именно роль компания способна занять в системе взаимодействия и за счёт каких компетенций она может сделать эту роль устойчивой. Именно этот выбор и определяет содержание платформенно-экосистемной стратегии бизнеса.