Современные подходы к управлению ожиданиями поколения Z при трудоустройстве в условиях смены ценностей и дефицита кадров

Введение

Актуальность исследования обусловлена комплексом государственных и социально-экономических факторов. В рамках национальных проектов «Молодёжь и дети» и «Кадры» подчеркивается роль молодого поколения как основного ресурса развития экономики, движущей силы предприятий всех секторов [11]. Тем не менее, согласно результатам общероссийских исследований, существует расхождение между ценностными ориентирами поколения Z - стремлением к гибкости, профессиональному росту и осмысленности деятельности - и традиционными условиями, характерными для региональных работодателей.

Поколение Z оказывает существенное влияние на глобальные тренды рынка труда. По прогнозам SHRM (Society for Human Resource Management) к концу 2025 года доля «зумеров» в мировой рабочей силе составила 27%, а к 2030 году в ряде стран достигнет 30%. При этом важно отметить, что интеграция поколения Z в трудовые процессы осложняется высокой текучестью кадров, так как «зумеры» склонны менять работу каждый раз, когда предлагаемые работодателем условия не соответствуют их ожиданиям [15]. Современные международные исследования позволяют составить подробную характеристику представителей поколения Z. Согласно данным ежегодного опроса Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey, для «зумеров» принципиально сочетание материального вознаграждения, осмысленности рабочего процесса и «благополучия», при этом запрос на достижение руководящих должностей есть лишь у 6% респондентов: большая часть опрошенных «зумеров» предпочитает наставничество опытных менеджеров [14]. Кроме того, характерной чертой поколения Z является высокая мобильность, для «зумеров» психологический комфорт и возможности обучения часто становятся более значимыми факторами при выборе работы, чем заработная плата [12, с. 346-348]. Феномен «лояльности при поиске альтернатив» («Loyal but Looking»), проявляющийся в поведении представителей поколения Z, подтверждает, что даже при удовлетворении текущей работой более половины молодых сотрудников рассматривают возможность смены места занятости в краткосрочной перспективе [12, с. 346-348].

В отечественной научной литературе есть множество исследований, рассматривающих данную проблему и возможные пути её решения в условиях реальной экономической ситуации в России. Например, Демидов Н.Н. подчеркивает, что приоритетами нового поколения являются комфорт и предсказуемость среды [3, с. 31-35]. Гаджимурадова Л.А. с соавторами выделяют запрос на ценностное совпадение с руководителем и социальную ответственность работодателя, т.е. для «зумеров» важна открытая и понятная позиция руководителя: они часто выбирают не просто компанию, а человека со схожими ценностями и стилем общения [2, с. 102-110]. Тулузакова М.В. и Самохвалов Н.А. отмечают, что процесс формирования поколения Z ещё не завершён, при этом традиционные методы привлечения персонала уже теряют эффективность, так как большая часть представителей поколения Z ориентирована на гибкий график работы, рассматривает фриланс в качестве альтернативы офисной работе или готова к радикальной смене профессиональной траектории [9, с. 77-94]. Забелина О.В. с соавторами анализируют проблемы молодежного сегмента российского рынка труда и предлагают новые акценты политики поддержки занятости, что указывает на системный характер рассматриваемой проблемы [4, с. 985–1002]. Амеличева Д.В. с соавторами исследуют поведенческие модели поколения Z, подчёркивая их влияние на трансформацию рынка труда после 2025 года [7, с. 266–270].

Ситуация осложняется тем, что региональный рынок труда зачастую не успевает адаптироваться к этим изменениям и продолжает предлагать традиционные условия труда, что ведет к невостребованности предлагаемых вакансий среди молодежи.

По данным Министерства труда Российской Федерации, около 1,5 млн человек в возрасте до 24 лет в России не вовлечены в образовательные или трудовые процессы, т.е. по разным причинам выпадает из экономической активности, что обостряет проблему кадрового дефицита [1]. Рыбакова И.С. указывает на существенные различия в уровне занятости молодежи в зависимости от типа поселения: в мегаполисах показатель постоянной занятости достигает 37%, что выше, чем в малых и средних городах (26%) [6, с. 1861-1880]. Таким образом, есть разрыв в уровне занятости «зумеров» между крупными и малыми городами, что подтверждает предположение о неполном использовании трудового потенциала молодёжи в нестоличных регионах. Научный пробел заключается в недостаточной изученности региональной специфики ожиданий поколения Z и отсутствии адаптированных стратегий управления персоналом для малых и средних городов, где кадровый дефицит значительно больше, чем в городах-миллионниках.

В результате анализа научной литературы со схожей проблематикой и изучения социально-экономической ситуации в сфере трудоустройства «зумеров» в России, сформулирована цель исследования - выявление ключевых ожиданий поколения Z и разработка рекомендаций по управлению ими в условиях дефицита кадров в регионах.

Научная новизна состоит в комплексном анализе общероссийских статистических данных и данных регионального опроса, а также в адаптации общих рекомендаций и подходов к управлению ожиданиями поколения Z к условиям малых и средних городов России. Гипотеза исследования заключается в предположении, что для представителей поколения Z гибкость и развитие важнее уровня оплаты труда, и большая доля «зумеров» готова к снижению зарплатных ожиданий в обмен на нематериальные блага, при этом существует критический разрыв между их запросами и реальным предложением работодателей.

Материалы и методы

Теоретической основой исследования стала классическая теория поколений У. Штраусса и Н. Хоува, согласно которой каждое поколение формируется под влиянием исторических событий детства и юности и обладает особым «групповым характером». В статье используется теория поколений в адаптации проекта «RuGenerations» (Е. Шамис и Е. Никонова). К поколению Z в российском контексте отнесены лица 1997-2012 годов рождения [10]. Таким образом, самые младшие представители поколения находятся на этапе школьного образования, в то время как старшие уже имеют высшее образование и/или начали трудовую деятельность [8, с. 239-246].

Методология исследования опирается на системный анализ трудового потенциала и принципы социологии труда и управления персоналом. В качестве эмпирической базы был использован анкетный опрос, что позволило получить первичные данные о ценностных ориентациях и ожиданиях респондентов. Выбор метода объясняется его эффективностью при работе с большими группами респондентов и возможностью стандартизированной обработки данных.

Исследование проводилось в мае 2026 года на базе Самарского государственного экономического университета. В качестве респондентов выступили 50 студентов очной формы обучения в возрасте от 18 до 25 лет, из которых 80% имеют опыт официального трудоустройства, что соответствует целевой аудитории, непосредственно представляющей поколение Z на региональном уровне. Выборка формировалась методом случайного отбора среди студентов, обучающихся на экономических специальностях. Самарский государственный экономический университет является ведущим вузом Поволжского федерального округа по подготовке кадров для региональной экономики, что подтверждает репрезентативность выборки для целей настоящего исследования. Объём выборки является достаточным для проведения исследования и выявления устойчивых тенденций среди молодежи крупного промышленного региона. При расчёте доверительного интервала для генеральной совокупности студентов вузов Самарской области (около 50 тыс. человек) с доверительной вероятностью 95% и погрешностью 14% объём выборки в 50 респондентов признаётся статистически приемлемым для пилотного этапа. Полученные результаты могут служить основой для последующего расширенного исследования с увеличением выборки до 200-300 респондентов.

Для сбора данных использовалась авторская анкета, включавшая как закрытые вопросы с выбором вариантов ответа, так и вопросы с оценкой по пятибалльной шкале Лайкерта. Анкета была разработана на основе анализа теоретических источников и апробирована в ходе пилотного тестирования на 10 респондентах для проверки однозначности формулировок. Анкетирование проводилось в анонимной форме с использованием онлайн-платформы Google Forms, что обеспечило удобство сбора и обработки данных. Статистическая обработка результатов выполнялась с использованием дескриптивного анализа в MS Excel. Ниже представлены ответы респондентов на каждый из вопросов анкеты в процентном соотношении (Рисунок 1, Рисунок 2).

Рисунок 1. Распределение ответов респондентов на вопрос о возрасте, %

Составлено авторами по результатам опроса.

Рисунок 2. Распределение ответов респондентов на вопрос о наличии опыта официального трудоустройства, %

Составлено авторами по результатам опроса.

Результаты и обсуждение

В рамках исследования были проверены три гипотезы. Первая гипотеза заключалась в предположении, что для «зумеров» гибкий график и профессиональное развитие важнее уровня заработной платы при выборе места работы. Вторая гипотеза предполагала, что существенная доля представителей поколения Z (более 50%) готова к снижению зарплатных ожиданий при условии предоставления гибкого графика работы и заботы о ментальном здоровье. Третья гипотеза была направлена на подтверждение или опровержения факта наличия разрыва между ожиданиями «зумеров» и реальными условиями, предлагаемыми региональными работодателями.

Респондентам был задан вопрос о главном приоритете при выборе места работы. Результаты распределения ответов представлены на Рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение ответов респондентов на вопрос о приоритете при выборе места работы, %

Составлено авторами по результатам опроса.

По результатам, представленным на рисунке, видно, что наибольшая доля респондентов (36%) назвала приоритетом гибкий график или удалённый формат работы. Комфортную атмосферу в коллективе выбрали 28% опрошенных, тогда как высокую заработную плату предпочли лишь 22%. Быстрый карьерный рост оказался наименее значимым (14%). Таким образом, первая гипотеза нашла подтверждение: для региональных «зумеров» гибкость и условия труда оказываются важнее размера оплаты труда. Результат согласуется с общероссийскими данными, согласно которым 72% молодых людей указывают на желание иметь возможность работать по гибкому графику [9, с. 77-84], и международными исследованиями SHRM, выявившими приоритет психологического климата над зарплатой [12, с.346-348].

Для проверки готовности к компромиссу респондентам был задан вопрос о готовности получать на 15-20% меньше при условии предоставления удобного графика работы и поддержки ментального здоровья. Результаты представлены на Рисунке 4.

Рисунок 4. Распределение ответов респондентов на вопрос о готовности к компромиссу по зарплатным ожиданиям, %

Составлено авторами по результатам опроса.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что 64% опрошенных готовы получать меньшую заработную плату в обмен на гибкий график и заботу о ментальном здоровье. Лишь 16% категорически отказались от такого компромисса. Следовательно, вторая гипотеза также подтверждается: значительная доля молодых людей действительно готова к своего рода «обмену» части денежного вознаграждения на нематериальные блага, что коррелирует с выводами международных исследований Deloitte о стремлении «зумеров» к комбинации денег, смысла и благополучия [14].

Дополнительную информацию о ценностных ориентациях дают средние оценки факторов привлекательности рабочего места по пятибалльной шкале Лайкерта (Рисунок 5, Рисунок 6).

Рисунок 5. Распределение ответов респондентов на вопрос о степени привлекательности параметров рабочего места, %

Составлено авторами по результатам опроса.

Рисунок 6. Распределение ответов респондентов на вопрос о степени привлекательности параметров рабочего места, %

Составлено авторами по результатам опроса.

По результатам ответа на этот вопрос была сформирована таблица с усреднёнными значениями наиболее важных для исследования параметров (Таблица 1).

Таблица 1. Средние оценки факторов привлекательности рабочего места по пятибалльной шкале Лайкерта

Приоритетными для опрошенных студентов являются именно гибкий график, атмосфера на работе и профессиональное развитие (максимальные оценки), тогда как высокая зарплата получила более низкую оценку. Эти данные ещё раз подтверждают первую гипотезу и демонстрируют смещение фокуса с материального вознаграждения на качество трудовой деятельности.

Для проверки гипотезы о разрыве между ожиданиями и реальностью респондентам предлагалось указать причины отказа от предложения о работе даже при условии высокой заработной платы. Результаты представлены на Рисунке 7.

Рисунок 7. Распределение ответов респондентов на вопрос о причинах отказа от предложения о работе, %

Составлено авторами по результатам опроса.

Как показано на рисунке, наиболее частыми причинами отказа являются регулярные переработки (78%) и размытые обязанности в вакансии (62%). Эти данные соответствуют общероссийским результатам, согласно которым 73% «зумеров» отказываются от предложения из-за размытых обязанностей, а 64% - из-за регулярных переработок [9, с. 77-84 ]. Негативные отзывы сотрудников о компании и неэтичное поведение на собеседовании также являются значимыми барьерами (по 36%). Таким образом, третья гипотеза полностью подтверждается: существует значительный разрыв между ожиданиями «зумеров» (ясные задачи, нормированный рабочий день, этичное отношение) и реальными условиями, которые предлагают региональные работодатели.

Важным показателем лояльности также является ответ на вопрос о том, как долго респондент готов работать в компании, если его ожидания сбудутся лишь наполовину (Рисунок 8).

Рисунок 8. Распределение ответов респондентов на вопрос о лояльности при несоответствии ожиданиям, %

Составлено авторами по результатам опроса.

Результаты показывают, что лишь 20% опрошенных готовы остаться в компании на год и более при частичном совпадении ожиданий. Значительная часть респондентов (88%) настроена на краткосрочную занятость или немедленный поиск альтернатив при появлении дискомфорта, что создаёт серьёзные риски текучести кадров для региональных предприятий. Эти показатели коррелируют с международными данными о высокой мобильности поколения Z, когда около 23% представителей поколения меняют работу в течение года, и подтверждает выводы Ширяева А.А. и Динуковой О.А. о необходимости неденежных методов мотивации как ключевого фактора удержания [12, с. -348].

Проведённое исследование подтвердило все три выдвинутые гипотезы. Региональная выборка демонстрирует ценностные ориентации, сходные со сверстниками по стране, однако есть и некоторые особенности, а именно: более низкая готовность к компромиссу по зарплате и более высокий запрос на наставничество и комфортную атмосферу в коллективе. Эти особенности требуют дополнительного изучения на расширенной выборке, но уже сейчас позволяют утверждать, что общие рекомендации по управлению ожиданиями поколения Z применимы и к региональным предприятиям, хотя и нуждаются в локальной адаптации.

Также полученные результаты в целом согласуются с выводами зарубежных и российских исследователей. Так, ответы респондентов на вопрос о приоритете гибкого графика над зарплатой (Рисунок 3) подтверждают результаты опроса Haus [9, с. 77-84] и данные SHRM о значимости ментального здоровья [15]. Результаты о готовности к снижению зарплаты в обмен на нематериальные блага (Рисунок 4) коррелируют с выводами Deloitte о стремлении «зумeров» к балансу между деньгами и благополучием [14]. В то же время, на региональной выборке выявлена более высокая значимость атмосферы в коллективе и наставничества (28% выбрали атмосферу как главный приоритет, Рисунок 3) по сравнению с общероссийскими данными, что может объясняться более тесными социальными связями в малых городах, но, тем не менее, требует дальнейшего изучения. Несоответствие ожиданий «зумеров» и реальности (Рисунок 7) является наиболее важным вызовом: региональные предприятия, особенно в промышленности и сфере услуг, продолжают использовать традиционные модели занятости, что приводит к оттоку молодых специалистов.

На основе выявленных ценностных ориентаций поколения Z и подтверждённого разрыва между ожиданиями и реальными условиями предлагаются следующие практические рекомендации для HR-служб и руководителей региональных компаний. Во-первых, необходимо внедрение гибридных форматов занятости, предполагающих комбинацию удалённой и офисной работы. Переход от контроля присутствия к контролю результатов позволит удовлетворить запрос «зумеров» на гибкость, что, согласно данным Рисунка 3, является для них главным приоритетом (36%), но при этом работодатель сохраняет возможность контроля эффективности через систему ключевых показателей деятельности. Целесообразным является также формирование систем наставничества и коучинга. Как показали результаты опроса, комфортная атмосфера в коллективе является приоритетом для 28% респондентов, а международные исследования [14] фиксируют высокий запрос «зумеров» на обучающих менеджеров. Программы адаптации, партнёрство с опытными сотрудниками и регулярная обратная связь позволяют снизить тревожность молодых специалистов и повысить их лояльность. Кроме того, рекомендуется активное использование элементов геймификации: достижений (aчивок), соревнований (чeлленджей), рейтингов и систем мгновенной обратной связи. «Зyмеры», выросшие в цифровой среде, воспринимают такие форматы как естественные и мотивирующие. Геймификация делает процесс работы более прозрачным и понятным, что снижает риск увольнения из-за размытых обязанностей, отмеченный 62% респондентов.

Необходима трансформация лидерских компетенций руководителей в сторону развития эмоционального интеллекта и культуры доверия. Неэтичное поведение на собеседовании (36% отказов, Рисунок 7) и регулярные переработки (78%) свидетельствуют о том, что стиль управления и организация труда требуют пересмотра. Руководители должны выстраивать равный диалог между поколениями, создавая путь для передачи знаний и опыта. К тому же, региональным предприятиям следует пересмотреть подход к формулированию вакансий и должностных обязанностей. Размытые обязанности, отмеченные 62% респондентов как причина отказа, требуют чёткого описания целей, задач и критериев успеха.

Предложенные меры предполагают не столько кратное увеличение фонда оплаты труда, сколько перестройку корпоративной культуры и управленческих практик, что особенно актуально для региональных предприятий с ограниченными финансовыми ресурсами.

Заключение

Проведённое исследование было посвящено анализу ценностных ожиданий поколения Z и разработке подходов к управлению ими на региональных предприятиях в условиях кадрового дефицита. Научная новизна состоит в комплексном анализе общероссийских статистических данных и данных регионального опроса и в адаптации общих рекомендаций к условиям малых и средних городов России. Результаты вносят вклад в развитие теории поколений в приложении к региональному рынку труда. Поставленная цель исследования достигнута: выявлены ключевые ожидания «зyмеров» (гибкий график, профессиональное развитие, комфортная атмосфера), подтверждены все три сформулированные гипотезы, а также разработаны практические рекомендации.

Результаты эмпирического исследования на выборке студентов СГЭУ демонстрируют, что для поколения Z характерны ценностные ориентации, существенно отличающиеся от предыдущих поколений: приоритет гибкости и развития над заработной платой, готовность к компромиссу в обмен на нематериальные блага и высокая чувствительность к условиям труда; при этом выявлен значительный разрыв между ожиданиями молодых специалистов и реальными условиями, предлагаемыми региональными работодателями, что проявляется в высоком проценте отказов от предложений и низкой лояльности. Следует признать ограничения проведённого исследования: пилотный характер выборки (50 респондентов, погрешность 14%) не позволяет делать окончательные выводы для всей генеральной совокупности. Результаты требуют верификации на расширенной выборке (200-300 респондентов).

На основе проведённого анализа предложены следующие практические рекомендации для HR-служб и руководителей региональных предприятий. Во-первых, необходимо внедрение гибридных форматов занятости, предполагающих комбинацию удалённой и офисной работы, с переходом от контроля присутствия к контролю результатов. Во-вторых, целесообразно формирование систем наставничества и коучинга, которые позволят обеспечить передачу знаний и адаптацию молодых сотрудников. В-третьих, рекомендуется использование геймификации (aчивки, челлeнджи, рейтинги) для повышения вовлечённости и регулярной обратной связи. В-четвёртых, необходима трансформация лидерских компетенций руководителей в сторону развития эмоционального интеллекта и культуры доверия. Эти меры требуют не финансовых вложений, а перестройки корпоративной культуры и управленческих практик.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы HR-службами и руководителями региональных предприятий при разработке программ привлечения и удержания молодых сотрудников, а также при адаптации корпоративной культуры под новые поколенческие ожидания. Полученные выводы могут служить основой для разработки методики диагностики ценностного разрыва на конкретном предприятии.

В качестве перспективных направлений дальнейших исследований мы выделяем проведение лонгитюдного исследования для отслеживания изменения ценностных ориентаций по мере взросления респондентов; сравнительные исследования между разными типами регионов (промышленными, аграрными, монопрофильными городами и крупными агломерациями); изучение отраслевой специфики удержания «зумеров»; а также разработку и валидацию методики диагностики ценностного разрыва на конкретном предприятии. Тема управления ожиданиями поколения Z на рынке труда обладает значительным потенциалом для дальнейших теоретических и прикладных исследований, особенно в региональном разрезе.