Управленческая диагностика функциональной деятельности организации в сфере недвижимости

Введение. Сфера недвижимости, а также строительство объектов недвижимости является фундаментом для развития реального сектора экономики, аккумулируя в себе достижения множества промышленных направлений страны, она также является стимулом (катализатором) инновационных процессов в различных сферах, создавая условия для роста и повышения конкурентоспособности национальной экономики.

Современные организации работающие в сфере недвижимости сталкиваются с постоянными изменениями, которые происходят во внешней среде и повсеместной цифровизацией предлагаемых услуг. Чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке недвижимости, организации должны быть гибкими в управлении, поэтому они должны менять свои структуры управления в зависимости от ситуации, внедрять новые модели управления, основанные на аналитических платформах и нейросетевых технологиях, а также внедрять экспертные системы поддержки управленческой деятельности руководителя.

Конкурентоспособность организации занимающейся недвижимостью напрямую зависит от эффективности ее организационной структуры управления. От эффективной организационной структуры управления, зависит имидж организации, ее производительность, оперативность в принятии ситуационных решений, а также способность к инновациям. Исследования проводимые российскими учеными, выявили, что в управленческой науке существует множество способов для диагностики и оценки организационных структур управления, но нет единой методологической базы оценки их количественных показателей [1,24].

Обзор литературы

Проблемам управленческой диагностики деятельности предприятий посвящены труды таких ученых как: А.Н. Алексеев [1], А. М. Асаул и др. [23], В.Е. Белкин [2], О. Ф. Бочарова и др. [14], В.А. Василенко [3,4], А.М. Григан [5], А.Г. Дмитриев [6], В.И. Жеребцов [7], А. В. Захарян [24], И.В. Кальницкая и О.Г. Конюкова [9], О.Е. Кузьмин и О.Г. Мельник [10], Б.Г. Литвак [11], А.Б. Матвеева и В.А. Ребязина [12], Н.В. Некрылова и др. [8], А. В. Пинаева [17], Э. Д. Полунин [18], Д.А. Поспелов [19], Л. Планкетт и Г. Хейл [20], Г. А. Рехтина и А. В. Черепанов [21], И.П. Скиданов [22], А.В. Фетисова и др. [13], Г. И. Хаустова [25], Е. В. Хит [26] и др.

Исследования, проводимые выше указанными авторами, подробно освещают методологические принципы диагностики в различных сферах деятельности таких как финансовая, инвестиционная и производственная сферы. В работах детально описаны подходы к оценке инвестиционной привлекательности, конкурентоспособности, стоимости бизнеса, а также к выявлению и анализу кризисных ситуаций и банкротства. Особое внимание уделено конкретным методикам диагностики и формулам расчетов.

В работе А.А. Григана рассматривается управленческая диагностика, как новое направление в менеджменте. Большое внимание было уделено теоретическим и методологическим основам управленческой диагностики и определены ее сферы применения с детальным анализом применяемых методов. Автор подчеркивает актуальность данной проблематики и потребности в разработке инструментария для диагностики систем управления современными организациями, функционирующими в современных условиях рыночной экономики [5].

Для оценки текущего положения организации и ее будущих стратегических целей, применяется управленческая диагностика, как одна из эффективных и экономичных аналитических инструментов. Согласно исследованию [1], управленческая диагностика представляет собой комплексный, поэтапный анализ, направленный на выявление признаков неэффективного управления и установления их первопричин. Управленческая диагностика оказывает позитивное влияние на развитие организации и ее финансовые результаты.

Согласно исследованиям В.И. Жеребцов выделил три основных направления управленческой диагностики: диагностика системы управления персоналом; диагностика организационных структур; диагностика существующих связей в системе управления [7]. Управленческую диагностику следует выполнять как комплексное, поэтапное исследование системы управления организацией: сбор основной информации; выбор метода диагностики; анализ проблемы. Завершающий этап диагностического анализа, это составление сильных и слабых сторон деятельности организации. Для более детального изучения управленческих процессов в организации, следует выполнить пять типов анализа: ситуационный анализ; анализ финансового положения в организации, анализ затрат; организационный анализ и аудит маркетинга. В представленном исследовании отсутствует анализ рекламной деятельности, который является ключевым для эффективного распределения бюджета, определения наиболее рентабельных каналов привлечения клиентов и минимизации неэффективных расходов.

О.Е. Кузьмин и О.Г. Мельник в своих исследованиях подчеркивают, что в настоящее время наблюдается существенная эволюция в концептуальном подходе к диагностике на предприятиях [10]. Происходит отказ от монокритериальной модели (таких как модель Дюпона, раскладывающее рентабельность на несколько независимых факторов) в пользу поликритериальной модели. Поликритериальная модель диагностики организации представляет собой методологию оценки состояния, основанную на комплексном анализе множества обоснованных критериев. В отличии от монокритериального подхода, который ограничивается одним параметром, к примеру рентабельностью предприятия, поликритериальная модель позволяет более глубокое и всестороннее изучение предприятия (системы, объекта) за счет анализа и исследования разнообразных показателей, что позволяет получить более полную и всестороннею картину ситуации на предприятии или объекте диагностирования.

Обусловленность многокритериального подхода в диагностике организации вполне объяснима, так как при оценке работы предприятия нельзя использовать единственный показатель. Принцип единственного критерия в диагностике предприятия не сможет дать обоснованную оценку о ситуациях, происходящих по всем его направлениям деятельности.

В организациях, работающих с недвижимостью, часто бывает так, что компания вполне может расплатиться по своим долгам, но при этом показывает убытки в своих отчетах. Это происходит из-за специфики сферы недвижимости, например, из-за того, что деньги поступают от кредитов, или из-за особенностей структуры расходов, характерных для данной отрасли.

Исходя из вышесказанного, актуальной задачей для организаций в сфере недвижимости является создание и применение систем многокритериальной диагностики. Цель – повысить эффективность работы организационной системы управления, опираясь на современные подходы к менеджменту.

Если рассматривать управление в сфере недвижимости с точки зрения ситуационного подхода, то управленческая диагностика выступает как непрерывный процесс, который предполагает постоянный и непрерывный сбор данных, анализ сложившихся ситуаций и определение как внутренних, так и внешних источников возникающих проблем в организации. Данный процесс является основополагающим для применения ситуационного подхода, позволяющего выбирать наиболее адекватные и результативные решения в зависимости от конкретных обстоятельств, вместо использования стандартизированных методик.

Целью исследования является разработка методического подхода по выявлению и классификации основных проблемных аспектов функциональной деятельности в организациях сферы недвижимости для последующей разработки комплекса мер по их минимизации и устранению, а также повышению общей результативности управления.

Гипотеза заключается в том, что эффективное управление организацией в сфере недвижимости напрямую зависит от наличия целостной системы, включающей в себя как оценку самой системы управления, так и диагностику организации в ее функциональных областях.

Методология и порядок исследования

Управленческая диагностика организационных структур – это периодическое исследование и анализ управления в организации, оценка ее эффективной работы, для выявления проблемных областей и поиска способов их улучшения [1]. Управленческая диагностика как инструментарий, предоставляет руководителю информацию, о текущей организационной структуре, насколько она соответствует стратегическим ее бизнес целям.

Управленческая диагностика организационных структур в сфере недвижимости будет основывается на анализе их операционной деятельности в дискретном пространстве ситуационных состояний . Ситуационное пространство возможных состояний управления организацией, можно представить следующим логическим выражением:

, (1)

где S₁ – множество кризисных состояний управления организацией;

S₂ – множество граничных состояний управления организацией с кризисным;

S₃ – множество нормальных (средних) состояний управления организацией;

S₄ – множество состояний управления организацией находящихся выше среднего;

S₅ – множество абсолютно устойчивых состояний управления организацией;

Для управленческой диагностики организации целесообразней использовать экспертные методы.

Рассмотрим алгоритм управленческой диагностики на примере риэлтерской фирмы А, ведущую свою деятельность в сфере недвижимости. Методический подход будет состоять из следующих этапов: 1) выделение сфер профессиональной деятельности организации; 2) определение шкалы состояний для экспертной оценки; 3) экспертное оценивание управленческой деятельности организации в сфере недвижимости; 4) обработка результатов диагностической оценки управленческой деятельности организации; 5) построение иерархической системы проблем и способов их устранения.

Первый этап. Происходит экспертный детальный анализ работы основных функциональных направлений организации. В нашем примере таких областей семь:

D₁ – Техническое эксплуатационное управление;

D₂ – Коммерческое и финансовое управление;

D₃ – Управление юридически-правовой деятельностью;

D₄ – Административно-организационное управление;

D₅ – Управление маркетинговой деятельностью;

D₆ – Управление рекламной деятельностью;

D₇ – Управление персоналом.

Второй этап. Определение шкалы ситуационного пространства состояний управления для диагностической оценки организации.

Ситуационное пространство можно представить в виде шкалы усредненных экспертных оценок (таблица 1).

Таблица 1 – Шкала усредненных экспертных оценок

Третий этап. Диагностическая (экспертная) оценка управленческой деятельности организации в сфере недвижимости.

Для оценки различных направлений управленческой деятельности организации, на основе предлагаемого методического подхода, было проведено пилотное исследование риэлтерской компании Краснодарского края с привлечением пяти экспертов, обладающих профессиональными знаниями в рассматриваемой области и имеющими практический опыт работы на различных управленческих должностях. Оценки выставлялись по шкале от 1 до 10, где 1 – минимальная оценка уровня управленческой деятельности, а 10 – максимальная оценка. Опрос проводился в декабре 2025 года. Основной задачей опроса было выявление состояния управленческой деятельности организации. Фрагмент анкетирования, а также итоговые показатели диагностической оценки пяти экспертов, представлены в таблице 2.

Четвертый этап. Обработка результатов диагностической оценки управленческой деятельности организации.

Получение средних значений оценок ответов экспертов будет рассчитано посредством применения формулы средней геометрической:

, (2)

Таблица 2 – Экспертные оценки состояния управленческой деятельности организации

где – средние геометрические значения ответов экспертов, выставленные по i-му виду управленческой деятельности организации; – экспертная оценка, выставленная j-м экспертом, по i-й управленческой деятельности; n – количество экспертов.

Для проверки мнений экспертов на согласованность, при оценке i-й сферы управленческой деятельности организации, необходимо получить дисперсии индивидуальных балльных экспертных оценок, применяя следующее выражение:

, (3)

где – выборочная дисперсия, представляющая собой выборочную группу.

Согласованность экспертных мнений по i-й сфере управления деятельности будет определяться коэффициентом вариации. Коэффициент вариации будет показывать разброс данных мнений экспертов, он не должен превышать коэффициент 0,33. Определяется коэффициент вариации следующим выражением:

, (4)

где – коэффициент вариации, по i-й управленческой деятельности; – выборочное среднеквадратическое отклонение. Среднеквадратическое отклонение, будет определяться, как корень квадратный из выборочной дисперсии.

После проведения экспертной оценки и обработки полученных данных по формулам 2-4, получим результаты, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Показатели обработки экспертного оценивания

Проведение анализа значений коэффициента вариации (таблица 3), позволяет нам сделать вывод, что согласованность мнения экспертов считается удовлетворительной.

Анализ экспертных оценок, охватывающих различные направления управленческой деятельности организации, позволяет установить ее фактическое положение, представленное на рисунке 1.

Диагностический отчет показывает:

1. Техническое и эксплуатационное управление в организации занимает лидирующее положение и приближается к абсолютно устойчивому положению.

2. Коммерческое и финансовое управление, управление юридически-правовой деятельностью находятся в нормальном (среднем) состоянии.

3. Необходимо обратить внимание на следующие виды деятельности: управление маркетинговой деятельностью и персоналом приближается к кризисному состоянию.

Источник: разработано авторами

Рисунок 1 – Диагностический отчет управленческой деятельности организации

4. Управление рекламной деятельностью занимает последнюю позицию в ответах экспертов и граничит с кризисным состоянием управления в организации. Необходимо предпринять меры по исправлению сложившейся ситуации.

Пятый этап. Происходит построение иерархической системы проблем и способов их устранения.

Для устранения проблем в сфере управления рекламной деятельностью организации, необходимо оценить рекламную стратегию предприятия [15].

Оценку рекламной стратегии предприятия целесообразней проводить на основе построения матрицы МакКинзи. В основе разработки комплексной рекламной стратегии, необходимо опираться на анализ множества критериев привлекательности рынка недвижимости и конкурентоспособности организации.

Привлекательность рынка недвижимости может определятся на основе множества критериев, таких как общая экономическая ситуация в стране, ценовая динамика на недвижимость, соотношение спроса и предложения, а также инвестиционной привлекательности и т.д.

Конкурентоспособность предприятия может включать следующие основные критерии: уникальное коммерческое предложение организации; сила бренда; реакция конкурентов на деятельность организации; финансовые возможности организации на рынке недвижимости; быстрая адаптация предприятия на рыночные изменения [16].

Иерархическая система «дерево проблем» в рекламной деятельности, может быть представлена следующим образом (рис. 2):

Источник: разработано авторами

Рисунок 2 – Иерархическая система «дерево проблем» в рекламной деятельности

1. На первом уровне, который будет называться нулевым – корневое событие, фиксируется логика возникновения корневого события. На данном этапе устанавливаются причинно-следственные связи, приводящие к возникновению корневого события – проблемам в рекламной деятельности организации. Для этого выявляются комбинации факторов, инициирующих сбой в иерархической системе. Если в простых ситуациях достаточно стандартных логических операций «И»/«ИЛИ», то в сложных случаях формируется комплексная логическая функция, где истинность результата означает наступление корневого события. Итоговое «дерево проблем» включает два уровня: нулевой (само корневое событие) и первый (совокупность элементарных событий, а также событий, требующих дальнейшей детализации).

2. В основе иерархической системы проблем в рекламной деятельности применяется логический принцип, позволяющий формализовать возникновение и динамику развития нештатных состояний через систему причинно-следственных связей. Условия реализации корневого события могут быть описаны логическим уравнением, если принять его значение за истину равную единицы (1), а остальные события – за независимые булевы переменные.

3. Решение логического уравнения дает возможность выявить все сочетания факторов, вызывающих корневое событие проблемы в рекламной деятельности организации, и составить полный реестр причин возникновения данной ситуации. Предложенный методический подход включает два этапе: на первом формируется модель проблем в рекламной деятельности и составляется логическое уравнение, а на втором происходит его решение с применением методов имитационного моделирования.

Для эффективного управления рекламной деятельностью необходимо формализовать иерархию проблем, возникающих в организации, через построение логического уравнения.

Структура логического уравнения может быть многоуровневой, где нулевой уровень служит отправной точкой решения проблем. Исследование сфокусировано на создании аналитического выражения для оценки проблем и их влияния на эффективность рекламной деятельности организации. На следующих уровнях мы детализируем систему: классифицируем проблемы и формируем алгоритм по их решению. Логическая зависимость между начальным и последующими уровнями может быть представлена в виде выражения:

,

где – проблемы рекламной деятельности организации; – отсутствие стратегии рекламной деятельности; – технологические проблемы организации; – экономические проблемы; – социально-культурные проблемы; – правовые и этические.

Вероятность возникновения всех проблем будет определяться следующим выражением:

,

где – вероятность возникновения проблемы в рекламной деятельности организации; – вероятность отсутствия стратегии рекламной деятельности; – вероятность возникновения технологических проблем в организации; – вероятность возникновения экономических проблем; – вероятность возникновения социально-культурных проблем; – вероятность возникновения правовых и этических проблем.

Логико-вероятностная модель, отображенная на рисунке 2, служит инструментом для расчета вероятности реализации управленческой проблемы в сфере рекламной деятельности предприятия. В основе анализа данной ситуации лежит иерархическая модель «дерево проблем», отражающая логическую последовательность развития событий в организации. Расшифровка всех событий, включенных в данную схему, приведена в таблице 4.

Таблица 4 – События, приводящие к проблемам в рекламной деятельности

На каждую группу проблем в рекламной деятельности организации влияет свой набор факторов. Предлагается формализовать данные факторы, представив их в виде математических уравнений для каждой группы.

Так проблема – отсутствие четкой рекламной стратегии может быть представлено в виде формализованной математической модели, выраженной следующим уравнением:

,

где – проблема отсутствие стратегии рекламной деятельности; – слабая аналитика; – отсутствие специалиста по разработке рекламной стратегии; – не проводилось позиционирование рынка; – ошибки планирования; – креативные и содержательные ошибки.

Аналогично составляются логические уравнения, для всех остальных проблем рекламной деятельности.

Таким образом, предложенные вероятностные модели позволяют проводить количественную оценку результативности организационных мер. Это предоставляет возможность руководителю обоснованно выбирать стратегии для оптимизации управленческих процессов и повышения качества управленческих отношений.

Управленческие отношения – являются ключевым аспектом взаимодействия во всех сферах деятельности организации, затрагивающие все области человеческой активности. Они базируются на системном взаимодействии внутренних подсистем и процессов в организации. Для определения и диагностики структуры этих элементов наиболее эффективным инструментом, может выступать структурно-функциональный анализ.

Содержательный аспект управленческих отношений в организации представлен совокупностью функций, посредством которых она реализует свою целевую установку.

Любая функция организации опирается на определенную – явную или скрытую – организационную структуру. В рамках предложенной модели, ориентированной на ключевые технико-технологические и организационно-экономические задачи, выделяется семь функциональных подсистем. Каждая из них отвечает за реализацию соответствующей подфункции: технико-эксплуатационной, коммерческо-финансовой, юридической, административно-организационной, маркетинговой, рекламной, а также управление персоналом.

Управленческая диагностика организационных структур может осуществляться с применением внутренних ресурсов организации или с привлечением сторонних экспертов (внешняя диагностика). Каждый из этих методов обладает своим достоинством и недостатками, связанными с финансовыми затратами.

Таким образом, можно отметить, что управленческая диагностика организационных структур обеспечивает более надежную и стабильную основу для принятия правильных стратегических решений и способствует развитию управленческого потенциала организации. Благодаря управленческой диагностики повышается объективность и прозрачность в работе организации, что напрямую влияет на обоснованность решений руководством, связанных с карьерным ростом работников и подбором персонала. Необходимо подчеркнуть, что предложенный диагностический инструмент, позволяет эффективно отслеживать и влиять на общую динамику развития организации.

Заключение.

1. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что деятельность организаций в сфере недвижимости обусловлена совокупностью взаимозависимых коррелированных проблем, обусловленных внутренними организационными процессами, такими как: управленческая неэффективность; текучесть кадров; технологическое отставание.

Для решения возникших проблем в системе управления организацией необходим комплексный подход, который будет направлен на:

– внедрение современного управленческого методического инструментария функциональной диагностики управленческой деятельности организации;

– решение продуманной кадровой политики с целью сокращения текучести кадров в организации;

– внедрение современных аналитических систем и совершенствование технологического оборудования по цифровой трансформации организации для исключения проблем: информационной доступности, масштабируемости и динамичности.

Предложенные меры будут способствовать повышению эффективности управления организацией.

2. Предложенная в работе логико-вероятностная модель «дерево-проблем», позволит менеджменту организации проводить количественную оценку результативности принимаемых организационных мер. Решая полученное уравнение, можно получить исчерпывающий список возможных сочетаний тех состояний, которые приводят к наступлению корневого события – проблемы в управленческой деятельности организации. Формализация иерархической системы «дерево-проблем» в виде логического уравнения, является эффективным способом обоснованного решения всей совокупности ситуационных задач.