Управление цифровизацией организации на основе концепции эконотроники
Попов Е.В.1 
, Челак И.П.1 , Шишкин Д.О.1
1 Уральский институт управления – филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Екатеринбург, Россия
Статья в журнале
Информатизация в цифровой экономике (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 7, Номер 2 (Апрель-июнь 2026)
Аннотация:
Актуальность разработки систем управления цифровизацией организаций обусловлена как недостаточной теоретической проработкой управленческих парадигм в условиях цифрового общества, так и необходимостью формирования прикладных инструментов цифрового менеджмента. Целью настоящего исследования является разработка принципов и методов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники. Концепция эконотроники именно описывает динамику развития институтов взаимодействия между экономическими агентами и обществом посредством цифровых технологий. В результате проведенного исследования разработаны принципы эконотронного управления цифровизацией организации, включающие принципы управления: правилами построения институтов, описывающих спецификацию использования ресурсов; иерархией функционального наполнения устоявшихся норм; трансакционными издержками по применению институтов; развитием институционального обеспечения. Предложены методы эконотронного управления цифровизацией организации, состоящие из методов: разработки адаптивных стратегий; формирования стратегий, движимых данными; использования цифровых платформ и интеграции цифровых систем; автоматизации рутинных операций, систематизации управления ресурсами и использования предиктивной аналитики с соответствующими институциональными обеспечениями.
Ключевые слова: управление, цифровизация, эконотроника, принципы, методы
JEL-классификация: O33, M15, L22, O38, D23
Введение
Стремительное развитие цифровых технологий дает возможность проводить успешные цифровые трансформации производственных организаций. Однако, многообразие решаемых в этих условиях задач, а также применимость различных цифровых решений порождают значительное количество управленческих проблем. Таким образом, актуальность разработки систем управления цифровизацией организаций обусловлена как необходимостью решения управленческих проблем в условиях цифрового общества, так и насущным требованием формирования прикладных инструментов цифрового менеджмента.
Важнейшим направлением цифровой трансформации организации является разработка норм и правил взаимодействия между экономическими агентами, также оценка трансакционных издержек на формирование институционального обеспечения цифрового менеджмента. Концепция эконотроники именно описывает динамику развития институтов взаимодействия между экономическими агентами и обществом посредством цифровых технологий [5] (Popov, 2018). Применительно к организации это означает необходимость оценки экономических институтов и анализа трансакционных издержек процесса управления цифровой трансформацией.
Отсюда, целью настоящего исследования является разработка принципов и методов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники.
Концепция эконотроники для управления цифровизацией организации
Введение концепции эконотроники для управления цифровизацией организации возможно на основе анализа предшествующих исследований для понимания тенденций цифровизации производственных предприятий, анализа трансакций и издержек цифровых взаимодействий, оценки институционального обеспечения процесса цифровизации и обсуждения парадигмы эконотронного подхода.
Каковы же тенденции цифровизации производственных организаций?
В условиях растущей цифровой экономики и продвижения инициатив Индустрии 4.0 все больше внимания уделяется раскрытию механизмов, с помощью которых цифровизация стимулирует технологические инновации. Результаты различных исследований показывают, что цифровизация производственных фирм может значительно способствовать внедрению инноваций как в продуктах, так и процессах. При этом динамические способности менеджмента организации играют опосредующую роль в увязывании процесса цифровизации производства с технологическими инновациями [13] (Chen et al., 2025).
Инновационными посредниками в цифровой трансформации организаций являются научно-исследовательские и технологические учреждения, которые поддерживают передачу знаний между наукой и промышленностью, уделяя особое внимание прикладным исследованиям, направленным на развитие технологий, для которых характерен системный сбой в производственных процессах. Они стремятся выполнять функцию передачи знаний, заложенную в их миссии. Меняющаяся инновационная и производственная среда с учетом растущей сложности технологических систем стимулирует появление новых видов деятельности научно-исследовательских учреждений, таких как изменение специализаций и повышение квалификации персонала [9] (Anzolin et al., 2025).
С постоянным увеличением возможностей подключения и развитием новых динамичных, взаимосвязанных и распределенных технологий, управленческие команды производственных фирм видят возможности для цифровой трансформации организационных процессов [1] (Afonin, 2026). В этом случае внедрение Интернета вещей может создать возможность для цифровой трансформации, коренным образом изменив организационное и индивидуальное восприятие рабочей идентичности и методов работы [45].
Возможной мотивацией к организационным решениям по внедрению цифровых инноваций может выступать внешняя среда организации и сложившаяся цифровая инфраструктура. Опыт КНР показывает, что регуляторная среда и цифровая инфраструктура положительно влияют на значительный рост цифровых инноваций [46]. Цифровые инфраструктуры, в свою очередь, порождают цифровые экосистемы, которые могут иметь как иерархический характер с наличием ядра экономической экосистемы, так и распределенный характер благодаря кооперативным цифровым взаимодействиям между фирмами [25].
В любом случае, процесс цифровой трансформации связан с инвестициями в нематериальные активы и способствует росту фирмы, ее прибыльности и масштабируемости производства [28]. Таким образом, современные тенденции цифровизации производственных организаций сводятся к созданию механизмов цифровизации и цифровых экосистем, включению инновационных посредников в виде научно-исследовательских учреждений по внедрению передовых цифровых технологий.
Но подобная деятельность требует проведения различных сделок и соответствующих финансовых затрат. Каковы же трансакции и издержки цифровых взаимодействий?
Появление цифровых взаимодействий, и как следствие, цифровых платформ изменило отрасли, в которых работают производственные организации [3] (Markova, 2026). Использование сторонних цифровых платформ предоставляет организациям важнейшие ресурсы, которые позволяют им повысить эффективность своей деятельности на рынке. Цифровые платформы обеспечивают производственные организации необходимыми трансакциями, дающими возможность развивать организационные возможности для адаптации к динамике цифровых рынков [10] (Asadullah et al., 2026). При этом устойчивость организации обеспечивается тесным взаимодействием процессов цифровой трансформации и производственными инновациями, включая и экологические новшества [34]. Все это обусловливает соответствующие трансакционные издержки.
Следует отметить многогранность влияния цифровых инноваций на организационные структуры и деятельность заинтересованных сторон. Интеграция цифровых технологий, включая информационные технологии, Интернет вещей, искусственный интеллект, виртуальную реальность, блокчейн, роботехнику и автоматизацию подчеркивают незаменимую роль доверия в современном бизнесе [44]. Доверие в данном случае выступает инструментом целенаправленных трансакций между сотрудниками организации, а также при взаимодействиях с внешними партнерами для обеспечения качественной цифровой трансформации организации [12] (Buck et al., 2023).
Успешный запуск и проведение организационных преобразований по цифровизации организации предъявляют высокие требования к уровню компетенции и профессионализма руководителя фирмы [41]. У сотрудников организации также следует формировать позитивное отношение к процессам цифровой трансформации [23]. Следовательно, трансакции и издержки взаимодействий при цифровой трансформации определяются множеством факторов, включающих отношения с внешними партнерами и внешними цифровыми платформами, а также необходимостью развития цифровой культуры руководителей и работников организации.
Но, подобные трансакции и издержки обусловливают выработку правил и норм взаимодействия между экономическими агентами, иными словами, формирование соответствующих экономических институтов. Что же представляет собой институциональное обеспечение цифровой трансформации организации?
Организации продвигаются вперед в своей цифровой трансформации. Однако, чтобы успешно управлять этим переходом к высокой степени цифровой зрелости, они должны не только внедрять цифровые технологии, но и использовать их для оптимизации своих процессов, продуктов, услуг и бизнес-моделей, а также развивать необходимые возможности. В этом случае, необходимо формирование соответствующих норм и правил, учитывающих в том числе влияние национальной культуры. Тогда цифровой зрелости организации способствуют стремление к определенности и ориентация на долгосрочную перспективу [17] (Festing et al., 2025).
Однако, процессы цифровой трансформации организаций содержат и некоторые барьеры входа. Например, в растущем ландшафте цифровой экономики, сформированном цифровыми платформами, увеличение мощности может быть сосредоточено в руках нескольких доминирующих операторов цифровых платформ. Это растущее доминирование приводит к проблеме асимметрии власти между операторами и пользователями платформ. Отсутствие системных институциональных рамок, информирующих о возможных действиях операторов платформ, затрудняет процессы равноправных цифровых взаимодействий [43]. С другой стороны, масштабирование блокчейн-решений за пределы пилотных проектов часто терпит неудачу из-за технических и организационных барьеров. Многие неудачи связаны с неэффективным сотрудничеством и стратегическим несоответствием между партнерами по экономической экосистеме. Эмпирические результаты показывают, что масштабирование цифровых технологий в межотраслевых условиях требует формализованного сотрудничества и структуры управления с устойчивой бизнес-моделью [38].
Для обеспечения общественной ценности цифровой трансформации необходима оценка лидеров в этой области. Можно показать, что лидерство в области цифровой трансформации содержит два измерения. Во-первых, стратегическое измерение: как менеджеры развивают видение, способствуют сотрудничеству и учитывают общественные предпочтения. Во-вторых, операционное измерение: как менеджеры направляют сотрудников, внутренние процессы и результаты [36]. Иными словами, лидерство определяется передовым институциональным обеспечением.
Но передовое институциональное обеспечение должно формироваться поэтапно, чтобы персонал был развернут, адаптирован и нормализован в виртуальном обучении [31]. Проведенное исследование показывает, что процесс цифровой трансформации организации подчиняется определенным паттернам: цифровая трансформация разворачивается рекурсивно, а не линейно; возникают противоречия между корпоративной стратегией и адаптацией бизнес-единиц; цифровые инновации требуют дополнительного инвестирования; необходимы структурные корректировки, чтобы сбалансировать стабильность и изменения [22].
Отметим, что посредники в области цифровых инноваций, обеспечивающие переход к цифровым технологиям в рамках программ цифровой политики, активно участвуют в институциональной работе по содействию и распространению цифровых технологий [15] (Colovic et al., 2025).
Таким образом, институциональное обеспечение цифровой трансформации организации представляет собой совокупность устоявшихся норм и правил по оптимизации процессов цифровизации, снижению информационной и властной асимметрии, развитию сотрудничества и структур управления, учету общественных предпочтений и корпоративной культуры и многого другого для оптимизации проводимой цифровизации.
В чем же заключается концепция эконотроники?
Концепция эконотроники заключается в привлечении аппарата институциональной экономической теории для описания и прогнозирования развития хозяйственной деятельности в условиях цифрового общества. Иными словами, вовлечение в процесс управления цифровизацией организации оценки институционального обеспечения и трансакционных издержек управленческой деятельности.
Однако, анализ предшествующих исследований демонстрирует отсутствие подобного подхода. Отсюда, возникает исследовательская проблема разработки принципов и методов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники. Решим эту проблему в рамках настоящего исследования.
Методология исследования
Объектом исследования выступает процесс цифровизации организаций. Предмет исследования – экономические отношения по управлению процессом цифровизации организаций. В качестве метода исследования использован функционально-предметный анализ информационной базы.
Информационная база исследования – научные статьи в открытом доступе, проиндексированные в базах данных Elibrary и Science Direct, а также авторские разработки по концепции эконотроники. Для поиска были использованы ключевые слова: «управление цифровизацией организаций промышленности», «digitalization management of industry organizations» (получены 3338 результатов), «институты цифровизации организаций промышленности», «institutions of digitalization of industry organizations» (получены 1689 результатов). Отбор статьей осуществили методом PRISMA ((Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses). Отобраны 46 публикаций, соответствующих теме исследования.
Алгоритм исследования включил в себя анализ предшествующих исследований c выделением исследовательской проблемы, обоснование и разработку принципов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники, обоснование и формирование методов эконотронного управления цифровизацией организации, а также обсуждение возможных направлений дальнейших исследований.
Принципы эконотронного управления цифровизацией организации
Исходя из разработанных ранее принципов и идей институционального моделирования эконотроники [6, C. 98-99] (Popov, 2020) дифференцируем принципы эконотронного управления процессом цифровизации организации по четырем важнейшим этапам: проектирование, распределение, измерение и эволюция экономических институтов.
В этом случае управление проектированием институтов цифровизации организации может основываться на принципах институционального дизайна, согласно которому эксплуатация ресурсов коллективного пользования должна соответствовать определенному набору правил – при этом обеспечивается устойчивое существование режимов коллективной собственности [32]. Отметим, что институциональное проектирование, с одной стороны, – фактор возникновения социально-экономических институтов, а с другой – механизм осуществления институциональных изменений [7] (Tambovtsev, 2008).
Современные исследования показывают, что в цифровую эпоху организации все больше полагаются на технологии для стимулирования роста бизнеса и инноваций. Благодаря этому появляется стимул для фирм ответственно и этично управлять своими цифровыми активами и данными. Формирование корпоративной цифровой ответственности выступает институциональным основанием, с помощью которого фирмы могут решать конкурирующие требования цифровых инноваций. Хорошая система корпоративной цифровой ответственности имеет потенциал для защиты не только фирм, но и различных заинтересованных сторон, с которыми они взаимодействуют через из цифровые экосистемы [19].
Однако, цифровая трансформация выходит за рамки простых технологических изменений в бизнес-процедурах, она включает в себя глубокую эволюцию взглядов и поведения сотрудников. Иными словами, суть трансформации заключается в людях, которые ее продвигают. Чтобы по-настоящему раскрыть этот потенциал, организации должны привести масштабные институциональные изменения в соответствие с индивидуальными потребностями и профессиональными устремлениями своих сотрудников. Достижение этого баланса имеет решающее значение для смягчения последствий сопротивления и обеспечения успешной цифровой трансформации. Таким образом, стимулирование цифровой трансформации опирается на создание норм, обеспечивающих благожелательное отношение сотрудников к цифровизации [8] (Abhari, 2025).
Управление распределением институтов связано, прежде всего, с иерархией устоявшихся правил взаимодействия – «конституцией экономического устройства» [11] (Buchanan, 1993). На иерархии различных экономических институтов может быть построена модель социальной кластеризации, где основное отличие между кластерами заключается в разных реализуемых функциях с соответствующей иерархией институтов [2] (Makarov, 2010).
Следовательно, управление распределением институтов основано на принципе управления иерархией функционального наполнения устоявшихся норм взаимодействий в организациях. Эмпирические результаты показывают, что технологические, организационные и экологические факторы напрямую влияют на принятие решений о цифровой трансформации фирмы. Институциональные переменные включают затраты на внедрение, поддержку высшего руководства, человеческие ресурсы, цифровую культуру и давление торговых партнеров. Отсюда формирование корпоративной цифровой культуры является способом решения вопроса об управлении функциональным наполнением экономических институтов [16] (Faiz et al., 2024).
Цифровая трансформация повышает эффективность управленческой деятельности, но содержит риски нарушения основных прав и общественных ценностей сотрудников. В этом случае, особенно важным в иерархии функционального наполнения устоявшихся норм является персонализация предоставления цифровых услуг, что обеспечивает прозрачность управления цифровой трансформацией фирмы [35].
Этап управления измерением институтов основан, прежде всего, на оценке и регулировании трансакционных издержек, являющихся мерилом формирования и развития экономических институтов [14] (Coase, 1937). Отметим, что обратная пропорциональная связь между наличием формальных и неформальных экономических институтов и требуемыми трансакционными издержками описывается формализованным уравнением трансакционной функции [33].
Следовательно, управление трансакционными издержками по применению институтов может основываться на формировании многослойной и пространственной инновационной экосистемы для внедрения цифровых технологий. Наличие такой экосистемы с большим количеством формальных и неформальных экономических институтов значительно увеличивает возможности успешного управления процессом цифровизации организации в сравнении с малым институциональным обеспечением подобного процесса [20].
Управление трансакционными издержками требует создание системы управления процессом цифровой трансформации организации. Новая организационная структура, основанная на правилах, где цифровые возможности и стратегическая гибкость возникают в результате сочетания цифровой ориентации, управления информацией и цифровой трансформацией, обеспечивает успешность управляемости процессом цифровизации [27].
Этап управления эволюцией институтов, в теоретическом плане, обеспечен теорией реформ, которая описывает наиболее оптимальную последовательность развития институциональной общественной структуры при имплантации извне экономических институтов [4] (Polterovich, 2013). С другой стороны, теория макрогенераций основана на принципе эволюционного изменения институциональной структуры благодаря внедрению инновационных разработок [26].
Реализация принципа управления развитием институционального обеспечения может опираться на формирование системы повышения производительности труда, которая предопределяет целенаправленным стратегированием процесса цифровой трансформации организации [37].
В результате продолжающейся цифровизации бизнеса интеллектуальная собственность все чаще проявляется в цифровой форме, подверженной утечке информационных ресурсов. Это требует смены парадигмы от относительно статического управления интеллектуальной собственностью, направленного на защиту и восстановление после утечки данных, к сосредоточению на динамической адаптации подходов к управлению информационными ресурсами. Иными словами, требуется создание системы динамической адаптации к управлению цифровой трансформацией организации [40].
Разработанные принципы эконотронного управления цифровизацией организации представлены в табл.1.
Таблица 1. Принципы эконотронного управления цифровизацией организации*
|
Этапы управления
институтами |
Принцип управления
|
Примеры применений
|
|
Проектирование
институтов
|
Управление
правилами построения институтов, описывающих спецификацию использования ресурсов
|
Формирование
корпоративной цифровой ответственности [19]
Стимулирование цифровой трансформации [8] (Abhari, 2025) |
|
Распределение
институтов |
Управление
иерархией функционального наполнения устоявшихся норм
|
Формирование
корпоративной цифровой культуры [16] (Faiz
et al.,
2024)
Персонализация предоставления услуг [35] |
|
Измерение
институтов |
Управление
трансакционными издержками по применению институтов
|
Формирование
инновационной экосистемы [20]
Создание системы управления цифровой трансформацией [27] |
|
Эволюция
институтов |
Управление
развитием институционального обеспечения
|
Формирование
системы повышения производительности труда [37]
Создание системы динамической адаптации к управлению цифровой трансформацией [40] |
Принципы, представленные в таблице 1 демонстрируют целенаправленность и последовательность применения экономических институтов для управления процессом цифровизации организации от проектирования и распределения институтов до их измерения и эволюции.
Но возникает вопрос: каковы же методы эконотронного управления цифровизацией организации.
Методы эконотронного управления цифровизацией организации
Методы управления цифровизацией могут опираться на уровни управления, исходя из горизонтов временного планирования: стратегический, проектный и операционный.
На стратегическом уровне управления важным является применение метода разработки адаптивных стратегий процесса цифровизации организации, который может заключаться в формировании четкой структуры «технология-организация-среда». Не секрет, что любая цифровая технология требует соответствующей организации процессов и адекватной институциональной среды [30]. Также важным методом управления на стратегическом уровне выступает метод формирования стратегий, движимых данными. В этом случае возникает необходимость внедрения прогностических моделей цифровой культуры в организациях [24].
Для проектного уровня управления следует выделить метод использования цифровых платформ. Тогда возможно внедрение динамических управленческих возможностей в процессы цифровой трансформации. Отсюда помимо зондирования ситуации, захвата проблем и преобразований по решению проблем может быть включена и четвертая динамическая управленческая способность: тщательное изучение проблем. Это дополнительный потенциал фиксирует оценочные действия, которые требуются для анализа усилий по цифровой трансформации и определения необходимости дальнейших действий [29].
Важнейшим методом проектного управления цифровизацией организации является метод интеграции цифровых систем. Широкое внедрение цифровых инструментов и рабочих процессов, например цифровых двойников и информационных систем строительства поддерживает достижение комплексного набора устойчивости организации по социальным и экономическим аспектам. Результаты показывают, что продвинутая цифровизация, особенно модели с поддержкой датчиков Интернета вещей и комплексные цифровые двойники, могут поддерживать значительное количество необходимых экономических показателей [21].
Операционный уровень управления цифровизацией основывается на методах управления автоматизацией рутинных операций, системами управления ресурсами и использования предиктивной аналитики [42]. Основой операционного уровня управления выступает активное применение цифровых коммуникаций. Отметим, что цифровая связь стимулирует новые формы устойчивого создания ценности в традиционных отраслях. Цифровые коммуникации обеспечивают большую прозрачность, доверие и сотрудничество с клиентами и создают новые формы создания ценности благодаря действиям компаний, направленным на разработку высоко адаптированных решений и критически важных возможностей для настройки цепочки создания стоимости, ориентированной на клиента [18] (Franze et al., 2024).
Использование предиктивной аналитики означает учет различных сценариев цифровой трансформации, каждый из которых основан на конкретной концепции или стимулирующей технологии. Эти сценарии могут быть реализованы по отдельности или в сочетании друг с другом для операционного управления процессом трансформации. При развертывании одного типа цифровой трансформации основное внимание уделяется повышению операционной эффективности, при сочетании различных сценариев развития упор может быть сделан на оптимизации существующих рабочих процессов [39].
Систематизированные методы эконотронного управления цифровизацией организации представлены в табл. 2.
Таблица 2. Методы эконотронного управления цифровизацией организации*
|
Уровень управления цифровизацией
|
Методы управления
|
Примеры применений
|
|
Стратегический
|
Разработка
адаптивных стратегий
Формирование стратегий, движимых данными |
Формирование
структуры технология-организация-среда [30]
Прогнозирование процесса цифровизации организации [24] |
|
Проектный
|
Использование
цифровых платформ
Интеграция цифровых систем |
Внедрение
динамических управленческих возможностей [29]
Разработка системы цифровых двойников [21] |
|
Операционный
|
Автоматизация
рутинных операций
Системы управления ресурсами Использование предиктивной аналитики |
Активное
применение цифровых коммуникаций [18] (Franze et
al., 2024)
Повышение эффективности рабочих процессов [39] |
Данные, представленные в таблице 2, иллюстрируют различные методы управления процессом цифровизации, структурированные по временным уровням управленческой деятельности: стратегическому, проектному и операционному. Отметим, что здесь представлены не все методы управления цифровизацией организацией, но наиболее основные, напрямую связанные с внедрением передовых цифровых технологий.
Таким образом, научная новизна проведенного исследования заключается в разработке принципов и систематизации методов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники, развивающей существующую систему менеджмента цифровой трансформации организации.
Последовательность применения экономических институтов для управления процессом цифровизации организации включает этапы от проектирования и распределения экономических институтов до их измерения и эволюции. По временным уровням управленческой деятельности выделены методы стратегического, проектного и операционного управления цифровой трансформацией организации с соответствующим институциональным обеспечением.
Дальнейшее развитие настоящего исследования в разработке показателей эконотронного управления цифровизацией организации, формировании трансакционной эффективности и методики управления цифровизацией организации.
Заключение
В настоящем исследовании с целью разработки принципов и методов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники получены следующие теоретические и практические результаты.
Во-первых, проанализированы предшествующие исследования по управлению цифровизацией производственных организаций и выявлена исследовательская проблема отсутствия систематизированных принципов и методов управления цифровизацией организации.
Во-вторых, представлена концепция эконотроники, описывающая динамику развития институтов взаимодействия между экономическими агентами и обществом посредством цифровых технологий. Адаптация эконотроники на уровень организации как концепции управления цифровой трансформацией означает учет динамики применения экономических институтов в этом процессе и анализ трансакционных издержек формирования соответствующего институционального обеспечения.
В-третьих, разработаны принципы эконотронного управления цифровизацией организации, включающие принципы управления: правилами построения институтов, описывающих спецификацию использования ресурсов; иерархией функционального наполнения устоявшихся норм; трансакционными издержками по применению институтов; развитием институционального обеспечения.
В-четвертых, предложены методы эконотронного управления цифровизацией организации, состоящие из методов: разработки адаптивных стратегий; формирования стратегий, движимых данными; использования цифровых платформ и интеграции цифровых систем; автоматизации рутинных операций, систематизации управления ресурсами и использования предиктивной аналитики с соответствующими институциональными обеспечениями.
Теоретическая значимость полученных результатов заключается в разработке принципов и методов управления цифровизацией организации на основе концепции эконотроники, развивающей существующую систему менеджмента цифровой трансформации организации. Практическая значимость полученных результатов состоит в формировании прикладной основы создания систем управления цифровизации организации на основе учета динамики применения экономических институтов в этом процессе и анализа трансакционных издержек формирования соответствующего институционального обеспечения.
Источники:
2. Макаров В.Л. Социальный кластеризм. Российский вызов. , 2010. – 272 c.
3. Маркова В.Д. Управленческие инновации цифровой экономики из платформенного в линейный бизнес // Вопросы управления. – 2026. – № 1,. – c. 5-20. – url: EDN HZSNVG.
4. Полтерович В.М. Общий институциональный анализ и проектирование реформ // Журнал новой экономической ассоциации. – 2013. – № 1. – c. 185-188. – url: (отсутствует, указано неполностью).
5. Попов Е.В. Эконотроника // Экономика региона. – 2018. – № 1,. – c. 13-28. – doi: 10.17059/2018-1-2.
6. Попов Е.В. Эконотроника. , 2020. – 384 c.
7. Тамбовцев В.Л. Теории институциональных изменений. , 2008. – 180 c.
8. Abhari K. Employee participation in digital transformation From digitalization sentiment to transformation predisposition // Information & Management. – 2025. – № 104212. – p. 1-25. – doi: 10.1016/j.im.2025.10421.
9. Anzolin G., O’Sullivan E. Innovation intermediaries in the digital transformation process // Technovation. – 2025. – № 142. – p. 1–16. – doi: 10.1016/j.technovation.2025.103200.
10. Asadullah A., Faik I. How digital platform-provided resources enable SMEs to develop organizational capabilities An organizational learning perspective // International Journal of Information Management. – 2026. – № 103041. – p. 1-13. – doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2026.103041.
11. Buchanan J. How can constitutions be designed so that politicians who seek to serve “public interest” can survive and prosper? // Constitutional Political Economy. – 1993. – № 1. – p. 1–6. – doi: 10.1007/bf02393280.
12. Buck C., Clarke J., Oliveira R.T., Desouza K.C. Digital transformation in asset-intensive organisations The light and the dark side // Journal of Innovation & Knowledge. – 2023. – № 100335. – p. 1–12. – doi: 10.1016/j.jik.2023.100335.
13. Chen W., Lu H., Mora T., Chen T., Beckers D., Hu M. Linking manufacturing digitalization and technological Innovation The mediating role of dynamic capabilities // Technology in Society. – 2025. – № 103041. – p. 1-14. – doi: 10.1016/j.techsoc.2025.103041.
14. Coase R.H. The nature of the firm // Economica. – 1937. – № 10. – p. 386–405. – doi: 10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x.
15. Colovic A., Caloffi A., Rossi F., Russo M. Institutionalising the digital transition The role of digital innovation intermediaries // Research Policy. – 2025. – № 105146. – p. 1–19. – doi: 10.1016/j.respol.2024.105146.
16. Faiz F., Le V., Masli E.K. Determinants of digital technology adoption in innovative SMEs // Journal of Innovation & Knowledge. – 2024. – № 100610. – p. pp. 1-20. – doi: 10.1016/j.jik.2024.100610.
17. Festing C., Proff H. Assessing the impact of national culture on digital maturity // Digital Business. – 2025. – № 100121. – p. 1–14. – doi: 10.1016/j.digbus.2025.100121.
18. Franze C. Paolucci E. Pessot E. Sustained value creation driven by digital connectivity A multiple case study in the mechanical components industry // Technovation. – 2024. – doi: 10.1016/j.technovation.2023.102918.
19. Hartley N., Kunz W., Tarbit J. The corporate digital responsibility (CDR) calculus: How and why organizations reconcile digital and ethical trade-offs for growth //Organizational Dynamics, 2024, Vol. 53, No. 101056, pp. 1-8. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2024.101056
20. Hipp A., Kohlisch E. Successful digital technology development: A multilevel and spatial approach on organizations and their ecosystems //Technological Forecasting & Social Change, 2026, Vol. 223, No. 124441, pp. 1-17. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2025.124441
21. Jaberi M., Daautremont C., Poirier E.A. An evaluation of digital capabilities to enable a sustainable built asset industry: Developing a Consolidated Sustainability Matrix to inform digital use cases and practices //Journal of Building Engineering, 2025, Vol. 114, No. 114421, pp. 1-22. https://doi.org/10.1016/j.jobe.2025.114421
22. Karabag S.F., Simonsson J., Berggren C., Andreasson M., Eriksson R. Digital transformation as a multi-phase process: a longitudinal study of corporate strategy and business unit adaptation //Journal of Business Research, 2026, Vol. 202, No. 115796, pp. 1-15. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115796
23. Kratochvil R. Stepping in and stepping aside: Employees navigating digital transformation paradoxes //Journal of Business Research, 2025, Vol. 191, No. 115253, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115253
24. Leal-Rodriguez A.L., Sanchis-Pedregosa C., Moreno-Moreno A.M., Leal-Millan A.G. Digitalization beyond technology: Proposing an explanatory and predictive model for digital culture in organizations //Journal of Innovation & Knowledge, 2023, Vol. 8, No. 100409, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jik.2023.100409
25. Leong C., Hua W., Xiao X., Yu J., Zhou Y. Value co-creation in a digital ecosystem: Exploring autonomous co-creation in a digital influencer ecosystem //Information & Management, 2026, Vol. 63, No. 104251, pp. 1-21. https://doi.org/10.1016/j.im.2025.104251
26. Maevsky V., Kazhdan M. The evolution of macrogenerators //Journal of Evolutionary Economics, 1998, Vol. 4, pp. 407-422.
27. Malik M., Andargoli A., Tallon P., Wickramasinghe N. An organizational sensemaking theorizing of how firms construct digitally enabled strategic agility //Information & Management, 2025, Vol. 62, No. 104130, pp. 1-12. https://doi.org/10.1016/j.im.2025.104130
28. McMahon M., Doyle E., Kinsella S. Intangible capital, digitalisation and scale: Evidence and interactions in firm-level production and competition dynamics //Research in International Business and Finance, 2026, Vol. 84, No. 103326, pp. 1-19. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2026.103326
29. Metzler D.R., Scheerschmidt T. The role of dynamic managerial capabilities and underlying personality traits in digital transformations: Insights from European C-level executives //Information & Management, 2026, Vol. 63, pp. 1-17. https://doi.org/10.1016/j.im.2026.104307
30. N’Dri A.B., Su Z. Successful configurations of technology–organization–environment factors in digital transformation: Evidence from exporting small and medium-sized enterprises in the manufacturing industry //Information & Management, 2024, Vol. 61, No. 104030, pp. 1-21. https://doi.org/10.1016/j.im.2024.104030
31. Nielsen J.A., Mathiassen L., Benfeldt O., Madsen S., Haslam C., Penttinen E. Organizational resilience and digital resources: Evidence from responding to exogenous shock by going virtual //International Journal of Information Management, 2023, Vol. 73, No. 102687, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2023.102687
32. Ostrom E. Collective action and the evolution of social norms //Journal of Economic Perspectives, 2000, Vol. 14, No. 3, pp. 148-165.
33. Popov E.V. Transaction function //International Advances in Economic Research, 2008, Vol. 14, No. 4, pp. 474-475.
34. Pricopoaia O., Cristache N., Lupasc A., Iancu D. The implications of digital transformation and environmental innovation for sustainability //Journal of Innovation & Knowledge, 2026, Vol. 10, No. 100713, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jik.2025.100713
35. Pullen E., Ruijer E., Meijer A. Governing ethics for the digital transformation: Developing, testing, and validating a framework //Government Information Quarterly, 2026, Vol. 43, No. 102117, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.giq.2026.102117
36. Roekel H., Branderhorst M., Tummers L., Meijer A. Digital transformation leadership: A public value-centered measurement scale //Government Information Quarterly, 2025, Vol. 42, No. 102091, pp. 1-18. https://doi.org/10.1016/j.giq.2025.10209
37. Ruiz L., Benitez J., Castillo A., Braojos J. Digital human resource strategy: Conceptualization, theoretical development, and an empirical examination of its impact on firm performance //Information & Management, 2024, Vol. 61, N0. 103966, pp. 1-13. https://doi.org/10.1016/j.im.2024.103966
38. Saari A., Sinclair S., Leshinsky R., Junnila S. Best practices for blockchain-driven digital transformation in cross-industry settings //Digital Business, 2025, Vol. 5, No. 100127, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.digbus.2025.100127
39. Saeed K.A., Green A.W., Hedrick A.B. Unpacking digital transformation – Constructing a framework based on industry use cases //Journal of Innovation & Knowledge, 2025, Vol. 10, No. 100759, pp. 1-12. https://doi.org/10.1016/j.jik.2025.100759
40. Scheepers R., Mathiassen L., Ahmad A., Bosua R., Baskerville R. Managing intellectual property leakage in the digital era: An integrated process model // International Journal of Information Management, 2026, Vol. 87, N0. 103021, pp. 1-16. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2025.103021
41. Schiuma G., Santarsiero F., Carlucci D., Jarrar Y. Transformative leadership competencies for organizational digital transformation //Business Horizons, 2024, Vol. 67, pp. 425-437. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2024.04.004
42. Shitova T.F., Averina I.N., Molodetskaya S.F., Yudina O.L. Information and analytical systems for managing and production process //Management Issues, 2025, Vol. 18, No. 4, pp. 104-122. https://elibrary.ru/xpyctn
43. Simone C., Laudando A., Scardini S. Digital platform ecosystems: A systemic view of power wielded by the platform orchestrators over complementors //Industrial Marketing Management, 2025, Vol. 131, pp. 31-45. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2025.10.001
44. Strazzullo S. Fostering digital trust in manufacturing companies: Exploring the impact of industry 4.0 technologies //Journal of Innovation & Knowledge, 2024, Vol. 9, N0. 100621, pp. 1-15. https://doi.org/10.1016/j.jik.2024.100621
45. Westergren U.H., Mahler V., Jadaan T. Enabling digital transformation: Organizational implementation of the internet of things //Information & Management, 2024, Vol. 61, No. 103996, pp. 1-11. https://doi.org/10.1016/j.im.2024.103996
46. Xia Y., Johar M.G.M. How external factors influence organisational digital innovation: Evidence from China //Technology in Society, 2025, Vol. 81, No. 102802, pp.1-15. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2024.102802
Страница обновлена: 12.08.2026 в 19:56:10
Managing the digitalization of an organization based on the concept of econometrics
Popov E.V., Chelak I.P., Shishkin D.O.Journal paper
Informatization in the Digital Economy
Volume 7, Number 2 (April-June 2026)
Abstract:
The relevance of developing management systems for the digitalization of organizations is due to both insufficient theoretical study of management paradigms in a digital society and the need to develop applied digital management tools. The article aims to develop principles and methods for managing the digitalization of an organization based on the concept of econometrics. The concept of econometrics precisely describes the dynamics of the development of institutions of interaction between economic agents and society through digital technologies.
The article develops the principles of econometric management of an organization's digitalization, including the principles of management: rules for building institutions that describe the specification of resource use; hierarchy of functional content of established norms; transaction costs for the use of institutions; and development of institutional support. The article proposes the methods of econometric management of an organization's digitalization, consisting of the following methods: developing adaptive strategies; forming data-driven strategies; using digital platforms and integrating digital systems; automating routine operations; systematizing resource management; and using predictive analytics with appropriate institutional support.
Keywords: management, digitalization, econometrics, principles, methods
JEL-classification: O33, M15, L22, O38, D23
References:
Abhari K. (2025). Employee participation in digital transformation From digitalization sentiment to transformation predisposition Information & Management. 62 (104212). 1-25. doi: 10.1016/j.im.2025.10421.
Afonin S.E. (2026). The impact of ESG transformation on the competitiveness of industry complexes. Municipality: economics and management. (1). 57-72.
Anzolin G., O’Sullivan E. (2025). Innovation intermediaries in the digital transformation process Technovation. (142). 1–16. doi: 10.1016/j.technovation.2025.103200.
Asadullah A., Faik I. (2026). How digital platform-provided resources enable SMEs to develop organizational capabilities An organizational learning perspective International Journal of Information Management. 88 (103041). 1-13. doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2026.103041.
Buchanan J. (1993). How can constitutions be designed so that politicians who seek to serve “public interest” can survive and prosper? Constitutional Political Economy. 4 (1). 1–6. doi: 10.1007/bf02393280.
Buck C., Clarke J., Oliveira R.T., Desouza K.C. (2023). Digital transformation in asset-intensive organisations The light and the dark side Journal of Innovation & Knowledge. 8 (100335). 1–12. doi: 10.1016/j.jik.2023.100335.
Chen W., Lu H., Mora T., Chen T., Beckers D., Hu M. (2025). Linking manufacturing digitalization and technological Innovation The mediating role of dynamic capabilities Technology in Society. 843 (103041). 1-14. doi: 10.1016/j.techsoc.2025.103041.
Coase R.H. (1937). The nature of the firm Economica. (10). 386–405. doi: 10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x.
Colovic A., Caloffi A., Rossi F., Russo M. (2025). Institutionalising the digital transition The role of digital innovation intermediaries Research Policy. 54 (105146). 1–19. doi: 10.1016/j.respol.2024.105146.
Faiz F., Le V., Masli E.K. (2024). Determinants of digital technology adoption in innovative SMEs Journal of Innovation & Knowledge. 9 (100610). pp. 1-20. doi: 10.1016/j.jik.2024.100610.
Festing C., Proff H. (2025). Assessing the impact of national culture on digital maturity Digital Business. 5 (100121). 1–14. doi: 10.1016/j.digbus.2025.100121.
Franze C. Paolucci E. Pessot E. (2024). Sustained value creation driven by digital connectivity A multiple case study in the mechanical components industry Technovation. 129 doi: 10.1016/j.technovation.2023.102918.
Hartley N., Kunz W., Tarbit J. The corporate digital responsibility (CDR) calculus: How and why organizations reconcile digital and ethical trade-offs for growth //Organizational Dynamics, 2024, Vol. 53, No. 101056, pp. 1-8. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2024.101056
Hipp A., Kohlisch E. Successful digital technology development: A multilevel and spatial approach on organizations and their ecosystems //Technological Forecasting & Social Change, 2026, Vol. 223, No. 124441, pp. 1-17. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2025.124441
Jaberi M., Daautremont C., Poirier E.A. An evaluation of digital capabilities to enable a sustainable built asset industry: Developing a Consolidated Sustainability Matrix to inform digital use cases and practices //Journal of Building Engineering, 2025, Vol. 114, No. 114421, pp. 1-22. https://doi.org/10.1016/j.jobe.2025.114421
Karabag S.F., Simonsson J., Berggren C., Andreasson M., Eriksson R. Digital transformation as a multi-phase process: a longitudinal study of corporate strategy and business unit adaptation //Journal of Business Research, 2026, Vol. 202, No. 115796, pp. 1-15. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115796
Kratochvil R. Stepping in and stepping aside: Employees navigating digital transformation paradoxes //Journal of Business Research, 2025, Vol. 191, No. 115253, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115253
Leal-Rodriguez A.L., Sanchis-Pedregosa C., Moreno-Moreno A.M., Leal-Millan A.G. Digitalization beyond technology: Proposing an explanatory and predictive model for digital culture in organizations //Journal of Innovation & Knowledge, 2023, Vol. 8, No. 100409, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jik.2023.100409
Leong C., Hua W., Xiao X., Yu J., Zhou Y. Value co-creation in a digital ecosystem: Exploring autonomous co-creation in a digital influencer ecosystem //Information & Management, 2026, Vol. 63, No. 104251, pp. 1-21. https://doi.org/10.1016/j.im.2025.104251
Maevsky V., Kazhdan M. The evolution of macrogenerators //Journal of Evolutionary Economics, 1998, Vol. 4, pp. 407-422.
Makarov V.L. (2010). Social clusterism. The Russian Challenge Biznes Atlas.
Malik M., Andargoli A., Tallon P., Wickramasinghe N. An organizational sensemaking theorizing of how firms construct digitally enabled strategic agility //Information & Management, 2025, Vol. 62, No. 104130, pp. 1-12. https://doi.org/10.1016/j.im.2025.104130
Markova V.D. (2026). Managerial Innovations in the Digital Economy: Insights from Platform-Based Companies to Linear Firms. Management issues. 20 (1,). 5-20.
McMahon M., Doyle E., Kinsella S. Intangible capital, digitalisation and scale: Evidence and interactions in firm-level production and competition dynamics //Research in International Business and Finance, 2026, Vol. 84, No. 103326, pp. 1-19. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2026.103326
Metzler D.R., Scheerschmidt T. The role of dynamic managerial capabilities and underlying personality traits in digital transformations: Insights from European C-level executives //Information & Management, 2026, Vol. 63, pp. 1-17. https://doi.org/10.1016/j.im.2026.104307
Nielsen J.A., Mathiassen L., Benfeldt O., Madsen S., Haslam C., Penttinen E. Organizational resilience and digital resources: Evidence from responding to exogenous shock by going virtual //International Journal of Information Management, 2023, Vol. 73, No. 102687, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2023.102687
N’Dri A.B., Su Z. Successful configurations of technology–organization–environment factors in digital transformation: Evidence from exporting small and medium-sized enterprises in the manufacturing industry //Information & Management, 2024, Vol. 61, No. 104030, pp. 1-21. https://doi.org/10.1016/j.im.2024.104030
Ostrom E. Collective action and the evolution of social norms //Journal of Economic Perspectives, 2000, Vol. 14, No. 3, pp. 148-165.
Polterovich V.M. (2013). General Social Analysis and Reform Design. Journal of the New Economic Association. (1). 185-188.
Popov E.V. (2018). Econotronics. Economy of the region. 14 (1,). 13-28. doi: 10.17059/2018-1-2.
Popov E.V. (2020). Econotronics Izd-vo TyumGU.
Popov E.V. Transaction function //International Advances in Economic Research, 2008, Vol. 14, No. 4, pp. 474-475.
Pricopoaia O., Cristache N., Lupasc A., Iancu D. The implications of digital transformation and environmental innovation for sustainability //Journal of Innovation & Knowledge, 2026, Vol. 10, No. 100713, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jik.2025.100713
Pullen E., Ruijer E., Meijer A. Governing ethics for the digital transformation: Developing, testing, and validating a framework //Government Information Quarterly, 2026, Vol. 43, No. 102117, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.giq.2026.102117
Roekel H., Branderhorst M., Tummers L., Meijer A. Digital transformation leadership: A public value-centered measurement scale //Government Information Quarterly, 2025, Vol. 42, No. 102091, pp. 1-18. https://doi.org/10.1016/j.giq.2025.10209
Ruiz L., Benitez J., Castillo A., Braojos J. Digital human resource strategy: Conceptualization, theoretical development, and an empirical examination of its impact on firm performance //Information & Management, 2024, Vol. 61, N0. 103966, pp. 1-13. https://doi.org/10.1016/j.im.2024.103966
Saari A., Sinclair S., Leshinsky R., Junnila S. Best practices for blockchain-driven digital transformation in cross-industry settings //Digital Business, 2025, Vol. 5, No. 100127, pp. 1-14. https://doi.org/10.1016/j.digbus.2025.100127
Saeed K.A., Green A.W., Hedrick A.B. Unpacking digital transformation – Constructing a framework based on industry use cases //Journal of Innovation & Knowledge, 2025, Vol. 10, No. 100759, pp. 1-12. https://doi.org/10.1016/j.jik.2025.100759
Scheepers R., Mathiassen L., Ahmad A., Bosua R., Baskerville R. Managing intellectual property leakage in the digital era: An integrated process model // International Journal of Information Management, 2026, Vol. 87, N0. 103021, pp. 1-16. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2025.103021
Schiuma G., Santarsiero F., Carlucci D., Jarrar Y. Transformative leadership competencies for organizational digital transformation //Business Horizons, 2024, Vol. 67, pp. 425-437. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2024.04.004
Shitova T.F., Averina I.N., Molodetskaya S.F., Yudina O.L. Information and analytical systems for managing and production process //Management Issues, 2025, Vol. 18, No. 4, pp. 104-122. https://elibrary.ru/xpyctn
Simone C., Laudando A., Scardini S. Digital platform ecosystems: A systemic view of power wielded by the platform orchestrators over complementors //Industrial Marketing Management, 2025, Vol. 131, pp. 31-45. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2025.10.001
Strazzullo S. Fostering digital trust in manufacturing companies: Exploring the impact of industry 4.0 technologies //Journal of Innovation & Knowledge, 2024, Vol. 9, N0. 100621, pp. 1-15. https://doi.org/10.1016/j.jik.2024.100621
Tambovtsev V.L. (2008). Theories of institutional change INFRA-M.
Westergren U.H., Mahler V., Jadaan T. Enabling digital transformation: Organizational implementation of the internet of things //Information & Management, 2024, Vol. 61, No. 103996, pp. 1-11. https://doi.org/10.1016/j.im.2024.103996
Xia Y., Johar M.G.M. How external factors influence organisational digital innovation: Evidence from China //Technology in Society, 2025, Vol. 81, No. 102802, pp.1-15. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2024.102802