Клиентоориентированность и стратегия авиакомпании

Введение и актуальность проблемы

Транспортная стратегия Российской Федерации четко определяет приоритеты развития пассажирских транспортных услуг для всех предприятий и организаций гражданской авиации: физическая доступность, ценовая доступность, удобство и комфорт перевозок, безопасность перевозок [1]. Транспортная стратегия предполагает возможность уникального сочетания для каждой авиакомпании разных стратегических приоритетов развития: ценовая доступность – дескриптор стратегии экономии на издержках; физическая доступность, удобство и комфорт перевозок – дескрипторы стратегии дифференциации; безопасность перевозок – традиционный дескриптор отраслевой специфики. Объединяет все возможные маркетинговые стратегии авиакомпаний современная ориентация на безусловное выполнение ожиданий ключевых потребителей (пользователей) пассажирских транспортных услуг – клиентоориентированность (клиентоцентричность).

Российские и зарубежные эксперты сегодня делают вывод, что в условиях неопределенности не нужно отказываться от стратегического планирования, но необходимо внедрять стратегическую гибкость управления [2]: «Стратегическая гибкость – это многомерная концепция, охватывающая различные особенности организации: оргструктуру, корпоративную культуру и мышление руководителей. Она фокусируется не столько на процессе разработки стратегии, сколько на умении организации быть поворотливой, чувствовать рынок и своевременно реагировать».

Потребность в новых стратегических подходах к формированию и реализации маркетинговых стратегий российских авиакомпаний была отмечена в монографии Солнцева М.А. «Продукт авиакомпании в эпоху краудсорсинга»: «Стратегии «следования за лидером», «сбора урожая», «фокусирования», «снижения издержек», «дифференциации», «развития рынка», «развития продукта» в новых экономических условиях не работают в традиционном формате. Нужны новые универсальные конкурентные стратегии, основанные на предложении комплексного дифференцированного продукта с возможностью персонального выбора пассажиром нужных ему элементов и атрибутов продукта» [3]. Для анализа персонального поведения пассажира прогрессивные авиакомпании используют более 300 характеристик, обработать многообразие индивидуальных сочетаний которых без цифровых технологий невозможно.

В книге «Маркетинг 6.0. Будущее за иммерсивностью, слиянием цифрового и физического миров» [4] Филип Котлер анализирует этапы развития маркетинга в мире и справедливо отмечает, что, примерно, после 2011 года началось активное использование цифровых сервисов. Цифровая трансформация бизнеса дала возможность развивать новые стратегии, такие как стратегия формирования клиентского опыта для отраслей, где человеческий фактор играет очень важную роль, например, для гражданской авиации. Для предприятий гражданской авиации подходит такой сценарий развития по Ф. Котлеру: «Сценарий 4. Человеческий опыт – это продукт. … успех предложений компаний зависит от способности демонстрировать эмпатию, а уровень удовлетворенности клиентов в конечном счете определяется человеческими взаимоотношениями».

Авторы в статье 2024 года «Цифровая клиентоориентированность как основа конкурентного преимущества современной авиакомпании» делали заключение о том, что цифровая трансформация авиатранспортного бизнеса, начавшаяся в 2012 году по инициативе Международной ассоциация воздушного транспорта (IATA), позволила авиакомпаниям искать источники конкурентного преимущества в развитии культуры клиентоориентированности, формировании позитивного клиентского опыта, стимулировании эмпатии сервисных работников и потребительской лояльности [5]. Важно отметить, что в 2012 году IATA сформулировала для авиакомпаний мира новую концепцию развития, известную как резолюция № 787 New Distribution Capability, смыл которой заключался в отказе от ценовых войн и стратегии экономии на издержках. Коммодитизация (commodity) комплексного продукта большинства авиакомпаний (одинаковые воздушные суда, технологии обслуживания пассажиров) не позволяла авиакомпаниям достигать конкурентного преимущества за счет предложения разнообразных услуг с учетом персональных предпочтений и опыта пассажирских авиаперевозок. На основе возможностей цифровой трансформации бизнеса все авиакомпании активно включились в дифференциацию и персонализацию обслуживания клиентов, что значительно повысило коммерческие результаты и удовлетворенность потребителей.

Правительство Российской Федерации в перечне инициатив социально-экономического развития Российской Федерации в разделе «Государство для граждан» указало «Клиентоцентричность» (распоряжение от 06.10.2021 № 2816-р) [6]. Минэкономразвития России дало определение клиентоцентричного государства: «Клиентоцентричное государство – это государство, функции и услуги которого организованы удобным для человека образом, позволяют эффективно удовлетворять потребности человека и постоянно совершенствуются на основе анализа клиентского опыта» [7].

Российские авиакомпании поддерживают принципы, закрепленные в международных стандартах ISO 9000, включая основной принцип обеспечения качества услуг: «Менеджмент качества нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания. Устойчивый успех достигается тогда, когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и других заинтересованных сторон» [8].

В монографии Высшей школы экономики «Управление клиентоориентированной компанией» [9] авторы сделали вывод о связи клиентоориентированности компании с ее результатами деятельности, такими, как: рост прибыли, запуск новых продуктов, увеличение удовлетворенности потребителей, которые возможны при реализации стратегии дифференциации.

В монографии «Клиентоориентированность как ключевая ценность современного конкурентоспособного бизнеса» авторское определение клиентоориентированности компании также связано с персонализацией обслуживания клиентов и установлением партнерских долговременных взаимоотношений, которые реализуются в ходе выполнения компанией стратегии дифференциации [10]: «… под клиентоориентированностью понимаем партнерские отношения компании с внешними и внутренними клиентами в рамках маркетинга взаимоотношений, направленные на активное вовлечение клиентов в бизнес-процессы для совместного создания и повышения потребительской ценности на основе проактивного удовлетворения потребностей и повышения удовлетворенности клиентов».

В учебнике РЭУ им. Г.В. Плеханова «Обслуживание потребителей» в определении клиентоориентированности показана связь со стратегической моделью ведения бизнеса, которая позволяет наиболее полно удовлетворять потребности клиентов в продуктах и услугах, то есть со стратегией дифференциации [11]: «Клиентоориентированность – это фокусировка на потребностях текущих и потенциальных потребителей и бизнес-модели, которые позволяют разрабатывать и предлагать клиентам продукты и услуги (или их комбинацию), которые наиболее полно будут удовлетворять потребности». Дифференциация лучше, чем стратегия лидера по издержкам, может защитить авиакомпанию от конкурентного соперничества, поскольку усиливает долговременную лояльность клиентов к бренду и снижает влияние цены авиаперевозки на выбор авиакомпании.

Авиакомпаниям следует помнить преимущества современной стратегии дифференциации, о которой писал автор моделей конкурентных стратегий Майкл Портер [12]: «Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т. п. … Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль». Как показывает анализ опыта развития крупных регулярных авиакомпаний наиболее успешные из них используют преимущества стратегии дифференциации в сочетании с элементами стратегии лидера по издержкам. Авиакомпании – лоукостеры по мере накопления опыта и ресурсов часто меняют стратегию лидера по издержкам на стратегию дифференциации.

Особенности реализации стратегии дифференциации через персональные взаимоотношения с клиентами отметил Джон Иган в книге «Маркетинг взаимоотношений» [13]: «Цель … - относиться к потребителю как к уважаемому партнеру, которого ценит компания, выявлять его потребности и добиваться от него лояльности посредством качественного внимательного обслуживания». Питер Фейдер в книге «Клиентоцентричность: Отношения с потребителями в цифровую эпоху» [14] сделал акцент на важности анализа индивидуальных характеристик потребителя для оценки его ценности для компании: «… каждый клиент рождается с определенной степенью добротности, т.е. врожденных склонностей, которые проявляются в стремлениях и действиях и определяют потенциальную ценность».

Клиентоориентированность - одна из самых актуальных маркетинговых концепций. Российские ученые пока не выработали единого подхода к определению и элементам стратегической модели клиентоориентированности (клиентоцентричности) бизнеса авиакомпании. Одной из важнейших задач исследовательской работы 2026 года Института управленческих исследований и консалтинга Факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации является понимание роли компетенций клиентоориентированности в системе управления компаний и организаций всех отраслей экономики, включая российские авиакомпании.

На основе анализа опубликованных научных исследований в области клиентоориентированности авторы предлагают рассмотреть определение понятия и модель клиентоориентированности авиакомпании, установить связь и возможности адаптации корпоративной культуры к новой стратегии дифференциации на основе исторических данных анализа ценностей авиакомпании «Атлант-Союз» и современных методов оценки типов корпоративной культуры.

Методология, данные, результаты

В настоящее время накопленный мировой опыт трансформации стратегических моделей бизнеса, построения нового бренда и формирования адаптивной корпоративной культуры компании позволяет любой российской авиакомпании не допускать ошибок и правильно оценивать стратегические риски.

Необходимость учета особенностей корпоративной культуры компании для всех предприятий и организаций, внедряющих новые маркетинговые стратегии, подчеркивали Джон Катценбах, Джеймс Томас и Гретчен Андерсон в книге «Трансформация корпоративной культуры: Важные детали, без которых ничего не работает» [15]: «В широком смысле в основе любой трансформации лежит требование, чтобы люди, работающие в компании, действовали и добивались результатов новыми способами. Для этого вам нужно учитывать эмоциональную вовлеченность своих сотрудников – базовую концепцию, лежащую в основе нашего подхода к культурной интервенции». На рисунке 1 представлена схема достижения успешной трансформации бизнеса при одновременном определении стратегического направления конкурентной борьбы, структурировании отношений управления и эмоциональной культурной мотивации работников.

Руководитель крупнейшей компании по продаже обуви и одежды Zappos, автора книги «Доставляя счастье» Тони Шея [16], подчеркнул значение культуры для сильного бренда и успешной стратегии компании: «Наш приоритет – корпоративная культура, и мы верим, что если культура сформирована, то почти все остальное: и обслуживание клиентов, и строительство крепкого бренда и бизнеса … - будет в порядке, Мы глубоко убеждены, что в долгосрочной перспективе бренд компании и ее культура являются двумя сторонами одной медали». Дейв Логан уточнил важность ценностной ориентации стратегии компании [17]: «Разработка стратегии начинается с определения ценностей людей, которые будут осуществлять эту стратегию, и благородной цели, к достижению которой они стремятся. … ценности и благородная цель повышают мотивацию…».

Рисунок 1. Схема достижения успешной трансформации бизнеса

Источник: [15, с. 30]

Авторы выступают за комплексный компетентностный подход к определению клиентоориентированности любой организации: клиентоориентированность организации – компетентность, опыт, ресурсы, культура, стратегия, операционная модель организации, направленные на удовлетворение рациональных, социальных и эмоциональных потребностей клиентов и других сторон, заинтересованных в развитии клиентоориентированности и конкурентоспособности организации. Предлагаемая схема модели описания компетенций клиентоориентированности организации гражданской авиации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема модели описания компетенций клиентоориентированности организации гражданской авиации

Источник: составлено авторами

Примерами трансформации бизнеса и ребрендинга в отрасли отечественной гражданской авиации являются авиакомпании «Аэрофлот» в 2000 году, «Сибирь» в 2006 году и «Атлант -Союз» в 2010 году. Авторы рассмотрели пример авиакомпании «Атлант-Союз», когда происходила резкая смена стратегии с одновременным ребрендингом по решению учредителя. Авиакомпания должна была сменить модель бизнеса: стать регулярным перевозчиком вместо чартерного перевозчика, перейти от стратегии экономии на издержках к стратегии дифференциации, сменить бренд «Атлант-Союз» на бренд «Москва». В период выполнения задач трансформации бизнеса и ребрендинга авиакомпании были проведены: опрос 1200 пассажиров на борту самолетов, опрос 380 работников, две фокус - групповые дискуссии с 14 часто летающими пассажирами, интервью с 26 экспертами авиарынка. В настоящее время авиакомпания ликвидирована учредителем, но авторы провели ретроспективный анализ возможных проблем реализации новой стратегии и ребрендинга авиакомпании при несоответствии с действующей в тот период корпоративной культурой. Оценка ценностей бренда авиакомпании по 10-бальной школе показала невысокие оценки респондентов (рис.3) и послужила основой для применения современных подходов к выработке оптимальных моделей сочетания типов стратегии и корпоративной культуры.

Рисунок 3. Оценка ценностей бренда авиакомпании «Атлант-Союз» в баллах

Источник: маркетинговое исследование авиакомпании «Атлант-Союз» 2010 года

С точки зрения конечной стратегической цели авиакомпании – формирование ценности у клиентов и заинтересованных сторон, мы можем рассматривать воспринимаемые респондентами ценности имиджа бренда и ценности продуктового предложения авиакомпании в общей системе ценностей [18], а также использовать выявленные оценки ценностей для анализа корпоративной культуры, который не проводился.

По решению учредителя авиакомпания «Атлант-Союз» планировался переход от стратегии лидера по издержками (один экономический класс обслуживания, отсутствие дополнительных услуг, грузовые перевозки, чартерные рейсы, низкие цены, старые самолеты, ограниченная маршрутная сеть) к стратегии дифференциации (несколько классов обслуживания, дополнительные услуги, регулярные рейсы, дифференцированные цены, современный парк воздушных судов, широкая сеть международных и российских маршрутов).

Авторы использовали для анализа корпоративной культуры авиакомпании «Атлант-Союз» типологию из 8-ми стилей корпоративной культуры, разработанную консалтинговой компанией Spencer Stuart [19]: забота, цель, обучение, удовольствие, результаты, авторитет, безопасность, порядок. Для каждого стиля корпоративной культуры характерны определенные наборы воспринимаемых работниками ценностей. Тип стратегии обычно наиболее удачно сочетается и поддерживается несколькими стилями корпоративной культуры. Модель описания корпоративной культуры авиакомпании, в зависимости от реализуемой маркетинговой стратегии дифференциации или лидера по издержкам, представлена на рисунке 4.

Взаимодействие работников может меняться от независимости (работники предпочитают действовать автономно, самостоятельно, берут ответственность на себя, конкурируют за свободу действий) к высокой взаимозависимости (популярен маркетинг взаимоотношений, работники часто объединяются для работы в группах, важна координация групповой работы). Если работники любят стабильность, то работают по стандартам, поддерживают иерархию власти, уважают лидерство, ценят эффективность, отдают приоритет предсказуемости действий. Если работники ориентируются на гибкость, то предпочитают новые знания и решения, разнообразие, адаптивность и поддерживают изменения.

Рисунок 4. Модель описания корпоративной культуры авиакомпании

Источник: составлено авторами

Исследователи из компании Spencer Stuart определили наиболее подходящие для стратегии лидера по издержкам и стратегии дифференциации стили корпоративной культуры, которые можно использовать в анализе исторических данных, полученных в исследовании авиакомпании «Атлант-Союз».

По мнению авторов оптимальной моделью корпоративной культуры авиакомпании, реализующей стратегию лидера по издержкам, является сочетание таких стилей корпоративной культуры и ценностей:

1. Порядок: работники ценят исторические и прошедшие проверку традиции (российская), считают важными утвержденные процедуры и нормы (надежная).

2. Авторитет: работники борются за лидерство, решение стратегических задач (ориентированная на стратегию), стремятся к достижению личного преимущества, профессионализма (с профессиональными менеджерами).

3. Безопасность: работники стремятся выполнять правила (безопасная).

Работники авиакомпании «Атлант-Союз» достаточно высоко оценили ценности, характерные для старой стратегии лидера по издержкам (в баллах по 10-ти бальной шкале): российская – 6,6; безопасная – 6,4; надежная – 5,5; ориентированная на стратегию – 6,0; с профессиональными менеджерами (рис. 5).

Рисунок 5. Оценки ценностей авиакомпании, характерных для стратегии лидера по издержками, баллы

Источник: составлено авторами

Оценка выбранных для анализа 5-ти ценностей выше 5-ти баллов по сравнению с остальными 17-ю ценностями говорит об относительной приверженности работников авиакомпании нормам корпоративной культуры в стилях «Порядок», «Авторитет», «Безопасность», характерных для стратегии лидера по издержками. Высокая степень совпадения оценок говорит о существовавшем риске трудностей изменения корпоративной культуры при изменении стратегии и стереотипов восприятия работниками имиджа авиакомпании.

По мнению авторов оптимальной моделью корпоративной культуры авиакомпании, реализующей стратегию дифференциации, является сочетание таких стилей корпоративной культуры и ценностей:

1. Цель: работники ориентированы на устойчивое развитие (успешная, с высокой динамикой роста) и формирование глобальных сообществ (ориентированная на партнерство).

2. Обучение: работников объединяет стремление к знаниям и инновациям (с инновациями в работе).

3. Удовольствие: работники любят рабочую атмосферу, работники рады заниматься любимыми делом (любимое место работы).

Работники авиакомпании «Атлант-Союз» низко оценили ценности, характерные для новой стратегии дифференциации (в баллах по 10-ти бальной шкале): успешная – 4,1; с высокой динамикой роста – 4,4; ориентированная на партнерство – 5,3; с инновациями в работе – 4,8; любимое место работы – 4,3 (рис. 6).

Рисунок 6. Оценки ценностей авиакомпании, характерных для стратегии дифференциации, баллы

Источник: составлено авторами

Оценка выбранных для анализа 5-ти ценностей ниже 5-ти баллов (кроме ориентированная на партнерство - 5,3 балла) говорит о слабой приверженности работников авиакомпании нормам корпоративной культуры в стилях «Цель», «Обучение» и «Удовольствие», характерных для стратегии дифференциации.

Авторы отметили расхождения в оценках ценностей, характерных для стратегии дифференциации, у высшего руководства и у других работников авиакомпании (рис. 7), что говорит о завышенных ожиданиях высших руководителей и недостаточном внимании к мнению других работников. Построить новую модель корпоративной культуры авиакомпании «Атлант-Союз», адекватную стратегии дифференциации, на базе слабых ценностей, через преодоление приверженности работников относительно сильным ценностям принципиально другой, старой стратегии лидера по издержкам, было бы очень трудно.

Рисунок 7. Средние оценки и оценки высшими руководителями ценностей авиакомпании, характерных для стратегии дифференциации, баллы

Источник: составлено авторами

Применение аналитических моделей корпоративной культуры, разработанных консалтинговой компанией Spencer Stuart, для поддержки новой стратегии дифференциации авиакомпании является полезным, показывает большие риски и непредсказуемость результатов традиционных подходов к стратегическому планированию.

Важен учет особенностей бизнеса предприятий гражданской авиации, который отличается высокой степенью государственного регулирования, ресурсоемкостью, особым отношением к безопасности и качеству сервиса. Авиакомпании сегодня на применяют разные модели маркетинговых стратегий, внедряют мультибрендовые модели позиционирования [20], но опыта исследований и адаптации корпоративной культуры к стратегии развития пока недостаточно.

Для российских авиационных предприятий, а также для других предприятий и организаций, при смене стратегии необходимо проводить комплексные маркетинговые исследования ценностей продукта и бренда для целевых аудиторий, и на этой основе готовить согласованные маркетинговые стратегии, стратегии брендов и стратегии корпоративной культуры, а также обеспечивать мониторинг основных стратегических показателей.

Заключение

Внедрение клиентоориентированных моделей стратегического управления российскими авиационными предприятиями на основе возможностей цифровых сервисов и искусственного интеллекта идет недостаточно быстро. Одна из причин – невысокий уровень финансирования научных исследований в России: всего 0,94% от ВВП, в то время как лидирующие страны тратят более 3% [21]. Рост расходов на научные исследования позволит повысить эффективность трансформационных процессов в российской экономике, ускорит внедрение новых стратегий и повысит качество обслуживания клиентов благодаря технологиям искусственного интеллекта и за счет повышения скорости взаимодействия с клиентами [22].

В ходе научно-исследовательской работы в 2026 году авторы проведут экспертные интервью и опросы клиентов авиационных предприятий для решения следующих исследовательских задач: оценка влияния сильных и слабых сторон корпоративной культуры и маркетинговых инструментов формирования позитивного опыта клиента на успех реализации стратегии компании; определение состава и важности индикаторов уровня клиентоориентированности компании; определение связи общего уровня клиентоориентированности компании с уровнем лояльности потребителей и коммерческими результатами. Планируется подготовка рекомендаций по внедрению методологических подходов в сфере управления клиентоориентированностью, которые могут быть полезны для российских авиакомпаний и других организаций, разрабатывающих новую маркетинговую стратегию и корпоративную культуру, а также для широкого круга специалистов в сфере управления, маркетинга, брендинга.