Теоретические основы организационного дизайна: концептуальные модели и стратегии

Введение

В современной экономике, где скорость изменений и необходимость постоянного внедрения инноваций становятся определяющими факторами, вопросы построения и развития организаций приобретают особое значение.

Классические представления об организационной структуре и управлении все чаще оказываются недостаточными для реализации долгосрочных целей, обеспечения адаптации к изменениям и формирования устойчивой организации. Именно поэтому возникает интерес к исследованию такого научного концепта, как «организационный дизайн».

Следует отметить, что если для зарубежной науки и практики организационный дизайн является достаточно часто встречающимся понятием и хорошо изученным научным концептом, то в России этот термин не столь популярен и не так хорошо исследован. Так, если на научном портале ELIBRARY.ru мы введем поисковой запрос «организационный дизайн» и ограничим поиск названием публикаций, то по данным на 8 мая 2026 г. мы обнаружим всего 167 публикаций.

В этих публикациях рассматриваются вопросы влияния организационного дизайна на результативность деятельности компаний (А. С. Узунян [10]), дается оценка взаимосвязи корпоративной стратегии и организационного дизайна (Н. Е. Терешкина, О. А. Халтурина [9]), изучается роль организационного дизайна в управлении организационными рисками (Н. Ю. Панферова, Е. А. Пирва [7]), а также поднимается вопрос об управлении сопротивлением сотрудников при изменениях в организационном дизайне (Е. М. Амаева, А. И. Фроловичев [2]). Т. В. Алексашина обосновывает положение о том, что «организационный дизайн и система инструментов его имплементации на принципах проактивности способны обеспечить своевременное выявление отклонений в функционировании бизнес-процессов и принятие оперативных управленческих решений» [1]. А. А. Вакарев, Т. А. Дугина, А. В. Сычева рассматривают организационный дизайна как сочетание «функциональности, технологичности, эргономичности, экономичности и эстетичности систем» и подчеркивают, что «даже эстетичность в приложении к дизайну имеет смысл сбалансированности всех составляющих данной системы, не непосредственного украшательства» [3]. Ю. О. Кузнецова приходит к выводу о том, что «на современном этапе развития важно использовать гибкие модели организационного дизайна в управлении бизнесом, чтобы способствовать решению острых задач в быстроменяющейся внешней среде» [6]. В. А. Потехина, Е. Э. Бисикало в качестве новой формы организационного дизайна рассматривают цифровые бизнес-экосистемы и отмечают их возможности «в достижении целей инклюзивного роста, снижении бедности, и поддержке малого и среднего бизнеса» [8]. К. А. Грандонян, О. Н. Киселева пишут о том, что организационный дизайн обеспечивает «взаимосвязь стратегических целей и системы управления, способной поддержать и обеспечить инициируемые изменения», а также отмечают важную роль технологий искусственного интеллекта в процессе трансформации организационных структур [4].

Целью нашего исследования является выявление барьеров и драйверов организационного дизайна, а также определение специфики традиционных моделей организационного дизайна, используемых в практике современного менеджмента.

В качестве положения исследования, содержащего элементы научный новизны, доказывается тезис о том, что при разработке модели организационного дизайна следует учитывать такие параметры, как специфические характеристики отрасли, масштабы деятельности компании, этап ее жизненного цикла, существующую корпоративную культуру и готовность персонала к изменениям.

Основная часть

Организационный дизайн, являясь достаточно сложным концептом, представляет собой практику построения эффективных организаций, при которой организацию можно представить как совокупность таких компонентов, как стратегия, персонал, структура и процессы управления [16, 21, 28, 29]. При этом организационный дизайн связан с таким концептом, как «бизнес-модель» [19].

По мнению ряда экспертов, расширенная теоретическая модель организационного дизайна включает в себя философию управления, т.е. ценности, убеждения и допущения, которые лежат в основе подходов к лидерству и принятию решений [29, 30].

Кроме того, важно отметить, что поскольку любая организация в контексте ее структуры, стратегии, динамики развития и прочих элементов зависит от человеческого фактора, то первостепенное значение имеет решение таких проблем организационного дизайна, как несовершенство системы управления, стимулирования и мотивации, бюрократизация процесса принятия решений. Только своевременное решение этих проблем способно сделать организации более эффективными [13].

В последнее время появляются интересные исследования, авторы которых связывают организационный дизайн с построением бизнес-модели инноваций и динамическими способностями (возможностями) организации [15, 19, 25, 37].

Бизнес-модель инноваций представляет собой процесс создания и изменения бизнес-модели как части бизнес-стратегии, при этом бизнес-модель дает представление о том, как организация создает, предоставляет и получает стоимость в различном контексте (экономическом, социальном и культурном) [23, C. 262–269]. И этот процесс является итеративным и циклическим [33].

Таким образом, когда организация создает новую бизнес-модель, этот процесс называется бизнес-моделью инноваций [5, 18, 23]. Успешные бизнес-модели инноваций могут повысить устойчивость организации к изменениям окружающей среды и повысить ее конкурентное преимущество. Хотя бизнес-модель инноваций часто ассоциируется с существенной финансовой отдачей, внедрение радикальных инноваций и изменений в бизнес-модели могут привести к тому, что имеющийся персонал перестанет соответствовать требованиям новой бизнес-модели, что может привести к большим колебаниям в составе рабочей силы [27].

В современной науке и практики выделяют четыре типа бизнес-моделей инноваций (рис. 1): стартап, бизнес-модель трансформаций, бизнес-модель диверсификаций, модель поглощений.

Рисунок 1. Типы бизнес-моделей инноваций

Источник: составлено автором по данным [23, C. 262–269].

Что касается динамических способностей, то в теории организации под ними понимается способность организации целенаправленно адаптировать свою ресурсную базу. Концепция динамических способностей организации впервые была разработана Д. Тисом, Г. Пизано, Э. Шуен в 1997 г., которые определили динамические способности как «способность фирмы интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для удовлетворения быстро меняющихся условий» [36, С, 509–533].

По мнению ряда авторов, организационный дизайн имеет решающее значение для реализации динамических способностей, необходимых для построения бизнес-модели инноваций [25, 39]. Среди интересных исследований, посвященных проблематике организационного дизайна в контексте динамических способностей можно отметить работы таких зарубежных авторов, как Ожье М. [13], Тис Д.Дж. [13, 37], Захра С.А. [40], Золло М., Винтер С.Дж. [41] и т.д. Эксперты справедливо пишут о том, что система стимулирования развития фирмы как часть организационного дизайна может усиливать или подрывать динамические способности [37]. В частности, инвестиции компаний в исследования, разработки и маркетинг, а также распределение бюджета соотносятся с динамическими способностями. Динамические способности формируются в результате совместной эволюции различных механизмов обучения [41]. При этом существует устойчивая связь между возрастом организации (т.е. этапом ее жизненного цикла), накопленными знаниями и динамическими способностями [40].

В целом для обеспечения устойчивости бизнес-модели инноваций требуется развитие сильных динамических способностей, при этом особого внимания заслуживает изучение барьеров (ограничений) и драйверов организационного дизайна [15].

В научной литературе выделяются три группы барьеров, препятствующих развитию динамических способностей организации, и три группы драйверов, способствующих развитию динамических способностей организации в контексте формирования устойчивой модели организационного дизайна (рис. 2).

Рисунок 2. Барьеры и драйверы организационного дизайна

Источник: составлено автором по данным [15].

Далее представляется необходимым сосредоточить наше внимание на анализе существующих теоретических моделей организационного дизайна, поскольку, не зная теории, переходить к практическим аспектам построения авторской модели возможным не представляется.

Следует отметить, что еще около 20 лет назад компании проходили организационную реорганизацию каждые несколько лет или даже десятилетий [26]. И большинство руководителей высшего звена сталкивались с подобным опытом всего несколько раз в своей карьере. Однако автоматизация и цифровизация производства и управления, обострение конкуренции, а также новые вызовы XXI в. (например, такие как пандемия COVID-19, обострение военно-политической обстановке в мире и, как следствие, трансформация цепочек создания стоимости) привели к тому, что темпы организационных изменений увеличились в несколько раз. Так, согласно исследованию экспертов компании McKinsey Ароновица С., Де Смета А., Макгинти Д., проведенного в 2015 г., 60% организаций провели реорганизацию в течение последних двух лет, а еще 25% сделали это три или более года назад [11]. А в период пандемии, начавшейся в 2020 г., а также в постпандемический период большинство компаний осуществили такие масштабные преобразования всего за несколько месяцев, на которые раньше уходили бы десятилетие. Таким образом, в настоящее время успешные организации воспринимают перемены как образ жизни. И эти новые изменения полностью меняют подход к работе. Наиболее успешные компании внедряют такие новые модели организационного дизайна, которые помогают предвидеть изменения и принимать их, меняя при этом методы своей работы.

Что же собой представляет модель организационного дизайна?

На наш взгляд, это концептуальная основа, которую организация использует для диагностики своего текущего состояния, визуализации будущего состояния, которое приведет к успеху, а также формирует свою идентичность в контексте целей, ценностей и культуры, которые помогут организации процветать.

Следует отметить, что большинство известных моделей организации, используемых сегодня, возникли в 1960–1980-х гг. Необходимость разработки и практической имплементации новых моделей организационного дизайна была обусловлена темы трансформациями, которые охватили и производство, и общество, т.е. потребовался переход от иерархических моделей индустриальной эпохи к более простым и гибким структурам.

В настоящее время все существующие модели организационного дизайна можно разделить на три группы: 1) диагностические модели; 2) трансформационные модели; 3) экспериментальные.

Модели диагностического типа сосредоточены на анализе организационной эффективности через призму взаимосвязей ключевых элементов системы. Данный подход предполагает, что полноценное понимание организации возможно лишь при всестороннем изучении совокупности элементов, что подразумевает их балансировку и согласование в рамках единого целого, а не изолированное рассмотрение отдельных компонентов.

Трансформационные модели предназначены того, чтобы помочь руководителям организации понять свой бизнес, его структуру и динамику развития, а также оказать помощь при проведении организационных изменений. Задача моделей данного типа заключается в том, чтобы понять все переменные и элементы, научиться активно управлять ими с целью достижения оптимального баланса в функционале организации.

Экспериментальные модели основываются на использовании экспериментальных подходов, способствующих систематическому изучению влияния различных факторов на организационные изменения.

Таким образом, ключевое различие между обозначенными моделями заключается в том, что диагностические модели акцентируют внимание на анализе существующего состояния организации, тогда как трансформационные и экспериментальные модели ориентированы на управление процессами изменений и повышение эффективности, с акцентом на человеческие аспекты функционирования организации.

Мы выбрали и проанализировали следующие девять традиционных моделей организационного дизайна (табл. 1), три из которых являются диагностическими (модель звезды Дж. Гэлбрейта, модель шести блоков (ячеек) М. Вейсборда, модель 7S компании McKinsey), три – трансформационными (модель организационных изменений Берка–Литвина, модель конгруэнтности Надлера–Тушмана, трансформационная модель) и три – экспериментальными (холоническая модель, модель гибкой организации, спиральная модель McKinsey).

Таблица 1

Сравнительный анализ традиционных моделей организационного дизайна

Источник: составлено автором.

Начнем с диагностических моделей.

Модель звезды (Star Model) Дж. Гэлбрейта

Модель звезды (рис. 3) представляет собой основу для влияния на поведение сотрудников посредством системы стратегий, регулируемых руководством. В данной модели выделяются несколько ключевых компонентов, каждый из которых выполняет определенные функции в контексте организационного управления. Это стратегия, структура, бизнес-процессы и децентрализация, система вознаграждения, управление человеческими ресурсами.

Стратегия задает цели и задачи, формулирует ценности и миссию организации, а также определяет основное направление её развития. В рамках стратегии устанавливаются критерии выбора среди альтернативных организационных форм.

Структура. Данный компонент описывает распределение властных полномочий внутри организации в контексте четырех ключевых областей:

а) специализация обозначает профессиональные области, которые необходимы для выполнения поставленных задач;

б) форма касается числа сотрудников в подразделениях организации и степени контроля на каждом уровне иерархии;

в) распределение полномочий может быть как вертикальным, так и горизонтальным, определяя степень иерархичности структуры и наличие полномочий у отдельных отделов, отвечающих за стратегически важные вопрос;

г) департаментализация подразумевает организацию подразделений на основе функционального, продуктового, процессного, дивизионального, клиентского и географического подходов.

Бизнес-процессы представляют собой информационные потоки и механизмы принятия решений в пределах организационной структуры. Вертикальные процессы обеспечивают распределение ресурсов и талантов, тогда как горизонтальные процессы направлены на управление рабочими потоками.

Система вознаграждения должна соответствовать целям как сотрудников, так и организации в целом; кроме того, она должна быть согласована с другими компонентами организационного дизайна.

В рамках управления человеческими ресурсами основное внимание акцентируется на согласовании политики и функций управления человеческими ресурсами с целью развития как кадрового, так и организационного потенциала.

Можно отметить, что модель звезды служит интегративным инструментом для комплексного управления организацией, подчеркивая взаимодействие ее стратегических, структурных и процессуальных элементов, а также важность человеческого капитала.

Рисунок 3. Модель звезды (Star Model) Дж. Гэлбрейта

Источник: составлено автором по данным [22].

Модель шести блоков (ячеек) М. Вайсборда (Weisbord’s Six Box Model)

Модель Марвина Вайсборда, представленная в 1976 г., является результатом его работы по созданию такого «рабочего инструмента, которым может пользоваться каждый» [26].

Рисунок 4. Модель шести блоков (ячеек) М. Вайсборда

Источник: составлено автором по данным [26].

Модель шести блоков (ячеек) является диагностическим инструментом, предназначенным для понимания взаимосвязей элементов организации и обеспечения их баланса. Вайсборд М. выделяет следующие шесть блоков, или ячеек, в организационном дизайне (рис. 4):

1. Цели. При формулировке и конкретизации целей необходимо ответить на вопрос о том, каким бизнесом мы занимаемся.

2. Структура. Структура предполагает поиск оптимальных способов распределения работы в организации.

3. Взаимоотношения. В рамках этого элемента речь идет о способах управления конфликтами в организации, а также о методах координации действий людей, включая используемые технологии.

4. Вознаграждение. Здесь речь идет о выборе эффективного набора стимулов для достижения поставленных целей.

5. Лидерство. Лидер данной модели – это тот, кто обеспечивает баланс в организации и следит за его поддержанием.

6. Вспомогательный механизм. Это полезный механизм, в рамках которого задействованы адекватные технологии координации организационных процессов.

Модель McKinsey 7S

Одной из самых известных и используемых моделей организационного дизайна является модель McKinsey 7S (рис. 5).

McKinsey 7S – это модель управления, разработанная бизнес-консультантами Робертом Х. Уотерманом-мл. и Томом Питерсом [34, 38]. Цель модели – проанализировать эффективность организации посредством взаимодействия семи ключевых элементов.

В рамках модели элементы разделены на две группы: «жесткие» навыки (Hard Skills) и «мягкие» навыки (Soft Skills).

Ядром модели McKinsey 7S являются общие ценности, т.е. нормы и эталоны, которые определяют поведение на всех уровнях организации.

К «жестким» навыкам относятся:

– стратегия, которая определяет то, как компания будет конкурировать на рынке;

– структура, т.е. способ организации бизнес-функций, представленный в виде организационной иерархической решетки (схемы);

– системы – это основа для принятия решений, включая процессы и процедуры, которые определяют, как компания ведет бизнес.

Следует отметить, что управлять «жесткими» навыками легче, чем «мягкими», к которым относятся:

– навыки, т.е. способность организации выполнять свою работу, обычно определяемая в рамках системы компетенций, накопленных индивидуальных знаний, опыта и умений;

– персонал, т.е. это структура рабочей силы и способы управления ею;

– стиль – это то, как руководители высшего звена управляют организацией, и некая символическая ценность, которую они представляют для стейкхолдеров.

Рисунок 5. Модель McKinsey 7S

Источник: составлено автором по данным [26, 34, 38].

Перейдем к анализу трансформационных моделей. Их появление было связано с тем, что по мере развития практики и методов организационного дизайна и проектирования основное внимание стало уделяться управлению успешными изменениями, а не их анализу и диагностике. Эти модели могут быть отличными диагностическими инструментами, однако в них больше внимания уделяется вопросам повышения эффективности организации. Кроме того, эти модели чаще концентрируются на человеческих факторах эффективности организации.

Модель организационных изменений Берка–Литвина (The Burke–Litwin Organizational Change Framework)

Модель организационных изменений Берка–Литвина может использоваться в качестве диагностического инструмента, но ее основная цель – направлять организационные изменения. Это модель причинно-следственных связей, разработанная для того, чтобы показать, где именно происходят изменения и как они протекают в организации. Модель Берка–Литвина отличается достаточно сложной структурой и выглядит более завершенной по сравнению с большинством моделей организационного дизайна. Модель включает двенадцать факторов, объединенных в пять групп (внешние факторы, стратегические факторы, операционные факторы, индивидуальные факторы, выходы). На каждую группу факторов оказывают влияние факторы из других групп, расположенных выше и ниже (рис. 6).

Внешние факторы занимают первое место в группе, поскольку они создают потребность в изменениях. Стратегические (трансформационные) факторы включают стратегию и миссию, лидерство и организационную культуру. Операционные (транзакционные) факторы – это структура, методы управления (т.е. практики менеджмента) и системы (включая политику и процедуры). К индивидуальным факторам относятся климат на рабочем месте, навыки и задачи, мотивация, а также индивидуальные потребности и ценности. И, наконец, на выходе находятся результаты, которые включают в себя как индивидуальные, так и организационные показатели результативности и эффективности.

Рисунок 6. Модель организационных изменений Берка–Литвина

Источник: составлено автором по данным [26].

Модель конгруэнтности Надлера–Тушмана

Модель конгруэнтности Надлера–Тушмана представляет собой шестиэтапный план устранения пробелов в том, как элементы организации взаимодействуют друг с другом (рис. 7).

Рисунок 7. Модель конгруэнтности Надлера–Тушмана

Источник: составлено автором по данным [14, 31, 32].

В модели рассматриваются коммуникационные и информационные потоки для того, чтобы понять, насколько сбалансированы четыре компонента:

• Задача – это работа, которую выполняют сотрудники, а также ее соответствие целям компании.

• Личность – это персонал компании, его навыки и знания, опыт и образование, развитием человеческого потенциала, а также вознаграждение.

• Формальные (регламентированные) взаимоотношения – это структура, обеспечивающая соответствие между тем, чего хочет организация, и тем, что она делает.

• Неформальные взаимоотношения – это корпоративная культура, включая ценности и нормы, образцы поведения.

Трансформационная модель Центра организационного дизайна (The Center for Organizational Design)

В 1995 г. Центр организационного дизайна (The Center for Organizational Design) разработал трансформационную модель (The Transformational Model), которая представляет собой концепцию организационного дизайна, преследующую две цели: помочь руководителям понять свои организации и руководить успешной реорганизацией. Модель включает в себя восемь переменных, которые формируют контекст организации. Цель модели состоит в том, чтобы понять эти переменные и научиться управлять ими для достижения баланса (рис. 8).

В центре модели находиться лидерство, под которым понимается то, как руководство компании ставит цели и контролирует результаты, определяет видение и стратегию, а также проектирует компанию.

Окружающая среда. Организация – это открытая система, которая может выжить только в том случае, если она поддерживает «гармонию со своим внешним окружением» [26]. Окружающая среда включает конкурентов, а также правовой, социальный и политический климат.

Стратегия – это то, как организация будет конкурировать, повышая свою ценность для клиентов. Стратегия включает в себя целевые показатели эффективности и систему роста, а также определяет направление развития организации.

Основной процесс – это поток работ (задач) в организации, включая все необходимые для этого технологии и ресурсы.

Структура описывает способы организации людей в рамках бизнес-процессов, т.е. это задание границ, распределение ролей, обязанностей, полномочий и ответственности.

Системы – это виды деятельности и задачи, которые организуют и координируют работу, т.е. функции.

Культура – это то, как на самом деле работает организация и насколько эффективно она претворяет свою стратегию в жизнь.

Результаты – это показатель того, насколько хорошо функционирует организация в категориях эффективности.

Рисунок 8. Трансформационная модель Центра организационного дизайна (The Center for Organizational Design)

Источник: составлено автором по данным [17].

И, наконец, рассмотрим три экспериментальные модели.

Модель холонического предприятия (The Holonic Enterprise Model, HEM)

Холоническая модель предназначена, главным образом, для глобальных виртуальных организаций, предоставляя им возможность самостоятельно управлять информацией и ресурсами, подключенными через Интернет (рис. 9).

Рисунок 9. Модель холонического предприятия

Источник: составлено автором по данным [35].

Теоретическая основа модели не нова: она возникла в работе Артура Кестлера 1968 г., опубликованной в 1970 г. под названием «За пределами атомизма и холизма – концепция холона 1» (“Beyond Atomism and Holism–The concept of the holon 1”) [24]. Кестлер А. изучал тенденции самоорганизации социальных и биологических систем. Он ввел слово «холон» [1] для описания состояния, в котором объект является одновременно самодостаточным целым и частью более обширной системы или подсистемой более крупной системы.

Холоническое предприятие функционирует на трех взаимосвязанных уровнях, что позволяет более глубоко понять динамику взаимодействия между различными экономическими субъектами.

На глобальном уровне осуществляется сотрудничество между предприятиями. В контексте корпоративной экосистемы организации интегрируются в иерархическую структуру, организуя деятельность в формате совместного производства товаров или услуг. Традиционно данное взаимодействие воспринимается через призму глобальных цепочек поставок, которые простираются от конечного потребителя к производителю. Однако, рассматривая эту конструкцию как единое целое, можно заметить, что каждый холон стремится к оптимизации своей операционной эффективности. Он функционирует как самостоятельная единица в рамках расширенного предприятия. Конечный потребитель глобальной цепочки поставок сосредоточен на взаимодействии с наиболее эффективным и оперативным поставщиком, в то время как поставщик, в свою очередь, ориентирован на реализацию своей продукции наиболее привлекательному клиенту. Такого рода взаимосвязи способствуют оптимизации общих взаимодействий между предприятиями, повышая их конкурентоспособность.

На уровне внутрифирменного взаимодействия каждая организация, функционирующая в рамках холократии [2], должна организовать свои внутренние ресурсы таким образом, чтобы они соответствовали формату совместной работы. Холократия предполагает стратегическое планирование и динамическое распределение ресурсов, включая функциональную реконфигурацию организации. В случае возникновения сбоев, таких как простои в работе вычислительной техники, необходимо осуществить повторную кластеризацию ресурсов на предприятии, что отражает сложность и многогранность управления внутренними процессами в организации.

Третий уровень управления представляет собой дистрибуцию автоматизированных производственных процессов, где управление осуществляется с помощью гибкого производства. Это происходит через внедрение самонастраивающихся интеллектуальных распределенных компонентов автоматизации, что позволяет обеспечить высокую степень адаптивности и эффективности в производственных системах.

Таким образом, холоническое предприятие представляет собой многоуровневую организационную конструкцию, способствующую взаимодействию и оптимизации ресурсов как внутри, так и вне компании.

Модель гибкой организации (Flexible-Firm Model)

Модель гибкой организации предложил в 1984 г. Дж. Аткинсон. Он предположил, что в условиях изменчивого рынка и непредсказуемой конкурентной среды ведения бизнеса организационным структурам требуется повышенная гибкость. Ответом на эту нестабильность рынка, по мнению Дж. Аткинсон, является внедрение гибких механизмов подбора персонала, разграничение уровней важности определенных команд или групп сотрудников [12, C. 28–31].

Ключевым аспектом данной модели является утверждение о том, что проактивность и решительность, а не скорость реакции на изменения, составляют основные отличия успешной гибкой организации от неэффективной. Модель предполагает, что сотрудники могут быть заранее подготовлены для удовлетворения потребностей бизнеса в условиях рыночной турбулентности. Она акцентирует внимание на необходимости интеграции гибких подходов (Agile-менеджмента) в функциональную деятельность организации, что позволяет ей адаптироваться к требованиям конкурентной среды и содействует достижению стратегических целей.

Вместе с тем следует отметить, что создание гибкой рабочей силы сопряжено с определенным риском. Сокращение численности персонала может привести к негативным последствиям в условиях риска и неопределенности внешней среды. Таким образом, успешно реализуемая модель гибкой организации требует комплексного подхода и тщательной оценки рисков, связанных с управлением человеческими ресурсами.

В модели гибкой организации выделяются две группы работников: основная (ядро) и периферийная (первая и вторая) (рис. 10).

Рисунок 10. Модель гибкой организации

Источник: составлено автором по данным [20].

Основная группа включает основных высококвалифицированных работников, занятых полный рабочий день. Периферийная группа, напротив, состоит из работников среднего звена, которые зачастую менее квалифицированы и имеют меньше опыта. Численность персонала, входящего в периферийную группу, сильно варьируется, поскольку работники, входящие в данную группу, легко заменимы. Периферийную группу можно разделить на две подгруппы. Первая периферийная группа включает вышеупомянутых низкоквалифицированных работников, часто работающих неполный рабочий день и с гибким графиком работы. Вторая периферийная группа – работники, привлекаемые в рамках аутсорсинга, на основе краткосрочных контрактов, частичной занятости, а также стажеры.

Дж. Аткинсон также выделил три вида гибкости организации [12, C. 28–31]. Это функциональная гибкость, гибкость в отношении численности персонала и финансовая гибкость.

Функциональная гибкость связана с высоким уровнем квалификации для выполнения множества различных задач, который демонстрирует основная группа работников. Это позволяет руководству перемещать основных сотрудников между различными подразделениями и задачами. Повышение функциональной гибкости персонала, как правило, требует повышения квалификации, более гибкого графика работы и переоценки оплаты труда/ценности для компании.

Гибкость в отношении численности персонала, как правило, относится к периферийной рабочей силе и связано с количеством низкоквалифицированных работников, имеющихся на рынке труда. Гибкость в отношении численности означает, что работодатели могут согласовывать потребности в рабочей силе с количеством сотрудников, работающих по контракту в компании. Этого можно достичь с помощью гибких методов найма, таких как краткосрочные контракты, аутсорсинг, привлечение временных работников и других средств.

Финансовая гибкость означает способность организаций корректировать оплату труда в соответствии со спросом и предложением работников внутри компании. Финансовая гибкость также включает вопросы выплаты компенсаций, предоставляемых физическим лицам при расторжении контракта. Таким образом, финансовая гибкость связана и с функциональной гибкостью, и с гибкостью в отношении численности персонала.

В дополнение к трем видам гибкости Дж. Аткинсон также выделил два аспекта, в которых гибкость может быть применена [12, C. 28–31]:

1) гибкость в сфере занятости – это способы сделать численность и состав рабочей силы более гибкими. К ним относятся контракты с частичной занятостью и нулевым рабочим днем, субподрядные работы, удаленные работники, самозанятость и многое другое.

2) гибкость в организации работы – это гибкость внутри самой организации, включая гибкий график, внедрение новых технологий, которые позволяют сделать производственный процесс более гибким.

Модель гибкой организации в основном используется руководителями компаний в ответ на состояние рынка, например, когда компании требуется сократить численность персонала (и сократить таким образом расходы) и остаться при этом конкурентоспособной.

В данном случае в соответствии с моделью гибкой организации первым будет сокращен персонал, относящийся ко второй периферийной группе (работники, привлекаемые на условиях аутсорсинга и т.п.), затем – персонал первой периферийной группы (сотрудники, занятые неполный рабочий день, и менее опытные члены команды). Контракты с нулевым рабочим днем (zero-hours contracts) могут использоваться для сокращения заработной платы при сохранении сотрудников, работающих по контракту с компанией, на случай необходимости в будущем. Однако подобные меры могут оказывать давление на оставшихся сотрудников, поскольку им придется выполнять множество дополнительных задач. Как правило, в рамках модели гибкой организации основная группа сотрудников находится в безопасности, поскольку считается, что они жизненно важны для функционирования организации. Если в основной группе требуются сокращения, это может свидетельствовать о серьезных финансовых трудностях в компании.

Спиральная модель McKinsey (McKinsey Helix Model)

Спиральная модель McKinsey (McKinsey Helix Model) представляет собой интересный подход к организации бизнеса, в рамках которого предпринята попытка преодолеть недостатки традиционных матричных структур и повысить гибкость и эффективность работы. В этой модели особое внимание уделяется разделению задач и ответственности на две параллельные линии, закручивающиеся в спираль: управление созданием ценности (стоимости) и управление возможностями (способностями) (рис. 11).

Рисунок 11. Спиральная модель McKinsey

Источник: составлено автором по данным [26].

Управление созданием ценности фокусируется на том, как организация взаимодействует с клиентами и какие продукты или услуги она предлагает, включая взаимоотношения компании с ее рынком и потребителями. Для этого компании требуется привлекать наилучших специалистов, поскольку именно талант сотрудников становится ключевым фактором успеха.

Управление возможностями (способностями) охватывает организационные аспекты, связанные с управлением развитием человеческого потенциала, талантами и ресурсов, установлением стандартов и стремлением к совершенству, т.е. здесь речь идет о важности внутреннего развития компании и ее сотрудников для достижения долгосрочных целей бизнеса.

Таким образом, спиральная модель McKinsey служит основой для создания динамичного и эффективного управления, обеспечивая баланс между гибкостью в реагировании на изменения и необходимой стабильностью для обеспечения долгосрочных результатов. Она отличается от традиционных структур тем, что способствует более органичному и адаптивному подходу к управлению, что особенно актуально в условиях быстро меняющейся деловой среды.

Итак, при разработке модели организационного дизайна целесообразно учитывать специфические характеристики отрасли, масштабы деятельности компании, этап ее жизненного цикла, существующую корпоративную культуру и готовность персонала к изменениям.

Заключение

В заключение сформулируем принципы, способствующие обоснованию выбора конкретной модели организационного дизайна:

1. Соответствие модели организационного дизайна стратегии бизнеса. Организационная структура должна отражать стратегические ориентиры компании, обеспечивая синхронизацию процессов с достижением долгосрочных целей. Распределение ресурсов необходимо осуществлять в соответствии с приоритетами, а полномочия должны коррелировать с установленными зонами ответственности.

2. Простота и ясность. Структура организационного дизайна обязана быть интуитивно понятной для всех участников. Каждый сотрудник должен четко осознавать свои зоны ответственности, взаимодействовать в рамках прозрачных правил, следовать понятным процедурам принятия решений и опираться на однозначные критерии оценки результативности.

3. Гибкость и адаптивность. В условиях быстро изменяющейся бизнес-среды компании необходимо развивать гибкость модели организационного дизайна и организационной структуры. Эффективным решением может стать создание модульной структуры подразделений, позволяющей оперативно перестраивать команды и адаптировать процессы в ответ на новые вызовы.

4. Масштабируемость. Модель организационного дизайна должна предлагать возможности для роста компании и всех ее структур и подразделений.

5. Баланс централизации и децентрализации. Важность соблюдения этого принципа заключается в том, что стратегические решения должны приниматься централизованно на уровне верхнего руководства, при этом предоставляя подразделениям достаточную автономию для управления повседневной деятельностью.

6. Клиентоориентированность. В современных условиях организации должны учитывать интересы и потребности потребителей на всех уровнях. Включение клиентского восприятия и обратной связи в процесс принятия решений способствует формированию структуры, которая лучше реагирует на изменения в потребительских предпочтениях и рынке.

7. Инновационность и творчество. Внедрение элементов, способствующих генерации новых идей и решений, является важным аспектом. Поддержка креативной атмосферы и создание условий для экспериментирования могут повысить общую эффективность организации и привести к конкурентным преимуществам.

8. Технологическая интеграция. Учет современных технологий при разработке организационной структуры также весьма важен. Интеграция цифровых инструментов, автоматизации процессов и использование аналитики данных позволяет увеличить производительность и улучшить качество принимаемых решений.

9. Командная работа и взаимодействие. Упор на командный подход при выполнении задач способствует улучшению коммуникации внутри организации. Структуры, основанные на межфункциональных командах, могут повысить эффективность и скорость решения задач.

10. Оценка и корректировка. Необходимо регулярно проводить анализ эффективности организационного дизайна и вносить необходимые изменения на основе полученной информации. Создание системы оценки результативности и обратной связи поможет выявить сильные и слабые стороны структуры, что позволит адаптировать её к меняющимся условиям.

Таким образом, при разработке организационного дизайна важно учитывать не только принципы, которые мы перечислили, но и дополнительные аспекты, способствующие созданию динамичной и устойчивой организационной структуры. Разработка индивидуального подхода с учетом специфики компании, ее культуры и рынка будет залогом успешного функционирования и роста бизнеса.

[1] Холон – это нечто, одновременно являющееся и целым само по себе, и частью чего-то еще.

^[2] Холократия (holocracy) представляет собой инновационную социальную технологию или механизм управления организацией, в котором полномочия и ответственность за принятие решений децентрализованы и распределены среди холархии (иерархии целостностей) самоорганизующихся команд. В отличие от традиционных управленческих иерархий, свойственных многим корпоративным структурам, этот подход исключает вертикальные уровни иерархии в формате отношений начальник – подчиненный. Более того, в рамках холакратии отсутствует жесткая привязка сотрудников к фиксированным должностям. В контексте холакратии каждая команда осуществляет самостоятельное организационное управление своей деятельностью, функционируя как развивающийся мини-стартап, что включает в себя возможность привлечения новых кадров. Принятие решений внутри команды основывается на ролях, определенных для каждого участника, а также на стратегии компании в целом. Такой подход предоставляет возможность каждому сотруднику принимать инициативные решения в пределах своей роли, что, в свою очередь, способствует их влиянию на общий ход жизни компании и ее развития.