Модель К. Левина в управлении изменениями в сфере общественного питания

Введение. Управление организационными изменениями (organisational change) в нестабильной внешней среде остается одной из наиболее востребованных и одновременно сложных концептов менеджмента. Согласно опытным данным, до 70% изменений не достигают успеха вследствие недостаточного изучения баланса сил, удерживающих организацию в динамическом равновесии [1]. Актуальность темы исследования обусловлена настоятельностью решения проблемы совершенствования механизма управления изменениями в сфере общественного питания. Общественное питание, согласно ГОСТ Р 55889-2024 «Услуги общественного питания. Система менеджмента безопасности продукции общественного питания»…» занимает важное место в экономике, поскольку оказывает непосредственное влияние на здоровье нации, демографические показатели и национальную культуру [2]. Отрасль вносит значительный вклад в достижение продовольственной безопасности, обеспечивает доступность, качество и полезность продуктов для населения, а также формирует инфраструктуру их распределения и потребления. Сфера питания в России представляет один из динамично развивающихся рыночных видов деятельности [4, с. 52]. Одновременно ее характеризуют высокая конкуренция, текучесть кадров, недостаточные темпы автоматизации и цифровизации технологических и управленческих процессов. Отрасль представляют рестораны, кафе, столовые и заведения, специализирующиеся на заготовке, выпуске и продаже кулинарных изделий, полуфабрикатов и готовых блюд из них [3]. В число организаций общественного питания, помимо вышеназванных, входят также закусочные, бары, магазины продаж готовых продуктов и полуфабрикатов (кулинарии), точки быстрого питания, пользующиеся большим спросом у населения [4]. Значение отрасли трудно переоценить, поскольку она выполняет экономическую и социальную функции, организовывает и обеспечивает не только рациональное питание, но и культурный досуг граждан, что положительно влияет на моральный настрой людей и их вовлеченность в общественное производство [23, с. 622-623]. Работа в отрасли осуществляется согласно Плану мероприятий по обеспечению внедрения обучающих (просветительских) программ здорового питания и распространения печатной продукции по вопросам здорового питания на 2023-2024 годы, соответствующих целям и задачам Федерального проекта «Укрепление общественного здоровья» в составе национального проекта «Демография». ^[5] Адаптируясь к меняющимся потребностям населения, отрасль постоянно совершенствует производственные технологии, улучшает качество продукции, расширяет спектр предоставляемых услуг и повышает уровень сервиса [22, с. 73–75]. Вместе с тем в общественном питании происходят значительные трансформации, особенно в такой ее сфере, как ресторанный бизнес [20, с. 26–27]. Новой тенденцией является возрастание роли малых бизнес-форм, в частности, таких, как кафе и кофейни. Локальный рынок отечественных кофеен в 2025–2026 годах модернизируется и активно внедряет новые виды услуг, которые требуют организационного «закрепления». Одним из ключевых является гибридный формат кофеен, сочетающий в себе ряд концепций деятельности. Он включает расширение ассортимента продуктов и услуг, привлечение большего числа клиентов (гостей) и снижение уровней бизнес-рисков.

Цель статьи – исследовать и представить модель динамического поля сил как эффективный инструмент совершенствования управления организационными изменениями в сфере общественного питания, а также проиллюстрировать возможности его применения на примере кофейни «Город» в г. Донецк Донецкой Народной Республики (ДНР). Научная новизна работы заключается в развитии следующих методологических и научно-методических положений:

· постулируется, что предлагаемая в статье авторская интерпретация динамического поля сил, в основу которой положена модель К. Левина, является ее современной версией применительно в условиях нарастания количества и сложности организационных изменений;

· обосновано, что динамическое поле в трактовке авторов представляет собой эффективный инструмент совершенствования механизма управления изменениями, поскольку позволяет выявить силы, стимулирующие и сдерживающие изменения в пяти ключевых агрегатах (блоках) организации, в том числе в сфере общественного питания, которыми являются организационная структура, стратегия, технология, продукты и корпоративная культура, применив для этого подход междисциплинарного синтеза.

В научных работах авторы приводят множество моделей управления организационными изменениями, число которых варьируется в диапазоне от одной до десяти и более, имеющих общие и отличные черты, сходные и разные технологии. Их идеи базируются на работах классиков в области управления организационными изменениями, которыми являются: И. Адизес [2], И. Ансофф [5], М. Бир [6], Р. Берхард [25], Б. Бернс [26], Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли [9], Дж. П. Коттер [16], К. Левин [27] и др.

В данном исследовании выдвинута и верифицирована гипотеза о том, что предложенная концепция динамического поля сил, которая базируется на силовом поле К. Левина, встроенная в механизм управления организационными изменениями, является эффективным инструментом повышения продовольственной безопасности в сфере общественного питания. Подход позволяет моделировать баланс стимулирующих и сдерживающих изменения сил, используя методы релевантных наук, соответствующих целям и объекту исследований. Одним из них выступает метод рангов, примененный в работе, как инструмент ранжирования «динамических сил», обеспечивающих повышение устойчивости и конкурентоспособности заведений общественного питания.

Методология. Теоретико-методологическими основаниями проведенных исследований явились системный и процессный, ассоциативный и каузальный подходы, симбиоз которых позволил исследовать характеристики и последствия стратегических изменений в сфере общественного питания. Системный и ассоциативный подходы ориентированы на восприятие бизнеса как целостной социально-экономической системы, функционирующей во внешней высоко динамичной и турбулентной среде [19, с. 3680–3682; 3, с. 5–10]. С системным и ассоциативным тесно связаны процессный и каузальный подходы, актуализирующие постулаты о том, что внешние изменения неизбежно приводят к большим или меньшим изменениям в структуре и функциях общественного питания, во взаимоотношениях сотрудников, а также в связях между основными элементами в системе [10, с. 3253–3256; 21, с. 20–24]. Как показано в рамках каузального подхода на блок-схеме, к таким элементам относятся стратегия, структура, технологии, персонал и культура, являющиеся ключевыми агрегатами организации как социально-экономической системы и объектами моделирования динамического поля сил К. Левина (рисунок 1).

Основные результаты. В пирамиде общественного питания HoReCa (аббревиатура от английских слов Hotel, Restaurant, Café), как было рассмотрено выше, отдельное место занимает ресторанный бизнес, который представляет высший сегмент данного вида предпринимательской деятельности ^[6]. Миссия ресторанного бизнеса состоит в удовлетворении потребности людей в разнообразном питании, организации досуга, культурном времяпрепровождении, совместная реализация которых является составляющей роста благосостояния общества [18, с. 387–389]. В то же время в конце 2025 – начале 2026 годов ресторанный бизнес переживает «… волну оптимизации.

Рисунок 1 – Научные подходы к исследованию изменений в организации [разработано авторами на основе 10; 19]

Его экономика ресторана сталкивается сразу с тремя факторами: дорогие ресурсы, охлаждение потребительского спроса и быстрый рост альтернативного предложения – готовой еды в рознице» [7]. Розничная торговля, или ретейл (от англ. «Retail» – розница) составляет ему значительную конкуренцию. По итогам 2025 года установлено, что 51,5% россиян приобретают готовую еду в пунктах розничной торговли. Частота обращения за готовой едой к ретейлу и доля постоянных покупателей выросли за год на 3%, средний чек – на 20% и составил 196 рублей [8]. Происходит активное переключения клиентов на кафе и кофейни, которые действую как полноценные заведения сегмента fast casual (англ., дословно – «быстро и непринужденно»), объединяющего мастерство (англ. – craft) работников с организационной эффективностью управленцев. Преимуществами кофейни по сравнению с рестораном являются прежде всего относительно низкие стартовые инвестиции, период окупаемости которых составляет не более одного года. Относительно низкая стоимость продукта и услуг, а также высокая скорость обслуживания увеличивают оборачиваемость продаж и положительно влияют на средние издержки бизнеса. Привлекательной в условиях цифровизации становится версия «кофейня + коворкинг», создающая отдельные зоны для отдыха и для работы, обеспеченные Wi-Fi и розетками. Увеличивается число «гибридов», или форматов «кофейня + цветы», «кофейня + книжная полка», «кофейня + пекарня». [9] Они представляют социальную версию кофейни как «третьего места», в которой первое и второе места занимают «дом» и «работа». Такие выполняют роль территории общения и эмпатии, а также создают предпосылки для формирования субкультур по интересам. Растущими трендами современной кофейни являются вектор клиентоориентированности и имидж заведения с «человеческим лицом». Наблюдаются уверенные тенденции автоматизации и цифровизации процессов, однако при этом доминантным остается феномен гостеприимства, положительно влияющий также на рост маржинальности бизнеса. Результативная коэволюция стратегических и операционных решений в ресторанном бизнесе воплощается в высоких технологиях, отвечающих изысканным гастрономическим вкусам, и определяет будущее индустрии общественного питания. Представители бизнеса утверждают: «Чтобы конкурировать, ресторанам нужно усиливать свои козыри – атмосферу, сервис, уникальный опыт – и перенимать лучшие практики ретейла в удобстве» [1].

Необходимо подчеркнуть, что управление изменениями, в том числе в общественном питании, – это и наука, и практика. Как наука оно появилось в середине XX века, а его зарождение связывают с именем немецко-американского социального психолога Курта Левина. В 1947 году ученый разработал трехфазную модель процесса изменений в организации, которая получила название психологического поля сил [27, с. 7–12]. На ее основе возможно структурировать и моделировать процесс изменений, максимально акцентируя внимание на сопротивлении сотрудников организации. Модель остается востребованной в настоящее время благодаря наглядности и возможности интеграции с современными управленческими инструментами. Она включает три этапа, или три фазы, получившие метафоричные названия. Первая фаза называется «размораживание» (Unfreeze) и применяется к текущему состоянию организации, вторая – «изменение» (Change) состояния, или «движение»; третья – переход организации в новое состояние, или «замораживание» (Refreeze), закрепление состояния [15]. Вместе с тем несколько претенциозная для управленческой науки образность имеет под собой научное обоснование, как показано на рисунке 2. Ключевая идея модели заключается в том, что изменение рассматривается не просто как событие, а как процесс, предполагающий большую работу по психологической подготовке людей к нему и максимального снижения градуса напряжения в коллективе.

Рисунок 2 – Трехстадийная модель изменений К. Левина: «размораживание» (Unfreeze) «изменение» (Change) «замораживание» (Refreeze) [разработано авторами на основе 7; 15]

Модель стала классикой теории организационных изменений, а более современные модели управления ими, в частности, ADKAR, модель 8 шагов Коттера и др., успешно используют ее методологию и методику. Согласно исследованиям Harvard Business Review 2024 года, 83% успешных трансформаций в крупных компаниях опирались на фундаментальные постулаты модели Левина, даже если напрямую ее не упоминал [15].

На рисунке 3 представлен общий концептуальный подход к анализу силового поля («Force Field Analysis») организации К. Левина в составе его четырех элементов: диагностики факторов-стимулов и антистимулов; оценки сопротивления с позиций текущего и желаемого, или целевого, состояния системы; структурирования движущих и сдерживающих сил, или факторов; определении сил, способных элиминировать сопротивление и обеспечить внедрение перемен [7, с. 153–156]. Он более широко раскрыт на рисунке 4, где представлены цели, содержание, инструменты и методы, ограничения, эффективность трехэтапной модели К. Левина. Схема эксплицирует содержательные аспекты последовательных этапов моделирования, а также инструменты и методы его проведения с привязкой к каждому из трех этапов модели. В блок-схеме обобщены некоторые ограничения модели Левина и акцентированы основные характеристики, подтверждающие ее эффективность. Сопротивление сотрудников как ключевой фактор модели, возникающий вследствие непонимания сущности изменений, их целесообразности и нежелания проведения, приводит к их бойкотированию, обусловленному рядом объективных и субъективных причин [13, c. 13–20].

Рисунок 3 – Концептуальный подход к анализу силового поля («Force Field Analysis») организации К. Левина [составлено авторами на основе 7, с. 153–156; 8, с. 23–30]

Поскольку оно имеет склонность к масштабированию, необходимо вовремя распознать сопротивление и разработать механизмы, сдерживающие его рост. Операционный прием «размораживание» в модели Левина ставит задачу «растопить лед», т. е. подготовить организацию к изменениям и перестроить сознание персонала, что является непростой задачей. «Изменение», или «движение», на второй стадии выполняет особую функцию переходного процесса между «размораживанием», в процессе которого происходит осторожное разрушение «старого», и созданием «нового», обретающего убедительность для сотрудников на стадии «замораживание».

Рисунок 4 – Трехэтапная модель К. Левина: цели, содержание, инструменты и методы, ограничения, эффективность [разработано авторами]

Однако в настоящее время возникает потребность в адаптации модели К. Левина к чрезвычайно быстрым изменениям в окружающей бизнес-среде. При этом, безусловно, следует учитывать, что первостепенную роль в приведении организации в состояние нового гомеостаза играет корпоративная культура как интеграционное и организующее звено, которую достаточно трудно перестроить способное стабилизировать ситуацию [12, с. 10–12]. В работе [17, с. 155] также подчеркивается, что в настоящее время «междисциплинарный синтез, интеграция и взаимопроникновение наук приобретают масштабный характер, и междисциплинарность становится главной особенностью современных научных исследований». В предмете данного исследования междисциплинарный синтез представляют собой интеграцию наук об изменениях, стратегического менеджмента и экономико-математического моделирования, которые являются инструментарием создания сил изменений в любом бизнесе, в том числе в сфере общественного питания [11]. Преимущество подхода динамического поля сил состоит в том, что в нем вместо перечисления факторов как, например, в SWOT-анализе, выявляется интенсивность, или напряженность поля сил в конкретных блоках, позволяющая выработать организационные, функциональные, социокультурные управленческие воздействия и осуществить необходимые изменения.

Проиллюстрируем метод динамического поля сил на примере организационных изменений в кофейне «Город», представляющей сферу ресторанного бизнеса в общественном питании г. Донецк Донецкой Народной Республики. Уточним, что за рамками работы в силу ее ограниченного объема остались вопросы сбора данных на основе опросов, интервью и наблюдений, позволяющих провести PEST-, SWOT-анализ и балльное эвристическое оценивание динамического поля сил. Учтено условие, что современный бизнес кофеен в сфере общественного питания настроен на волну изменений и интеграции ряда новых трендов его развития. Так, «существует мнение, что рынок 2025–2026 годов вознаградит тех, кто сможет объединить дисциплину индустриальной инженерии с искренностью человеческого общения. Технологии больше не являются опцией – они становятся единственным способом масштабирования качества в условиях глобальной экономической турбулентности» ^[10]. Ннапряженность динамического поля сил рассмотрена не как аддитивный показатель, измеряемый суммой оценок сил, а средневзвешенная их величина, отражающий общую силу напряженностей, возникающих в результате взаимодействия между агрегатами. Алгоритм определения напряженности может быть различным, однако он должен учитывать синергию взаимодействия сил динамического поля.

Согласно замыслу модели Левина, ситуация в кофейне исследована как баланс двух типов сил:

1. Движущие силы (forces for change) – внешние и внутренние импульсы, или драйверы, изменений. Таковыми являются новые возможности, к которым относятся технологические, организационные и управленческие инновации, инициативы менеджмента, а также рыночные вызовы и риски, включающие кризисы, новые требования и стандарты рынка, необходимость увеличения экономической эффективности и т. п.

2. Сдерживающие силы (restraining forces) – барьеры, удерживающие ключевые сферы пяти агрегатов заведения в состоянии текущего непродуктивного гомеостаза.

По итогам стратегического анализа были выбраны 6 наиболее важных движущих сил и 6 сил сопротивления изменениям. Для определения оценок влияния факторов на состояние кофейни была создана фокус-группа в составе 5 человек, в которую вошли: управляющий, менеджер, бариста, два гостя из числа приверженных кофейне клиентов и один – новый. В таблице 1 нашли отражение факторы, стимулирующие изменения, в таблице 2 – сдерживающие их.

Таблица 1 – Оценка движущих сил в кофейне «Город» [разработано авторами на основе 24, с. 107–114]

Движущие силы и силы сопротивления прошли попарное сравнение по одинаковым рангам для выявления преобладания веса одних над другими. Для определения значимости факторов в кофейне 5-ю экспертами по 6-ти движущим силам и 6-ти силам сопротивления были выставлены экспертные оценки в диапазоне от 1 до 10 баллов, которые представлены в колонках 1–5 таблиц-матриц 1 и 2 [24, c. 107–114]. Для упорядочения факторов по степени важности применен математический метод рангов [14, c. 211–212].

Таблица 2 – Оценка сил сопротивления в кофейне «Город» [разработано авторами на основе 24, с. 107–114]

Расчеты в таблицах 1 и 2 произведены в программе Microsoft Excel. Поскольку связанные элементы в поле оценок отдельных экспертов отсутствовали, расчет коэффициента конкордации Кэндалла производился по упрощенной формуле:

где = – сумма квадратов отклонений суммарной оценки фактора от среднего значения; n – число оцениваемых объектов (движущих сил, или факторов-стимуляторов изменений); m – количество экспертов; – отклонение ранга от среднего значения; – квадраты отклонений рангов от среднего.

Среднее значение определено по формуле:

где – значение ранга i-го фактора, установленное j-м экспертом в таблице балльных оценок.

Итоговым значением коэффициента конкордации Кэндалла, согласно проведенным вычислениям, для факторов-стимуляторов стало значение = 0,86, которое подтверждает высокую достоверность балльных оценок и рангов факторов. Окончательная проверка нулевой гипотезы H₀ о том, что мнения экспертов не согласуются между собой (H₀ верна и W = 0), была проведена с помощью критерия Хи–квадрат Пирсона. Для этого было вычислено эмпирическое значение χ² по формуле:

Сравнение эмпирического с критическими значениями критерия Хи-квадрат для числа степеней свободы df = 6 – 1 = 5 и при уровне значимости α = 0,05 показало, что табличное значение равняется 11,07, а расчетное – 21,57, вследствие чего нулевая гипотеза H₀ о том, что мнения экспертов не согласуются между собой, была отклонена и сделан следующий вывод. Поскольку уровень коэффициента конкордации W высок ( = 0,86), эмпирическое значение = 21,57, что выше табличного = 11,07, имеет место согласованность мнений экспертов, и существует связь между оценками анализируемых факторов-стимуляторов организационных изменений.

Результаты ранжирования факторов как драйверов перемен представлены в таблицах 3 и 4 в столбце. Все факторы расположены последовательно в порядке убывания их рангов в каждой из таблиц [14, c. 210-211].

Таблица 3 – Ранжирование движущих сил и установление их рангов в кофейне «Город» [разработано авторами]

Таблица 4 – Определение рангов сил сопротивления в кофейне «Город» [разработано авторами]

Данные таблиц 3 и 4 показывают, что чем меньше экспертная оценка, тем ниже ранг данного фактора. В таблице 5 и таблице 6 представлен расчет коэффициентов весомости факторов организационных изменений.

Таблица 5 – Расчет коэффициентов весомости драйверов-стимуляторов организационных изменений [составлено авторами]

На основе итогов проведенного исследования было сделано заключение о том, что в группе стратегических стимуляторов ключевым фактором является «атмосфера кофейни как «третьего места». В группе дестимуляторов наибольший вес имеет драйвер «низкая маржинальность по кофе», вес которой наибольший и составляет 0,23. Сравнение самого важного стимулятора (атмосфера кофейни как «третьего места» и дизайн пространства) и дестимулятора (низкая маржинальность) свидетельствует о том, что сдерживающая сила (24 балла) имеет перевес над стимулирующей (19 баллов), в связи с чем необходимо принять действенные меры по улучшению ситуации.

Таблица 6 – Расчет коэффициентов весомости драйверов-дестимуляторов организационных изменений [составлено авторами]

Поскольку критической силой сопротивления является фактор «низкая маржинальность», которому присвоен ранг 1, он является наибольшей угрозой и наивысшим риском для кофейни. Даже незначительное уменьшение выручки или рост издержек при низкой маржинальности может привести к убытку и поставить кофейню на грань выживаемости. Эффективными мерами в этом случае могут быть: гибкое повышение цен на чувствительные для клиентов и кофейни позиции, введение высокомаржинальных продуктов, например, десертов, лимонадов, на которые будет спрос, смена поставщиков или дипломатические переговоры с ними.

На рисунке 5 раскрыты факторы динамического поля кофейни «Город» при переходе из текущего положения «кофейня + выпечка» к целевому, перспективными форматами которых являются у «кофейня + online», а в более близкой – кофейня «Третье место».

Рисунок 5 – Динамическое поле сил кофейни «Город» [разработано авторами]

Механизм управления изменениями, построенный на принципах поля сил Левина, предусматривает первостепенное сканирование и снижение барьеров, что обеспечивает переход социоэкономической системы, в данном случае – кофейни «Город», в состояние динамического равновесия [28, c. 30–45]. Этот принцип нашел отражение в блок-схеме построения поля движущих сил и сил сопротивления, представленной на рисунке 6.

Рисунок 5 – Механизм управления движущими силами и силами сопротивления в динамическом поле и алгоритм их изменения [разработано авторами]

Заключение. Концептуальный подход К. Левина выступает продуктивным инструментом структурирования мышления при построении силового поля любой организации, проводящей изменения, однако он не является строго научным или абсолютно достоверным. Метод помогает выявить ключевые факторы стимулирования и сдерживания организационных изменений. Научная новизна исследования состоит в том, что предложено сместить акцент с феномена психологических факторов сопротивления на динамические, поскольку все сферы данного бизнеса подвержены значительным трансформациям в условиях повышенной турбулентности внешней среды. Для этого предложено ввести в анализ пять ключевых агрегатов (стратегия, организационная структура, технологии, продукты, персонал и корпоративная культура), органично дополняющих концепцию психологического поля сил Левина. Также в работе применен современный междисциплинарный синтез, который реализован через интеграцию методов теории организационных изменений, математический метод рангов. Повышение научности и улучшение качественных аспектов исследования в статье обеспечено использованием экспертных балльных оценок и верификацией мнений фокус-группы на согласованность и непротиворечивость с помощью расчетов коэффициентов конкордации Кэндалла и Хи-квадрат Пирсона.

Акцентирована идея, что предложенный подход к разработке динамического поля сил должен быть встроен в механизм управления изменениями, обеспечивающий баланс сил и динамическую устойчивость. При этом приоритетным является постулат концепции К. Левина о том, что изменения достигаются не наращиванием давления на драйверы-стимулы изменений, которое может усилить сопротивление сперсонала, а устранением барьеров на пути их проведения, которыми являются факторы-дестабилизаторы, после чего система самопроизвольно перейдет в новое устойчивое динамическое равновесие.

В работе обосновано, что данный подход возможно эффективно применить для усиления продовольственной безопасности заведений ресторанного бизнеса и конкретно такого его формата, как кофейни, который в настоящее время отличается трендом растущего спроса. Для кофейни как малого бизнеса модель является хорошим способом визуализации проблем и возможностей, а также выбора управленческих решений, повышающих ее устойчивость и конкурентоспособность, особенно при условии использования релевантных методов и средств управления изменениями на основе междисциплинарного синтеза.

[1] Три причины провала изменений, которые упускают даже опытные руководители // РБК Образование, 2026. [Электронный ресурс]. URL: https://www.rbc.ru/education/13/01/2026/694c343b9a7947f60c32d0ee?utm_referrer=https%3A%2F%2Fyandex.ru%2F (дата обращения: 25.04.2026).

[2] ГОСТ Р 55889-2024 НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИ «Услуги общественного питания. Система менеджмента безопасности продукции общественного питания. Рекомендации по применению ГОСТ Р ИСО 22000-2019 для индустрии питания». Дата введения 2026-06-01. [Электронный ресурс]. URL: https://agropit.ru/files/2026/01/gost-r-55889-2024-uslugi-obshhestvennogo-pitaniya.-sistema-menedzhmenta-bezopasnosti-produkczii._tekst.pdf (дата обращения: 25.04.2026).

[3] ГОСТ 30389-2013. Межгосударственный стандарт. Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования" (вместе с "Минимальными требованиями к предприятиям (объектам) общественного питания различных типов") (введен в действие Приказом Росстандарта от 22.11.2013 N 1676-ст). [Электронный ресурс]. URL: https://legalacts.ru/doc/gost-30389-2013-mezhgosudarstvennyi-standart-uslugi-obshchestvennogo-pitanija/ (дата обращения: 27.04.2026).

[4] Там же.

[5] Национальные проекты: целевые показатели и основные результаты Москва, 2019 г. На основе паспортов национальных проектов, утвержденных президиумом Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам 24 декабря 2018 г. Демография. [Электронный ресурс]. С. 1-56. URL: http://static.government.ru/media/files/p7nn2CS0pVhvQ98OOwAt2dzCIAietQih.pdf (дата обращения: 35.04.2026).

[6] Тенденции развития ресторанного бизнеса в России: современные тренды индустрии общественного питания. [Электронный ресурс]. URL: https://horeca.estate/digits/90-restorannyj-biznes/2041-tendentsii-razvitiya-restorannogo-biznesa-v-rossii-sovremennye-trendy-industrii-obshchestvennogo-pitaniya (дата обращения: 28.04.2026).

[7] Рынок общепита в 2025–начале 2026 года: почему сети закрывают точки и как «готовая еда» меняет экономику HoReCa. [Электронный ресурс]. URL: https://logistics.ru/riteyl-upravlenie-logistikoy-i-kompaniey/rynok-obschepita-v-2025-nachale-2026-goda-pochemu-seti (дата обращения: 28.04.2026).

[8] Не едой единой: почему мы идем в ресторан в 2025 году // Ресторанные Ведомости. [Электронный ресурс]. 2025. URL: https://romir.ru/media/news_files/%D0%A0%D0%9E%D0%9C%D0%98%D0%A0_%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D0%92%D0%B5%D0%B4%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_%D0%A0%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_HoReCa_2025.pdf (дата обращения: 28.04.2026).

[9] Возная Елизавета. Коворкинг с ароматом кофе: как кофейни стали новыми офисами программистов

// Компьютерра. Журнал о науке и технологиях. 26 октября 2025. [Электронный ресурс]. URL: https://www.computerra.ru/326704/kovorking-s-aromatom-kofe-kak-kofejni-stali-novymi-ofisami-programmistov./ (дата обращения: 28.04.2026).

[10] Стратегическая трансформация индустрии кофеен в 2025–2026 годах: Гастрономические инновации, роботизация и операционная эффективность // Coffestate. 29 марта 2026. [Электронный ресурс]. URL: https://coffeestate.ru/info/articles/strategicheskaya_transformatsiya_industrii_kofeen_v_2025_2026_godakh_gastronomicheskie_innovatsii_ro/ (дата обращения: 29.04.2026).