Привлечение и удержание молодежи в организации путем применения модульного подхода к денежному стимулированию работников

Введение

В современных макроэкономических условиях Российской Федерации стратегическая значимость привлечения и удержания молодых специалистов в организациях обусловлена необходимостью преодоления последствий демографического дефицита и реализации курса на технологический суверенитет. Молодежь выступает ключевым драйвером инновационной активности и цифровой трансформации бизнес-процессов.

Высокая когнитивная гибкость, способность быстро переключаться между задачами, стратегиями и идеями, находить новые решения и адаптироваться к изменениям и нативная цифровая грамотность молодых кадров [2] обеспечивают им и компаниям адаптивность к динамично меняющимся рыночным условиям. Интеграция молодых сотрудников способствует обновлению интеллектуального капитала и формированию устойчивого кадрового резерва через механизмы профессиональной преемственности.

Эффективные стратегии удержания минимизируют трансакционные издержки, связанные с наймом, адаптацией и обучением, могут значительно возрасти в отсутствие эффективных механизмов мотивации молодежи. В условиях ограниченной численности рабочей силы молодежь предъявляет завышенные требования к качеству рабочей среды и перспективам профессионального развития [17]. Ключевую роль здесь играет создание привлекательной системы факторов мотивации, включающей материальные стимулы, нематериальные поощрения и возможности гибридной/удалённой работы, а также доступ к современным инструментам обучения и профессиональной сертификации.

Целью данной работы является обоснование наличия и оценка результативности влияния системы модульного денежного стимулирования персонала на привлечение и удержание молодежи на примере конкретной высокотехнологичной организации.

Теоретическая база исследования

Исследование денежной мотивации опирается на несколько ключевых теорий мотивации, которые при этом реализуются для молодёжи в России с некоторыми особенностями. Так, в соответствии с теорией иерархии потребностей Абрахама Маслоу денежное стимулирование призвано, в первую очередь, удовлетворять базовые потребности (физиологические и в безопасности), но для молодёжи часто более значимыми оказываются высшие уровни пирамиды — социальные связи, признание и самоактуализация, что может влиять на отношение к денежному вознаграждению как к средству, а не как к конечной цели [13]. Как следствие, для молодых работников денежное вознаграждение выступает как гигиенический фактор в двухфакторной теории Фредерика Герцберга [18]: его отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворённость, но само по себе не повышает мотивацию к работе.

Особенностью реализации теории ожиданий Виктора Врума является то, что молодёжь может быть демотивирована, если не видит связи между своими усилиями и денежным вознаграждением (низкая инструментальность) или если вознаграждение не воспринимается как ценное (низкая валентность). Для молодых работников важно, чтобы система вознаграждения была прозрачной и соответствовала их ожиданиям и ценностям [4]. Этот же вывод подтверждает реализация теории справедливости Джона Стейси Адамса: молодёжь в условиях цифровизации и доступности информации активно сравнивает свои условия с условиями других (в том числе через социальные сети) [6]; и модели Портера-Лоулера, поскольку молодёжь более чувствительна к несоответствию между усилиями и вознаграждением. Восприятие несправедливости в распределении вознаграждений может снижать их лояльность и мотивацию.

Современные исследования (например, данные Deloitte [19] и VK Education [7]) показывают, что молодёжь (поколения Z и миллениалов) уделяет больше внимания балансу работы и личной жизни, ценностям компании, ментальному здоровью и возможности самореализации, чем исключительно денежному вознаграждению.

Ключевыми особенностями денежной мотивации молодежи в России на современном этапе выступают следующие:

- молодежь проявляет двойственность монетарности — рациональный расчет сочетается с когнитивными искажениями и эмоциональной реактивностью. «Эти искажения влияют на восприятие финансово-экономических условий среды, а также на принятие решений и поведение людей, особенно молодежи и студентов» [14, с. 333].

- молодые люди демонстрируют более высокую финансовую активность по сравнению с остальным населением, используя диверсификационный подход: так, имеются исследования, что студенты увеличивают накопления в 2,5–5 раз к выпуску за счет инвестиций [1]. Данный подход молодежь применяет и по отношению к заработной плате, предпочитая иметь регулярный доход из нескольких источников высокому доходу на одном рабочем месте.

- наблюдается сочетание инструментальной мотивации с гедонической [12]. Так, «около 67% заработанных денег представители этого поколения тратят на питание, 34% на одежду, инвестиции в хобби составляют 24%» [16, с. 72], при этом хобби выступает одной из самых востребованных социальных потребностей молодежи [15].

В целях привлечения и удержания молодого персонала в организацию система стимулирования должна учитывать данные особенности. Авторами Нами предлагается использовать модульный подход к формированию системы денежного стимулирования труда работников [10], одним из модулей которого является стимулирование молодых специалистов.

Основные этапы формирования системы денежного стимулирования в контексте модульного подхода.

Одним из основных преимуществ модульного подхода является возможность разработки отдельных, независимых друг от друга подсистем денежного стимулирования с их последующей интеграцией в общую систему [11].

Основываясь на алгоритме [10], мы предлагаем рассмотреть следующие этапы формирования подсистемы денежного стимулирования молодых специалистов организации (рис. 1).

Рисунок 1. Основные этапы формирования подсистемы денежного стимулирования молодых специалистов в контексте модульного подхода

Источник: разработано авторами.

Этап 1. В качестве круга работников, попадающих в категорию «молодой специалист», предлагается отталкиваться от определения, данного в Федеральном законе от 30 декабря 2020 г. № 489-ФЗ «О молодежной политике в Российской Федерации»: «Молодой специалист – гражданин Российской Федерации в возрасте до 35 лет включительно, завершивший обучение по основным профессиональным образовательным программам и (или) по программам профессионального обучения, впервые устраивающийся на работу в соответствии с полученной квалификацией».

Этап 2. В качестве системы факторов [3] предлагается определить следующую номенклатуру наиболее значимых с точки зрения стимулирования молодых специалистов:

1). Позиционирование компании на рынке труда – важнейший внешний фактор косвенного воздействия. С учетом нехватки узкопрофильных высококвалифицированных специалистов, для привлечения молодых кадров, в особенности в отраслях, относящихся к системообразующим, необходимо предлагать конкурентоспособную оплату труда, возможности карьерного продвижения и профессионального совершенствования. Эксперты прогнозируют дальнейшее обострение этой проблемы в перспективе [8]. Работодателям следует принимать дополнительные меры для повышения привлекательности и конкурентоспособности своих компаний на рынке труда. Кроме того, руководители организаций сталкиваются с задачей удержания таких специалистов и рисками быстрого оттока кадров [9].

Будучи внешним по отношению к организации, данный фактор задает те рамки, которые необходимо учитывать при проектировании модульной системы стимулирования. Поскольку рынок труда, по сути, определяет нижнюю границу денежного вознаграждения, ниже которой организация не может опускаться, если она намерена привлекать высококвалифицированных выпускников учебных заведений, модульная система должна предусматривать механизмы регулярного отслеживания рыночных ставок. В отличие от традиционных - окладных или грейдовых систем, пересматриваемых, как правило, один-два раз в год, модульный подход позволяет оперативно корректировать отдельные компоненты заработной платы работы в ответ на изменения рыночной конъюнктуры. Таким образом, учёт рыночного позиционирования при проектировании модулей становится необходимым условием не только для привлечения, но и для удержания молодых кадров: если компания предлагает конкурентоспособные условия оплаты труда и своевременно его индексирует с учетом требований рынка, риск ухода специалиста к другому работодателю существенно снижается.

2). Специфика функционирования организации - второй фактор, который включает в себя отраслевую принадлежность, организационно-правовую форму, масштаб деятельности, стадию жизненного цикла компании, степень регламентации производственных процессов и уровень технологической сложности. Значимость данного фактора применительно к денежному стимулированию молодых специалистов обусловлена тем, что универсальной системы модулей, одинаково эффективной для любой организации, не существует. То, что мотивирует молодого работника в одной производственной среде, может оказаться демотивирующим фактором в другой.

На промышленных предприятиях с жёстко регламентированными технологическими циклами переменная часть оплаты труда традиционно невелика [4]. В таких случаях модули должны быть привязаны к выполнению производственных планов, показателям качества и отсутствию брака. По нашему мнению, для молодого специалиста на таком предприятии целесообразно предусматривать систему оплаты, основанной на стабильных выплатах: должностной оклад, являющийся гарантированной выплатой в соответствии с законодательством РФ, а также регулярные, предсказуемые премии за выполнение отдельных заданий. Молодые работники в таких условиях ценят определённость и не склонны к высокому риску в оплате. В инновационных компаниях, напротив, возможны системы оплаты труда с использованием высокой доли переменной части, привязанные к завершению этапов проектов, генерации патентов или внедрению рационализаторских предложений. Следовательно, без детального анализа специфики функционирования организации спроектированная модульная система может оказаться либо нереализуемой, либо неэффективной применительно к молодым специалистам.

3). Структура персонала организации. Играет ключевую роль в обеспечении высокого уровня разработок, генерации инновационных проектов. Баланс кадрового состава организации обеспечивается за счёт оптимальных соотношений численности между опытными специалистами, обладающими уникальными знаниями и компетенциями, и молодыми специалистами, способными обеспечивать генерацию и внедрение новых технологий в уже сложившиеся производственные процессы. Молодые специалисты обладают высокой обучаемостью, энергичностью, склонностью к нестандартным решениям, но часто не имеют достаточного опыта в управлении проектами, переговорах и бюджетировании. Именно структура персонала – возрастная, квалификационная, по стажу работы – определяет, насколько органично молодые работники могут быть встроены в существующую систему оплаты труда.

Во многих организациях с преобладанием возрастных сотрудников традиционные системы вознаграждения построены на принципе выслуги лет: надбавки и премии распределяются пропорционально стажу, а молодые специалисты, обладая актуальными компетенциями, априори оказываются в менее выгодном положении. Это создаёт риск демотивации и быстрого оттока кадров, особенно среди амбициозных выпускников учебных заведений. Модульный подход позволяет преодолеть данное противоречие за счет возможности проектирования отдельной подсистемы, предусматривающей денежное стимулирование за персональные инициативы и рационализаторские предложения, за освоение смежных профессий, за участие в кросс-функциональных командах. Таким образом, учитываются интересы всех сотрудников организации, а система стимулирования становится более справедливой, снижая напряжённость между возрастными группами. Учёт структуры персонала позволяет адаптировать модульную систему под реальную демографическую и квалификационную картину организации, что крайне важно для удержания молодых кадров.

4). Уровень квалификации молодых специалистов – четвёртый фактор, который включает как непосредственно «базовое» образование, так и практические навыки и развитые надпрофессиональные компетенции. Молодые специалисты часто имеют высокий уровень теоретической подготовки, но недостаточный практический опыт. При этом разрыв между вузовской программой и реальными требованиями рабочего места может быть значительным, особенно в высокотехнологичных отраслях. В рамках одной возрастной группы разброс реальной квалификации может быть огромен: от вчерашнего выпускника без опыта до молодого специалиста, прошедшего несколько стажировок, имеющего сертификаты и портфолио проектов.

Мы считаем, что данные четыре фактора играют ключевую роль при организации системы денежного стимулирования молодых специалистов, основанной по модульному принципу построения.

Этап 3. Формирование облика системы денежного стимулирования молодых специалистов. Данный этап представляет собой блок инструментов конструирования, в рамках которого происходит непосредственное проектирование модульной системы оплаты труда для исследуемой категории работников. На основе результатов предыдущих этапов (определение контура молодых специалистов и анализ системы факторов) последовательно решаются задачи выбора типа системы оплаты, дифференциации категорий персонала, установления структуры вознаграждения, формирования постоянной и переменной частей с определением критериев и периодичности выплат. Основные этапы включают в себя:

3.1. Выбор типа системы денежного стимулирования. По нашему мнению, для молодых специалистов организации наиболее адаптивной является повременно-премиальная система. Она сочетает должностной оклад, обеспечивающий стабильность выплат в период адаптации, и переменную часть, привязанную к выполнению конкретных задач, участию в проектах или достижению измеримых показателей. Иные системы (сдельная, аккордная) могут применяться локально, например, для молодых рабочих или проектных групп, но в качестве базовой для большинства категорий молодых специалистов целесообразно использовать именно повременно-премиальную [5].

3.2. Выбор групп персонала по категориям. Внутри категории «молодой специалист» необходима дальнейшая дифференциация. Предлагается выделять следующие группы: молодые рабочие, молодые специалисты с высшим образованием (инженеры, технологи, программисты, экономисты) и молодые руководители начального (нижнего) управленческого звена - мастера, руководители групп. Каждая из этих групп различается по характеру труда, нормируемости и измеримости результатов, а, следовательно, требует разных механизмов стимулирования. Для рабочих в системе нефиксированных выплат уместны индикаторы за выполнение норм и качество продукции, для специалистов – за завершение этапов НИОКР или внедрение рационализаторских предложений, для молодых руководителей – за показатели эффективности деятельности их подразделений [5].

3.3. Определение структуры денежного вознаграждения. Структура задаёт соотношение постоянной (прежде всего, окладной) и переменной частей заработной платы. Для молодых специалистов рекомендуется устанавливать уровень оплаты труда не ниже среднерыночного, чтобы обеспечивать конкурентоспособность и чувство защищённости. Доля переменной части может варьироваться в зависимости от категории: для молодых рабочих – до 30-40%, для инженерных специальностей – 20-30%, для проектных – до 50%. При этом фиксируется не абсолютный размер переменной части, а принцип её формирования и предельная доля в совокупном заработке. Чёткое определение структуры делает систему прозрачной и предсказуемой для молодого работника.

3.4. Формирование номенклатуры фиксированных (постоянных) выплат - окладов, отдельных видов надбавок. Постоянная часть (рисунок 2) включает должностной оклад, устанавливаемый в соответствии со штатным расписанием или локальным актом организации, и гарантированные надбавки, не зависящие от текущих результатов работы. Для молодых специалистов могут быть предусмотрены надбавки за диплом с отличием, за обучение в аспирантуре, за работу в особых условиях (вредность, гостайна).

3.5. Формирование нефиксированной (переменной) части заработной платы, критериев их формирования и периодичности выплат. Переменная часть является основным инструментом адресного стимулирования. Номенклатура переменных выплат разрабатывается с учётом факторов, выделенных ранее (рыночное позиционирование, специфика организации, структура персонала, уровень квалификации). Критерии должны быть измеримыми, достижимыми и понятными. Примерами являются: премия за выполнение календарного плана, надбавка за получение сертификата, бонус за рационализаторское предложение. Периодичность привязывается к характеру деятельности: ежемесячно – за операционные результаты, ежеквартально – за этапы проектов, ежегодно – за итоговые показатели. Разовые выплаты используются для поощрения выдающихся достижений. Номенклатура переменных выплат и критериев их формирования (отдельные стимулирующие надбавки, премии), а также их периодичность (месяц, квартал, год, разовый характер) должны быть четко закреплены в локальных актах организации (Коллективный договор, Положение по оплате труда и т.п.).

Этап 4. Интеграция подсистемы в общую систему стимулирования. На данном этапе производится интеграция модуля стимулирования молодых специалистов в контур общей системы денежного стимулирования организации. Модульный подход позволяет обеспечивать сбалансированность системы, основанной на принципе синхронизации заработных плат [11].

Этап 5. Оценка эффективности работы системы. В завершение разработки модульного подхода необходимо провести оценку результативности реализации как непосредственно модуля стимулирования молодых специалистов (внутримодульная сбалансированность), так и всей системы в целом по результатам интеграции в общий контур системы (межмодульная сбалансированность). На основе результатов такой оценки менеджмент организации может принимать решения о целесообразности внесения локальных корректировок в систему денежного стимулирования.

Результаты исследования

Апробация предлагаемого подхода была проведена нами на примере одной из компаний оборонно-промышленного комплекса (ОПК). В последние годы для отечественных организаций ОПК как никогда актуальна проблематика обеспечения высококвалифицированными кадрами. На данный момент средний возраст персонала на предприятиях отрасли составляет 45-50 лет, что свидетельствует о стойкой тенденции старения кадров в этой отрасли. Была выбрана компания, занимающаяся разработкой и производством высокотехнологичной продукции двойного назначения. Организация активно занимается научными исследованиями и разработками, сотрудничая с различными учреждениями и вузами. Это позволяет компании внедрять инновационные технологии и повышать конкурентоспособность своей продукции. Специфика деятельности откладывает свой отпечаток и на процессы управления персоналом и на стимулирование труда молодых работников компании, поскольку мотивировать молодой персонал свободным временем и/или дистанционной занятостью в условиях работы в отрасли ОПК не представляется возможным.

В компании отдельные элементы системы денежного стимулирования молодых работников были внедрены в 2008 году. Так, появилась практика установления постоянных частей заработной платы на первый-третий год работы после окончания учебного заведения (как высшего, так и среднего профессионального), которая превышала значение оклада по должности (профессии) на 20-30%, а также отдельных стимулирующих надбавок на четвертый-пятый год работы для специалистов, зарекомендовавших себя положительно в первые годы работы. Существенным недостатком такой системы являлась ее общая несбалансированность и отсутствие системного подхода. Описываемая в данной статье модульная система денежного стимулирования труда была внедрена в 2022 году, и мы можем наблюдать в целом тенденцию лучшего удержания тех молодых специалистов, которые были трудоустроены в компанию в этот период (табл.1).

Таблица 1

Динамика приема и увольнения молодых специалистов

анализируемой организации за период 2020 – 2025 гг.

Основным индикатором эффективности модульной системы стимулирования является ее сбалансированность.

На рисунке 1 представлены динамические ряды основных показателей в области оплаты труда.

Рисунок 1. Динамика межмодульной сбалансированности системы стимулирования по средней заработной плате молодых специалистов организации в сравнении со средней заработной платой работников за период 2020– 2025 гг.

Источник: составлено авторами.

Анализ показывает, что система обеспечивает справедливое соотношение доходов молодых специалистов и уровня оплаты труда анализируемой организации в целом: темп роста зарплаты молодых специалистов со стажем 1–3 года составил 87,6%, а для категории 4–5 лет - 91,9%, что практически соответствует динамике зарплат по организации в целом (+93,5%). Данный факт свидетельствует об эффективности механизма межмодульной сбалансированности системы. Кроме того, можно отметить опережающий рост заработных плат модуля молодых специалистов относительно регионального ОКВЭД (72.19), который, в силу территориального расположения в непосредственной близости к г.Москва, взят усредненно между г.Москва и Московской областью. Как следует из графика, обеспечена внешняя сбалансированность системы и сохранение конкурентноспособных позиций организации на рынке труда. Дополнительно следует отметить существенное превышение динамики зарплаты модуля молодых специалистов нарастающим итогом относительно уровня инфляции (+58,0%).

На рисунках 2 и 3 проведен анализ внутримодульной сбалансированности системы денежного стимулирования молодых специалистов организации. Значение коэффициента Джинни (рис. 2) после 2020 года снизилось и стабилизировалось в диапазоне 0,2–0,225. Это свидетельствует об отсутствии чрезмерного расслоения в доходах внутри группы и формировании умеренной, справедливой дифференциации.

Рисунок 2. Динамика внутримодульной сбалансированности модуля молодых специалистов на основе коэффициента Джинни

Источник: составлено авторами.

На рис. 3 отмечается рост децильного коэффициента со значения 2,0 в 2020 году до 3,0 в 2025 году. Это является следствием внедрения системы денежного стимулирования по модульному принципу и позволяет обеспечивать наиболее эффективным и квалифицированным молодым работникам дополнительный рост заработной платы и, как следствие, создает дополнительный стимул для роста производительности труда и их профессионального роста. Значение коэффициента при этом находится в рамках нормативных значений.

Рисунок 3. Динамика внутримодульной сбалансированности модуля молодых специалистов на основе децильного коэффициента

Источник: составлено авторами.

Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о высокой результативности внедренной модульной системы в анализируемой организации ОПК.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает стратегическую важность привлечения и удержания молодежи в организации на основе нестандартных подходов к стимулированию труда, поскольку традиционные линейные модели мотивации неэффективны, особенно в организациях ОПК, где невозможно обеспечить баланс работы и жизни путем предоставления гибкого рабочего времени и дистанционной занятости.

Проведенная апробация и анализ подтверждают эффективность и сбалансированность модульной системы денежного стимулирования: она обеспечивает справедливое соотношение доходов молодых специалистов по сравнению с общим уровнем оплаты труда в организации. Рассчитанный коэффициент Джинни указывает на отсутствие чрезмерного расслоения внутри группы и формирование умеренной дифференциации, рост децильного коэффициента демонстрирует потенциал дополнительного стимулирования наиболее квалифицированных молодых сотрудников.

Внедрение модульной системы денежного стимулирования персонала в высокотехнологичных организациях позволяет создать устойчивый кадровый резерв, ускорить цифровизацию и повысить инновационность.