К вопросу об эволюции концепции «бизнес-модель»

Дробот Е.В.1,2 , Макаров И.Н.3 , Воробьев Н.Н.4 , Осипова И.В.4
1 Центр дополнительного профессионального образования, Выборг, Россия
2 Первое экономическое издательство, Москва, Россия
3 Липецкий казачий институт технологий и управления (филиал) ФГБОУ ВО Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского (Первый казачий университет), Липецк, Россия
4 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Липецкий филиал, Липецк, Россия

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 16, Номер 5 (Май 2026)

Цитировать эту статью:

К вопросу об эволюции концепции «бизнес-модель» / Е. В. Дробот, И. Н. Макаров, Н. Н. Воробьев, И. В. Осипова // Экономика, предпринимательство и право. – 2026. – Т. 16, № 5. – DOI 10.18334/epp.16.5.125979. – EDN XDIGOG.
Drobot, E. V., Makarov, I. N., Vorobyev, N. N., Osipova, I. V. (in press). (2026). Revisiting the business model concept: an evolutionary perspective. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law, 16(5). https://doi.org/10.18334/epp.16.5.125979

Аннотация:
Современная деловая среда, как и экономика в целом, характеризуется высоким уровнем нестабильности, а также стремительными технологическими изменениями. В этих условиях концепция бизнес-модели приобретает особое значение, поскольку бизнес-модель перестает быть лишь инструментом описания внутренних процессов организации и становится основой для формирования конкурентных преимуществ и обеспечения конкурентоспособности компании на рынке. Понимание того, как эволюционировала концепция бизнес-модели, позволяет получить комплексное представление о механизмах создания и удержания ценности для потребителя, а также выявить новые источники роста для компаний. В статье проведен анализ эволюции научного концепта «бизнес-модель» в XX–XXI вв. Сделан вывод о том, что бизнес-модель должна быть тщательно разработана и постоянно обновляться. Обоснована необходимость перехода от концепции «бизнес-модель» к концепции «бизнес-экосистема». Предложена модель адаптивной динамической бизнес-экосистемы. Статья может представлять интерес для специалистов в области стратегического менеджмента, руководителей предприятий и предпринимателей, заинтересованных в повышении конкурентоспособности своих компаний за счет проектирования и оптимизации бизнес-моделей, а также для представителей научного сообщества, занимающихся вопросами моделирования бизнес-процессов.

Ключевые слова: бизнес-модель, бизнес-экосистема, инновация, конкурентное преимущество, конкурентоспособность, ценностное предложение, цепочка создания стоимости

JEL-классификация: L10, L26, M21

JATS XML

Введение

В последнее время в научном дискурсе можно отметить рост внимания к концепции «бизнес-модель». Обусловлено это сочетанием двух основных факторов, возникших за последние 25 лет и радикально изменивших конкурентную среду. Во-первых, наступление цифровой эры и новых информационно-коммуникационных технологий разрушило традиционные способы ведения бизнеса и открыло новые пути создания ценности [50, C. 1]. Во-вторых, динамичные изменения на мировом рынке вынудили компании переосмыслить методы ведения бизнеса и внедрить инновации. Новые компании, успехи деятельности которых мы наблюдали в последнее время, строят свой бизнес не на традиционных бизнес-моделях, а на инновациях, цифровых и платформенных решениях. Компании эти работают в самых различных отраслях, включая транспорт (Uber), музыку (Spotify), розничную торговлю (Amazon, Ozon, Wildberries) и телекоммуникации (Skype).

Концепция бизнес-модели, получившая широкое распространение на фоне постоянно меняющейся деловой среды в 1990-е гг., стала одним из основных факторов создания, поддержания и укрепления конкурентных преимуществ.

Осознание того, что компании создают ценность по-разному и что особенности бизнес-модели существенно влияют на эффективность всех направлений деятельности компании, продолжает привлекать внимание и теоретиков, и практиков к концепции «бизнес-модель» и в настоящее время, о чем свидетельствует широкое распространение инструментов для разработки бизнес-моделей в первой четверти XXI в. [20, 22, 28, 31, 63, 68].

Цель нашего исследования состоит в том, чтобы проследить эволюцию научного концепта «бизнес-модель» в XX–XXI вв., обосновать необходимость перехода от концепции «бизнес-модель» к концепции «бизнес-экосистема».

В качестве положения, содержащего научную новизну, следует выделить разрабатываемую авторами модель адаптивной динамической бизнес-экосистемы.

Основная часть

Рассматривая термин «бизнес-модель» семантически, следует отметить, что под термином «бизнес», как правило, понимается деятельность по предоставлению товаров и услуг, включающая финансовые, коммерческие и промышленные аспекты, а под термином «модель» понимается упрощенное описание и представление сложного объекта или процесса [50, С. 1, 2].

Остервальдер А., Пиньер И., Туччи К., объединив эти два термина, предлагают под концептом «бизнес-модель» понимать «инструмент, содержащий набор объектов, концепций и их взаимосвязей с целью выражения бизнес-логики конкретной фирмы» [52, C. 3].

Кроме того, по мнению многих ведущих экспертов, термин «бизнес-модель» стал неотъемлемой частью современного управленческого и экономического дискурса, поскольку он позволяет структурировать и формализовать подходы компаний к организации своей деятельности [12, 30, 32, 51, 63]. Введение и активное использование термин «бизнес-модель» обусловлено необходимостью систематизировать и упростить сложные рыночные процессы, сделать их более прозрачными и доступными для анализа, стратегического планирования и принятия управленческих решений. Таким образом, бизнес-модель выступает не только как инструмент описания, но и как методологический механизм, позволяющий компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, минимизировать неопределенность и повысить эффективность своей деятельности за счет четкого определения ключевых элементов бизнеса.

Стоит отметить, что до сих пор нет общепринятого определения того, что такое бизнес-модель, но существует консенсус в отношении описания бизнес-модели как основы, с помощью которой компании реализуют свою стратегию [45, 48, 49], а также создают ценностное предложение [12, 53, 64]. В рамках концепции бизнес-модели компания рассматривается как набор взаимосвязанных решений, касающихся ее основных стратегических элементов, таких как ценностное предложение, а также видов деятельности, ресурсов и партнеров, необходимых для разработки самого ценностного предложения, а также целевых клиентов и необходимых каналов и взаимоотношений чтобы достучаться до самих клиентов [47]. Таким образом, концепция бизнес-модели позволяет понять процесс создания ценности и определить факторы ее создания, возникающие в процессе реализации стратегии [46].

Впервые термин «бизнес-модель» был упомянут в 1957 г. в статье, посвященной анализу построения деловых игр для целей обучения в контексте необходимости упрощенного представления реального мира в виде модели, опубликованной такими авторами, как Беллман Р., Кларк К.Э., Малкольм Д.Г., Крафт К.Дж., Риккарди Ф.М. [19].

В 1960 г. Джонс Г.М. опубликовал научную статью, в названии которой впервые было использовано слово «business model» [40], при этом в статье рассматривались вопросы обучения студентов колледжей и применяемых в процессе обучения технологий, а сам термин «business model» далее в статье больше не упоминался.

Именно в 1960-е гг. в научных кругах началась дискуссия по поводу наличия взаимосвязи между стратегией компании, ее организационной структурой и технологиями в контексте перспектив создания бизнес-модели.

В частности, в 1962 г. Чандлер А.Д. предложил под стратегией ведения бизнеса понимать «определение основных долгосрочных целей и задач компании, а также принятие плана действий и распределение ресурсов, необходимых для их достижения цели» [21, C. 13], косвенно подчеркнув актуальность концепции бизнес-модели: новые стратегические решения, такие как диверсификация или расширение объема деятельности, влекут за собой не только новые стратегические цели, но и новые направления действий и пересмотр распределения ресурсов. В 1967 г. Томпсон Дж. Д. представил типологию различных видов организационных технологий, проведя различие между долгосрочными, интенсивными и посредническими технологиями [65]. Эти различные типы технологий играют разную роль в создании стоимости, а также в структурировании компаний и их цепочек создания стоимости.

Дальнейшее развитие концепции бизнес-модели прослеживается в исследовании Эндрюса К.Р., который выявил различия между корпоративной и бизнес-стратегией. По мнению Эндрюса К.Р., именно корпоративная стратегия определяет бизнес, в котором компания конкурирует, ее цели и планы по достижению этих целей, а также характер кадровой и экономической организации деятельности, которую компания стремится превратить в конкурентное преимущество; последнее определяет, как компания конкурирует в данном бизнесе и ее позицию по сравнению с конкурентами, а именно выбор товаров или услуг и рынка сбыта для отдельных компаний [17].

К середине 1970-х гг. в научной литературе по менеджменту начинает подчеркиваться важность создания адаптивной организации, необходимой для выживания в современной конкурентной бизнес-среде. Так, Старбак В. и Даттон Дж. еще в 1973 г. отмечали, что «центральным вопросом при проектировании адаптивных организаций является выбор стратегий и структур, которые позволят организациям использовать свое окружение» [62].

Впоследствии концепция стратегии развивалась в различных направлениях, в частности, в контексте того, как менеджеры могут использовать ресурсы компании за пределами текущего бизнеса [54].

Таким образом, в 1950-е – 1980-е гг. концепт «бизнес-модель» не имел особого научного значения и связывался часто либо со стратегией ведения бизнеса, либо с используемыми технологиями и ресурсами. Ситуация изменилась лишь во второй половине 1990-х гг. Именно в этот период термин «бизнес-модель» начинает приобретать популярность и в науке, и в практике ведения бизнеса в период развития Интернет-компаний (так называемых «доткомов») [44, 55, 60, 66].

Для анализа частотности использования терминов «business model» (на английском языке) и «бизнес-модель» (на русском языке) в корпусе печатных источников, собранных в Google Books [1], был использован инструмент Google Books Ngram Viewer. Анализ данных проводился за период 1950–2022 гг. (в связи с тем, что именно в 1950-е г. термин «business model» был упомянут впервые).

На рисунке 1 представлена динамика изменения частотности употребления термина «business model» в корпусе печатных источников, собранных в Google Books, в 1950–2022 гг. Если проанализировать изменение частотности употребления термина за последние 30 лет (с 1992 по 2022 год), то можно отметить, что в 2022 г. термин «business model» в корпусе печатных источников употребляется более чем в 74 раза чаще, чем в 1992 г. (в 1992 г. частность составляла 0,0000042149, а в 2022 г. – 0,0003133942).

Рисунок 1. Динамика изменения частотности употребления термина «business model» в корпусе печатных источников, собранных в Google Books, в 1950–2022 гг.

Источник: составлено автором по данным Google Books Ngram Viewer. URL: https://books.google.com/ngrams/graph?content=business+model&year_start=1950&year_end=2022&corpus=en&smoothing=3&case_insensitive=false (дата обращения: 02.05.2026).

Если повести аналогичный анализ употребления термина «бизнес-модель» (рис. 2), то можно отметить, что первое упоминание термина на русском языке приходится на 1987 г. Частотность употребления термина «бизнес-модель» на русском языке за последние 30 лет (с 1992 по 2022 год) выросла более чем в 189 раз (в 1992 г. частность составляла 0,0000001966, а в 2022 г. – 0,0000371901). А если сравнить частотность употребления термина «business model» с частотность употребления термина «бизнес-модель» в 2022 г., то можно прийти к выводу о том, что первый, англоязычный термин упоминается в 8,4 раза чаще.

Рисунок 2. Динамика изменения частотности употребления термина «бизнес-модель» в корпусе печатных источников, собранных в Google Books, в 1987–2022 гг.

Источник: составлено автором по данным Google Books Ngram Viewer. URL: https://books.google.com/ngrams/graph?content=%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C&year_start=1987&year_end=2022&corpus=ru&smoothing=3&case_insensitive=false

(дата обращения: 02.05.2026).

В контексте нашего исследования интересно также проанализировать структуру и динамику научных публикаций, содержащих исследуемый концепт, на научных порталах Sciencedirect.com и ELIBRARY.ru.

Поисковой запрос «business model» на научном портале Sciencedirect.com вводился на английском языке 2 мая 2026 г. (поиск выбранного термина только в названии публикаций); в результате было отобрано 4010 публикаций. Поисковой запрос «бизнес-модель» на научном портале ELIBRARY.ru вводился на русском языке также 2 мая 2026 г. (поиск выбранного термина только в названии публикаций); в результате было отобрано 4975 публикаций (рис. 3).

Рисунок 3. Анализ динамики частоты упоминания терминов «business model» и «бизнес-модель» в названии публикаций в подборках на порталах Sciencedirect.com и ELIBRARY.ru

Источник: составлено авторами по данным ELIBRARY.ru и Sciencedirect.com (дата обращения: 02.045.2026).

Общее число публикаций с анализируемым термином в названии на портале ELIBRARY.ru на 24 % больше, чем на портале Sciencedirect.com. Наибольшее число публикаций с анализируемым термином в названии на портале ELIBRARY.ru на приходится на 2025 г. – 750 публикаций, а на портале Sciencedirect.com приходится на 2021 г. и составляет 349.

Распределение публикаций, в названии которых содержится термин «business model», на портале Sciencedirect.com в разрезе предметных областей выглядит следующим образом

- бизнес, менеджмент и учет (Business, Management and Accounting) – 1396;

- теории принятия решений (Decision Sciences) – 629;

- экономика, эконометрика и финансы (Economics, Econometrics and Finance) – 578;

- общественные науки (Social Sciences) – 572;

- информатика (Computer Science) – 568;

- энергетика (Energy) – 546;

- техника (Engineering) – 538;

- науки об окружающей среде (Environmental Science) – 520;

- психология (Psychology) – 189;

- математика (Mathematics) – 142.

Распределение публикаций, в названии которых содержится термин «бизнес-модель», на портале ELIBRARY.ru в разрезе предметных областей выглядит следующим образом:

- «Экономика. Экономические науки» – 4322;

- «Организация и управление» – 104;

- «Массовая коммуникация. Журналистика. Средства массовой информации» – 49;

- «Народное образование. Педагогика» – 48;

- «Информатика» – 39.

Таким образом, мы приходим к выводу о том, что в иностранной научной литературе концепция бизнес-модели рассматривается главным образом в рамках теории и практики ведения бизнеса, менеджмента и учета, а на российском научном портале ELIBRARY.ru, где в настоящее время индексируется большое число иностранных источников, концепт «бизнес-модель» изучается в рамках экономических наук, к которым относится в том числе и менеджмент, и управление бизнесом, и учетная деятельность

Однако вернемся к контекстуальному анализу термина «бизнес-модель».

Следует отметить, что уже на рубеже веков многие эксперты, принимая во внимание такие тенденции, как глобализация рынков, рост мобильности рабочей силы и распространение информационных технологий, пришли к выводу о том, что «характер бизнеса изменился» [35]. В этот период все более важное значение для компаний приобретают нематериальные активы и ресурсы знаний, которые становятся ключевым фактором создания стоимости.

Термин «бизнес-модель» в конце 1990-х – начале 2000-х гг. в основном связан с распространением сетевого бизнеса и совершения коммерческих операций с помощью сети Интернет [15, 44, 66], поскольку именно развитие электронного бизнеса в сети Интернет привело к революционным изменениям в возможных способах ведения бизнеса и стало своеобразным драйвером для создания новых бизнес-моделей.

В специализированной литературе, посвященной бизнес-моделям, в этот период уделяется много внимания тому, как успешно перейти на модели электронного бизнеса в сети Интернет и как получить от этого дополнительную выгоду, создавая новый канал сбыта (под которым и понимается электронная коммерция), который обеспечивает повышение эффективности бизнеса [11, 16, 36, 25, 29].

Так, Альт Р. и Циммерманн К.–Д. пишут о том, что традиционные бизнес-модели изменяются, а им на смену приходят электронные бизнес-модели, за которыми стоит будущее [16, C. 1].

В 2000 г. Хэмел Г. обосновал необходимость выхода за рамки конкуренции между фирмами в сходных сегментах и рассмотрения конкурентной стратегии на уровне целостных бизнес-концепций, также называемых сетями создания стоимости или цепочками создания стоимости, т.е. конкурирующими бизнес-моделями [34, C. 15].

Многие эксперты продолжают указывать на взаимосвязь бизнес-модели с конкурентной стратегией компании, но при этом подчеркивают тот факт, что это не одно и то же [43, 57]. В частности, роль бизнес-модели заключается в описании того, как части бизнеса сочетаются друг с другом, в то время как конкурентная стратегия связана с пониманием того, как организовать бизнес лучше, чем у конкурентов [43]. Другие авторы рассматривают бизнес-модели в контексте бизнес-планирования [5].

Например, Чесбро Г., Розенблум Р.С. утверждают, что бизнес-модель – это конструкция, которая опосредует процесс создания ценности, включая выбор технологий и целевого рынка, т.е. бизнес-модели компаний формируются в результате интерактивных процессов, в которых участвуют, например, предприниматели, покупатели и инвесторы [23, C. 550].

По мнению Ламберта С.К., Дэвидсона Р.А., бизнес-модель используется как инструмент для оценки успеха, инноваций и стратегического управления в организациях, а необходимость изменений бизнес-модели может быть обусловлена как внешними факторами, такими как экономическая ситуация, трансформация отрасли, так и внутренними, включая вывод на рынок новых продуктов или услуг, изменение структуры доходов и т.д. [41].

Шейфер С.М., Смит Х.Дж., Линдер Дж.К. предлагают собственное определение бизнес-модели как «представление базовой логики и стратегических решений фирмы для создания и удержания ценности в рамках сети создания ценности» [58, C. 202].

Тис Д.Дж. считает, что для того, чтобы бизнес-модель была источником конкурентных преимуществ, она должна быть чем-то большим, чем просто хорошим, логичным способом ведения бизнеса; такая модель должна быть нацелена на удовлетворение конкретных потребностей клиентов [64]. Бизнес-модель должна обладать уникальностью, которая может быть реализована либо за счет сложности ее воспроизведения, либо благодаря тому, что попытки конкурентов скопировать данную модель могут привести к нарушению их устоявшихся взаимоотношений с клиентами, поставщиками или стратегическими партнерами [50, С. 9].

Еще одно важное направление, получившее развитие в рамках концепции бизнес-модели, – это исследования проблематики внедрения инноваций в бизнес-модели и разработки инновационных бизнес-моделей. Обусловлено это тем, что компании начали осознавать, что бизнес-модели не являются статичными и долговечными. Напротив, они должны изменяться, совершенствоваться и внедрять инновации на систематической основе, если компании стремятся выжить и оставаться конкурентоспособными в динамично меняющихся условиях внешней среды [6, 33, 45]. Именно в контексте внедрения инноваций и появляются новые платформенные бизнес-модели [1], которые в 2020-е гг. дополняются шеринговыми бизнес-моделями [7].

В XXI в. концепт «бизнес-модель» начал быстро распространяться и нашел применение в самых разных отраслях экономики, включая:

1) информационные технологии и телекоммуникации. В этой сфере бизнес-модель используется для описания способов монетизации цифровых сервисов и платформ (например, компания IBM, которая регулярно пересматривает свою бизнес-модель в ответ на изменения рынка и технологические инновации);

2) производство и промышленность. Здесь бизнес-модель помогает классифицировать предприятия по способам организации производства, цепочкам поставок и взаимодействия с клиентами (например, компания Siemens AG, использующая бизнес-модель для интеграции новых технологий и оптимизации производственных процессов);

3) финансовые услуги. В банковской и страховой сферах бизнес-модель описывает структуру доходов, клиентские сегменты и каналы предоставления услуг (например, корпорация Deutsche Bank, которая использует бизнес-модель в качестве основы для внедрения инновационных финансовых продуктов);

4) розничная торговля. В ритейле бизнес-модель определяет форматы работы с клиентами, логистику и ценовую политику (например, Amazon, чья бизнес-модель строится на масштабируемой электронной коммерции и логистических инновациях);

5) здравоохранение и биотехнологии. В этих отраслях бизнес-модели применяется для организации предоставления медицинских услуг, разработки новых лекарств и взаимодействия с государственными структурами (например, швейцарская холдинговая компания Roche Holding, использующая бизнес-модель для интеграции исследований, производства и дистрибуции фармацевтической продукции) [41].

Более того, в последнее время термин «бизнес-модель» вышел за пределы исключительно экономической сферы и нашел применения в самых разных научных дисциплинах, например:

- в политике (бизнес-модель Лейбористской политической партии Великобритании [26];

- в экологии (бизнес-модель сохранения окружающей среды [61];

- в медицине (бизнес-модель развитие редких заболеваний [27].

Тем не менее при всей перспективности концепции «бизнес-модель» в мировой и отечественной науке не только не сложилось единого определения к ее понятию (табл. 1), но и основных отсутствует четкое понимание того, какие характеристики, компоненты и элементы бизнес-модель должна включать в себя.

Таблица 1

Обзор существующих подходов к определению научного концепта «бизнес-модель

№ п/п
Авторы, ссылки
Год
Подход к определению концепта «бизнес-модель»
1
Беллман Р., Кларк К.Э., Малкольм Д.Г., Крафт К.Дж., Риккарди Ф.М. [19]
1957 г.
Бизнес-модель – это упрощенное представление реального мира в виде модели
2
Чандлер А.Д. [21]
1962 г.
Бизнес-модель обеспечивает принятие новых стратегических решений, такие как диверсификация или расширение объема деятельности, и обеспечивает не только новые стратегические цели, но и новые направления действий и пересмотр распределения ресурсов
3
Старбак В., Даттон Дж. [62]
1973 г.
Бизнес-модель – это основа проектирования адаптивных организаций в контексте выбора стратегий и структур, которые позволят организациям использовать свое окружение
4
Прахалад К.К., Беттис Р.А. [54]
1986 г.
Бизнес-модель – это то, как менеджеры могут использовать ресурсы компании за пределами текущего бизнеса
5
Альт Р., Циммерманн Г.Д. [15], Амит Р., Зотт К. [16], Дейонг Р. [25], Галлахер Дж.М. [29], Махадеван Б. [44], Хедман Дж., Каллинг Т. [36], Тиммерс П. [64]
1998– 2005 гг.
Бизнес-модель – это основа сетевого бизнеса и совершения коммерческих операций с помощью сети Интернет для создания нового канала сбыта (под которым и понимается электронная коммерция)
6
Хэмел Г. [34]
2000 г.
Бизнес-модель дает возможность выйти за рамки конкуренции между фирмами в сходных сегментах и рассмотреть конкурентную стратегию на уровне целостных бизнес-концепций, называемых цепочками создания стоимости, т.е. конкурирующими бизнес-моделями.
7
Магретта Дж. [43], Сандберг К.Д. [57]
2002 г.
Бизнес-модель взаимосвязана с конкурентной стратегией компании, но это не одно и то же. Бизнес-модель дает описание того, как части бизнеса сочетаются друг с другом, а конкурентная стратегия связана с пониманием того, как организовать бизнес лучше, чем у конкурентов
8
Чесбро Г., Розенблум Р.С. [23]
2002 г.
Бизнес-модель – это конструкция, которая опосредует процесс создания ценности, включая выбор технологий и целевого рынка, т.е. бизнес-модели компаний формируются в результате интерактивных процессов, в которых участвуют, например, предприниматели, покупатели и инвесторы
9
Шейфер С.М., Смит Х.Дж., Линдер Дж.К. [58]
2005 г.
Бизнес-модель – это представление базовой логики и стратегических решений фирмы для создания и удержания ценности в рамках сети создания ценности
10
Макграт Р.Г. [45], Нильсен К. и др. [48, 49]
2009 г., 2010 г., 2012 г.
Бизнес-модель обеспечивает компании реализацию стратегии
11
Остервальдер А., Пинье И. [53]
2010 г.
Бизнес-модель обеспечивает создание ценностного предложения
12
Тис Д.Дж. [64]
2010 г.
Бизнес-модель – это источник конкурентных преимуществ; это не просто хороший и логичный способ ведения бизнеса. Бизнес-модель должна быть нацелена на удовлетворение конкретных потребностей клиентов
13
Макграт Р.Г. [45], Гнатци Т., Мозер Р. [33]
2010 г., 2012 г.
Бизнес-модель не является статичной и долговечной. Она должна изменяться, совершенствоваться и внедрять инновации на систематической основе
14
Ламберт С.К., Дэвидсон Р.А. [41]
2013 г.
Бизнес-модель – это инструмент для оценки успеха, инноваций и стратегического управления в организациях, а необходимость изменений бизнес-модели может быть обусловлена как внешними факторами, такими как экономическая ситуация, трансформация отрасли, так и внутренними, включая вывод на рынок новых продуктов или услуг, изменение структуры доходов и т.д.
15
Монтемари М., Чиукки М.С. [46]
2017 г.
Бизнес-модель позволяет понять процесс создания ценности и определить факторы ее создания, возникающие в процессе реализации стратегии
16
Нильсен Ч., Лунд М., Монтемари М., Паолоне Ф., Массаро М., Дюме Дж. [50]
2019 г.
Бизнес-модель должна обладать уникальностью, которая может быть реализована либо за счет сложности ее воспроизведения, либо благодаря тому, что попытки конкурентов скопировать данную модель могут привести к нарушению их устоявшихся взаимоотношений с клиентами, поставщиками или стратегическими партнерами
Источник: составлено авторами по данным [15, 16, 19, 21, 23, 25, 29, 33, 34, 36, 41, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 50, 53, 54, 57, 58, 62, 64].

Исходя из этих соображений, на рубеже тысячелетий стали появляться попытки представить бизнес-модель как самостоятельную концепцию со своей структурой и характеристиками, цель которых состояла в том, чтобы отличить ее от уже устоявшихся концепций, таких как стратегия или бизнес-планирование [50, C. 6].

Пытаясь представить и объяснить взаимосвязь между компонентами бизнес-модели, Ричардсон Дж. объединяет бизнес-модель с концепцией реализации стратегии и рассматривает в ее структуре такие элементы, как ценностное предложение (Value Proposition), система создания и реализации ценности (Value Creation and Delivery System), а также «улавливание» ценности (Value Capture) [56, C. 138].

Интересный подход к описанию структуры бизнес-модели под названием «канва бизнес-модели» предложили Остервальдер А. и Пинье И., выделив девять взаимосвязанных элементов, среди которых ценностное предложение, потребительские сегменты, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и структура издержек [12, 53]. Ценностное предложение отражает уникальные выгоды, которые компания предлагает своим клиентам для удовлетворения их потребностей. Потребительские сегменты определяют, на какие группы клиентов ориентирована бизнес-модель и какие у них особенности. Каналы сбыта описывают, каким образом компания доставляет свои продукты или услуги до конечных потребителей. Взаимоотношения с клиентами характеризуют типы и форматы взаимодействия, направленные на формирование лояльности и долгосрочного сотрудничества. Потоки доходов показывают, за счет каких источников и механизмов компания получает прибыль. Ключевые ресурсы – это основные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели, включая материальные, интеллектуальные и человеческие ресурсы. Ключевые виды деятельности обозначают наиболее важные процессы и операции, обеспечивающие создание и доставку ценности. Ключевые партнеры – это внешние организации и контрагенты, сотрудничество с которыми усиливает конкурентные преимущества. Наконец, структура издержек отражает основные статьи расходов, связанные с реализацией бизнес-модели. Такой подход позволяет комплексно анализировать и проектировать бизнес-модель, обеспечивая ее согласованность со стратегией и адаптацию к изменениям внешней среды.

Фосс Н.Дж., Саеби Т. для анализа концепции бизнес-модели используют теорию сложных систем и рассматривают бизнес-модель как набор взаимозависимых и взаимодополняющих подсистем, которые взаимодействуют сложным образом [28]. Аналогично подхода придерживается и Стрекалова Н.Д., рассматривая концепцию бизнес-модели с позиций методологии системного анализа [13].

Итак, суть бизнес-модели заключается в том, что она определяет элементы и взаимосвязи, которые описывают, как компании ведут бизнес.

В последнее время появляются новые исследования, авторы которых выделяют такие важные характеристики бизнес-модели, как ее масштабируемость [42], клиентоориентированность [3], динамичность [10], производительность [37], управления рисками [63] и формирование экосистемы бизнес-модели [2, 4, 8, 9, 14, 18, 24, 38, 39, 59, 67].

Именно последний подход нам видится перспективным в контексте разработки структуры бизнес-модели, ориентированной на обеспечение конкурентного преимущества компании в динамично меняющейся внешней среде. Соответственно, такая бизнес-модель должна обладать свойствами адаптивности и динамичности одновременно.

В связи с этим в контексте перехода от парадигмы «бизнес-модель» нам видится оправданным предложить модель адаптивной динамической бизнес-экосистемы. В рамках этой модели бизнес-модель перестает быть самоцелью, а рассматривается как часть более сложной и постоянно меняющейся системы.

Объектом управления становится не бизнес-модель, а сама экосистема как совокупность внутренних процессов, внешних партнеров, клиентов, конкурентов и технологических платформ, находящихся в состоянии непрерывного взаимодействия, взаимного влияния и адаптации к условиям внешней среды.

Ключевым ресурсом и драйвером развития адаптивной динамической бизнес-экосистемы выступает не просто информация или новые знания, а скорость и качество адаптации связей внутри бизнес-экосистемы к внешним шокам и внутренним инновациям.

На рисунке 4 представлена модель адаптивной динамической бизнес-экосистемы.

Рисунок 4. Модель адаптивной динамической бизнес-экосистемы

Источник: составлено авторами.

В центре модели находится компания со своей бизнес-моделью, которая представляет собой ядро бизнес-экосистемы. Она взаимодействует с различными элементами, к которым относятся:

- партнеры со своими бизнес-моделями;

- поставщики ресурсов со своими бизнес-моделями;

- инвесторы со своими бизнес-моделями;

- потребители, клиенты и пользователи со своими бизнес-моделями;

- технологические платформы и инфраструктура со своими бизнес-моделями;

- конкуренты со своими бизнес-моделями;

- органы государственного управления и контролирующие инстанции со своими бизнес-моделями.

Все эти элементы связаны динамическими потоками (информация, ресурсы, капитал, инновации), которые обеспечивают адаптацию и развитие всей бизнес-экосистемы к изменениям внешней среды. Кроме того, бизнес-модели внутри экосистемы также проходят процесс трансформации и адаптации к происходящим изменениям.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать некоторые выводы.

Итак, суть бизнес-модели заключается в том, что она определяет элементы и взаимосвязи, которые описывают, как компании ведут бизнес. Бизнес-модель должна быть тщательно разработана и постоянно обновляться, т.е. обладать свойствами адаптивности и динамичности. При этом бизнес-модель не является чем-то статичным и долговечным, что очень важно понимать руководству любой компании.

Особую роль в настоящее время играет переход от традиционных бизнес-моделей к новым решениям, таким как платформенные и шеринговые бизнес-модели, а также бизнес-экосистемы. Именно в рамках бизнес-экосистемы успех компании определяется не только эффективностью ее собственной цепочки создания стоимости, но и способностью интегрироваться в более широкие сети партнёров, поставщиков и потребителей. В бизнес-экосистеме инновации становятся не разовым явлением, а постоянным процессом, а ценностное предложение – гибким и адаптивным к меняющимся запросам рынка.

[1] База данных включает более 40 млн оцифрованных публикаций за период с XVI в. по 2022 год.

Источники:

1. Анисимов А. Ю., Жданцев К. Н., Скопин В. И., Джебилов А. В. Трансформация конкурентной среды платформенных бизнес-моделей в условиях цифровой торговли // Экономика, предпринимательство и право. – 2025. – № 7. – c. 4937-4952. – doi: 10.18334/epp.15.7.123269.
2. Антонов В.Г., Петренко Е.С. Критический взгляд на современные бизнес-экосистемы: анализ терминологических противоречий // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2023. – № 12. – c. 3-13. – doi: 10.36871/ek.up.p.r.2022.12.05.001.
3. Артемьева М.В., Айплатова И.И., Горбунова T.B., Карпенко Е.В. Построение бизнес-модели на базе клиентоориентированности // Построение бизнес-модели на базе клиентоориентированности / М. В. Артемьева, И. И. Айплатова, T. B. Горбунова, Е. В. Карпенко // Успехи современной науки. – 2016. – Т. 3, № 12. – С. 91-93. – EDN XIKPVR.. – 2016. – № 12. – c. 91-93.
4. Баринова М. О. Трансформация бизнес-модели в экосистему: оценка эффективности и синергетического эффекта // Финансовая безопасность - новые горизонты: Материалы XI Международной научно-практической конференции Международного сетевого института в сфере ПОД/ФТ, Москва, 19–21 ноября 2025 года. – Москва: Национальный исследовательский ядерный университет МИФИ. Москва, 2025. – c. 785-798.
5. Болотнова Е. А., Храмченко А. А., Огибенина А. А., Аблезова Е. А. От идеи к результату: как бизнес-модель и бизнес-планирование определяют будущие организации // Деловой вестник предпринимателя. – 2025. – № 4. – c. 14-17.
6. Бочков С. Структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 1. – c. 119-122.
7. Войткевич С. В. Шеринговые бизнес-модели в контексте взаимодействия электроэнергетических компаний и ИТ-компаний // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2024. – № 8-1. – c. 124-131.
8. Заикина Л. Ю., Мельникова А. Д. Экосистема как новый формат бизнес-модели финансовых посредников // Вестник Нижегородского института управления. – 2022. – № 3. – c. 57-63.
9. Кочетова М. В., Евдокимов А. Н. Трансформация традиционных бизнес-моделей в экосистемы бизнеса в России // Экономические науки. – 2021. – № 195. – c. 82-86. – doi: 10.14451/1.195.82.
10. Малетова Т. С. Особенности формирования динамической бизнес-модели для адаптации деятельности предприятий к изменениям среды функционирования // Социально-экономическое управление: теория и практика. – 2018. – № 4. – c. 90-92.
11. Нирода И. В., Анисимов А. Ю. Трансформация традиционных бизнес-моделей в условиях цифровизации // Вестник Волгоградского государственного университета. Экономика. – 2023. – № 2. – c. 82-91. – doi: 10.15688/ek.jvolsu.2023.2.7.
12. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. / Александр Остервальдер, Ив Пинье ; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 c.
13. Стрекалова Н. Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2009. – № 92. – c. 95-105.
14. Ширинкина Е. В. Экосистема как трансформация бизнес-моделей в цифровой экономике // Труды международного симпозиума \\\Надежность и качество: Т. 1. 2021. – c. 267-269.
15. Alt R., Zimmermann H.-D. Preface: Introduction to special section. Business Models // Electronic Markets. – 2001. – № 11(1). – p. 3–9.
16. Amit R., Zott C. Value creation in e-business // Strategic Management Journal. – 2001. – № 22(6–7). – p. 493–520.
17. Andrews K.R. The concept of corporate strategy. - Taylor & Francis, New York, 1971.
18. Bagchi S., Sharma K. Strategic orientations of incumbent firms and digital business ecosystem orchestration // International Journal of Information Management. – 2026. – № 89. – p. 103064. – doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2026.103064.
19. Bellman R., Clark C.E., Malcolm D.G., Craft C.J., Ricciardi F.M. On the construction of a multi-stage, multi-person business game // Operations Research. – 1957. – № 5(4). – p. 469–503.
20. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. How to design a winning business model // Harvard Business Review. – 2011. – № 89(1/2). – p. 100–107.
21. Chandler A.D.Jr. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT Press, Cambridge, MA, 1962.
22. Chatterjee S. Simple rules for designing business models // California Management Review. – 2013. – № 55(2). – p. 97–124.
23. Chesbrough H., Rosenbloom R.S. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporations spin-off companies // Industrial and Corporate Change. – 2002. – № 11(3). – p. 529–555.
24. D’Souza A., Wortmann H., Huitema G., Velthuijsen H. A business model design framework for viability: A business ecosystem approach // Journal of Business Models. – 2015. – № 3(2). – p. 1–29.
25. DeYoung R. The performance of Internet based business models: Evidence from the banking industry // The Journal of Business. – 2005. – № 78(3). – p. 893–948.
26. Faucher-King F. The modernization of the labour party, 1994-2007: The successes and difficulties of importing the business model in politics // Politix. – 2008. – № 21(81). – p. 125.
27. Ferry A. What business model for development in rare diseases? Economic interest versus social responsibility? // Presse Medicale. – 2010. – № 39(5). – p. 56–58.
28. Foss N.J., Saebi T. Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? // Journal of Management. – 2017. – № 43(1). – p. 200–227.
29. Gallaugher J.M. E-commerce and the undulating distribution channel // Communications of the Association for Computing Machinery. – 2002. – № 45(7). – p. 89–95.
30. Galper J. Three business models for the stock exchange industry // Journal of Investing. – 2001. – № 10(1). – p. 70–78.
31. Gassmann O., Frankenberger K., Csik M. The business model navigator. - Pearson, Harlow, 2014. – 400 p.
32. Gebauer J., Ginsburg M. The US wine industry and the internet: An analysis of success factors for online business models // Electronic Markets. – 2003. – № 13(1). – p. 59–66.
33. Gnatzy T., Moser R. Scenario development for an evolving health insurance industry in rural India: INPUT for business model innovation // Technological Forecasting and Social Change. – 2012. – № 79(4). – p. 688–699.
34. Hamel G. Leading the revolution. - Harvard Business School Press, Boston, MA, 2000.
35. Hand J.R.M. Evidence on the Winner-takes-all Business Model: The Profitability Returns-to-scale of Expenditures on Intangibles Made by U.S. Internet Firms, 1995–2001 // SSRN Electronic Journal.. – 2001. – doi: 10.2139/ssrn.292099.
36. Hedman J., Kalling T. The business model concept: Theoretical underpinnings and empirical illustrations // European Journal of Information Systems. – 2003. – № 12(1). – p. 49–59.
37. Heikkilä M., Solaimani S., Soudunsaari A., Hakanen M., Kuivaniemi L., Suoranta M. // Journal of Business Models. – 2014. – № 2(1). – p. 71-88. – url: https://ssrn.com/abstract=2570044.
38. Hong Z., Zhang Q., Xu X., Lyu Z. Competition and cooperation in a platform-based business ecosystem within complementary partners // International Journal of Production Economics. – 2024. – № 275. – p. 109337. – doi: 10.1016/j.ijpe.2024.109337.
39. Iivari M.M., Ahokangas P., Komi M., Tihinen M., Valtanen K. Toward ecosystemic business models in the context of industrial internet // Journal of Business Models. – 2016. – № 4(2). – p. 42–59.
40. Jones G.M. Educators, electrons, and business models: A problem in synthesis // The Accounting Review. – 1960. – № 35(4). – p. 619–626.
41. Lambert S.C., Davidson R.A. Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010 // European Management Journal. – 2013. – № 31(6). – p. 668–681.
42. Lund M., Nielsen C. The evolution of network-based business models illustrated through the case study of an entrepreneurship project // Journal of Business Models. – 2014. – № 2(1). – p. 105–121.
43. Magretta J. Why business models matter // Harvard Business Review. – 2002. – № 80(5). – p. 86–92.
44. Mahadevan B. Business models for internet-based e-commerce: An anatomy // California Management Review. – 2000. – № 42(4). – p. 55–69.
45. McGrath R.G. Business models: A discovery driven approach // Long Range Planning. – 2010. – № 43. – p. 247–261.
46. Montemari M., Chiucchi M.S. Enabling intellectual capital measurement through business model mapping: The Nexus case. / in Guthrie J., Dumay J., Ricceri F., Nielsen C. (eds.). - The Routledge companion to intellectual capital, Routledge, London, 2017. – 266–283 p.
47. Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneurs business model: Toward a unified perspective // Journal of Business Research. – 2005. – № 58. – p. 726–735.
48. Nielsen C., Roslender R., Bukh P.N. Intellectual capital reporting: Can a strategy perspective solve accounting problems?. / in: Lytras M., Ordez de Pablos P. (eds.). Knowledge ecology in global business: Managing intellectual capital, Information Science Reference. - Hershey, 2009. – 174–191 p.
49. Nielsen C., Montemari M. The role of human resources in business model performance: the case of network-based companies // Journal of Human Resource Costing & Accounting. – 2012. – № 16(2). – p. 142–164.
50. Nielsen Ch., Lund M., Montemari M., Paolone F., Massaro M., Dumay J. Business Models: A Research Overview. - Routledge, 2019. – 128 p.
51. Osterwalder A. The business model ontology – A proposition in a design science approach. / Ph.D. thesis, Universite de Lausanne. - Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Switzerland, 2004.
52. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Ch. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept // Communications of the Association for Information Systems. – 2005. – № 15(1). – p. 1–40.
53. Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. - John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, 2010.
54. Prahalad C.K., Bettis R.A. The dominant logic: A new linkage between diversity and performance // Strategic Management Journal. – 1986. – № 7(6). – p. 485–501.
55. Rappa M.A. The utility business model and the future of computing services // IBM Systems Journal. – 2004. – № 43(1). – p. 32–42.
56. Richardson J. The business model: An integrative framework for strategy execution // Strategic Change. – 2008. – № 17(5–6). – p. 133–144.
57. Sandberg K.D. Is it time to trade in your business model? // Harvard Management Update. – 2002. – № 7(1). – p. 3–6.
58. Shafer S.M., Smith H.J., Linder J.C. The power of business models // Business Horizons. – 2005. – № 48(3). – p. 199–207.
59. Schallmo D., Pätzmann J., Clauß T. (Eds.) Entrepreneurship in the Digital Era: Case Studies, Approaches, and Tools for Ecosystems, Business Models, and Technologies. - Springer, 2023. – 367 p.
60. Slywotsky A.J. Value migration. - Harvard Business Review Press, Boston, MA, 1996.
61. Sovinc A. Secovlje Salina Nature Park, Slovenia – New business model for preservation of wetlands at risk. Global NEST // The International Journal. – 2009. – № 11(1). – p. 19–23.
62. Starbuck W.H., Dutton J.M. Designing adaptive organizations // Journal of Business Policy. – 1973. – № 3. – p. 21–28.
63. Taran Y., Nielsen C., Montemari M., Thomsen P., Paolone F. Business model configurations: A five-V framework to map out potential innovation routes // European Journal of Innovation Management. – 2016. – № 19(4). – p. 492–527.
64. Teece D.J. Business models, business strategy and innovation // Long Range Planning. – 2010. – № 43(2–3). – p. 172–194.
65. Thompson J.D. Organizations in action: Social science bases of administrative theory. - McGraw-Hill, New York, 1967.
66. Timmers P. Business models for electronic markets // Electronic Markets. – 1998. – № 8(2). – p. 3–8.
67. Thornton H.C., Zhao Y. Sharing economy companies’ internationalization: A business ecosystem strategy // International Business Review. – 2025. – № 34(2). – p. 102355. – doi: 10.1016/j.ibusrev.2024.102355.
68. Wirtz B.W., Pistoia A., Ullrich S., Gttel V. Business models: Origin, development and future research perspectives // Long Range Planning. – 2016. – № 49(1). – p. 36–54.

Страница обновлена: 11.05.2026 в 14:25:26

 
 

Revisiting the business model concept: an evolutionary perspective

Drobot E.V., Makarov I.N., Vorobyev N.N., Osipova I.V.

Journal paper

Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
Volume 16, Number 5 (May 2026)

Citation:

Drobot, E. V., Makarov, I. N., Vorobyev, N. N., & Osipova, I. V. (in press). (2026). Revisiting the business model concept: an evolutionary perspective. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law, 16(5). https://doi.org/10.18334/epp.16.5.125979

Abstract:
The modern business environment, like the economy as a whole, is characterized by a high level of instability, as well as rapid technological changes. Under these conditions, the concept of business model becomes particularly important, since the business model ceases to be just a tool for describing the internal processes of an organization and becomes the basis for creating competitive advantages and ensuring the company's competitiveness in the market. Understanding how the business model concept has evolved allows for a comprehensive understanding of the mechanisms for creating and retaining value for consumers, as well as identifying new sources of growth for companies. The article analyzes the evolution of concept of business model in the 20th–21st centuries. The article concludes that the business model must be carefully developed and constantly updated. The necessity of transition from the concept of business model to the concept of business ecosystem is substantiated. A model of an adaptive dynamic business ecosystem is proposed. The article may be of interest to specialists in strategic management, business leaders and business people interested in increasing the competitiveness of their companies through the design and optimization of business models, as well as to academic staff involved in business process modeling.

Keywords: business model, business ecosystem, innovation, competitive advantage, competitiveness, value proposition, value chain

JEL-classification: L10, L26, M21

References:

Alt R., Zimmermann H.-D. (2001). Preface: Introduction to special section. Business Models Electronic Markets. (11(1)). 3–9.

Amit R., Zott C. (2001). Value creation in e-business Strategic Management Journal. (22(6–7)). 493–520.

Andrews K.R. (1971). The concept of corporate strategy

Anisimov A. Yu., Zhdantsev K. N., Skopin V. I., Dzhebilov A. V. (2025). Transformation of the competitive environment of platform business models amid digital trade. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 15 (7). 4937-4952. doi: 10.18334/epp.15.7.123269.

Antonov V.G., Petrenko E.S. (2023). A Critical Look at Modern Business Ecosystems: An Analysis of Terminological Contradictions. Economics and management: problems, solutions (Ekonomika i upravleniye: problemy, resheniya nauchno-prakticheskiy zhurnal). 5 (12). 3-13. doi: 10.36871/ek.up.p.r.2022.12.05.001.

Artemeva M.V., Ayplatova I.I., Gorbunova T.B., Karpenko E.V. (2016). Building a customer-centric business model. Postroenie biznes-modeli na baze klientoorientirovannosti / M. V. Artemeva, I. I. Ayplatova, T. B. Gorbunova, E. V. Karpenko // Uspekhi sovremennoy nauki. – 2016. – T. 3, № 12. – S. 91-93. – EDN XIKPVR.. 3 (12). 91-93.

Bagchi S., Sharma K. (2026). Strategic orientations of incumbent firms and digital business ecosystem orchestration International Journal of Information Management. (89). 103064. doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2026.103064.

Barinova M. O. (2025). Transformation of a Business Model into an Ecosystem: Evaluation of the Effectiveness and Synergistic Effect Financial security: new horizons. 785-798.

Bellman R., Clark C.E., Malcolm D.G., Craft C.J., Ricciardi F.M. (1957). On the construction of a multi-stage, multi-person business game Operations Research. (5(4)). 469–503.

Bochkov S. (2012). The structure of the business model of modernization of an industrial enterprise through the introduction of improving innovations. RISK: Resursy, informatsiya, snabzhenie, konkurentsiya. (1). 119-122.

Bolotnova E. A., Khramchenko A. A., Ogibenina A. A., Ablezova E. A. (2025). From Idea to Result: How Business Model and Business Planning Define Future Organizations. Delovoy vestnik predprinimatelya. (4). 14-17.

Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. (2011). How to design a winning business model Harvard Business Review. (89(1/2)). 100–107.

Chandler A.D.Jr. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise

Chatterjee S. (2013). Simple rules for designing business models California Management Review. (55(2)). 97–124.

Chesbrough H., Rosenbloom R.S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporations spin-off companies Industrial and Corporate Change. (11(3)). 529–555.

DeYoung R. (2005). The performance of Internet based business models: Evidence from the banking industry The Journal of Business. (78(3)). 893–948.

D’Souza A., Wortmann H., Huitema G., Velthuijsen H. (2015). A business model design framework for viability: A business ecosystem approach Journal of Business Models. (3(2)). 1–29.

Faucher-King F. (2008). The modernization of the labour party, 1994-2007: The successes and difficulties of importing the business model in politics Politix. (21(81)). 125.

Ferry A. (2010). What business model for development in rare diseases? Economic interest versus social responsibility? Presse Medicale. (39(5)). 56–58.

Foss N.J., Saebi T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management. (43(1)). 200–227.

Gallaugher J.M. (2002). E-commerce and the undulating distribution channel Communications of the Association for Computing Machinery. (45(7)). 89–95.

Galper J. (2001). Three business models for the stock exchange industry Journal of Investing. (10(1)). 70–78.

Gassmann O., Frankenberger K., Csik M. (2014). The business model navigator

Gebauer J., Ginsburg M. (2003). The US wine industry and the internet: An analysis of success factors for online business models Electronic Markets. (13(1)). 59–66.

Gnatzy T., Moser R. (2012). Scenario development for an evolving health insurance industry in rural India: INPUT for business model innovation Technological Forecasting and Social Change. (79(4)). 688–699.

Hamel G. (2000). Leading the revolution

Hand J.R.M. (2001). Evidence on the Winner-takes-all Business Model: The Profitability Returns-to-scale of Expenditures on Intangibles Made by U.S. Internet Firms, 1995–2001 SSRN Electronic Journal.. doi: 10.2139/ssrn.292099.

Hedman J., Kalling T. (2003). The business model concept: Theoretical underpinnings and empirical illustrations European Journal of Information Systems. (12(1)). 49–59.

Heikkilä M., Solaimani S., Soudunsaari A., Hakanen M., Kuivaniemi L., Suoranta M. (2014). Performance Estimation of Networked Business Models: Case Study on a Finnish eHealth Service Project Journal of Business Models. (2(1)). 71-88.

Hong Z., Zhang Q., Xu X., Lyu Z. (2024). Competition and cooperation in a platform-based business ecosystem within complementary partners International Journal of Production Economics. (275). 109337. doi: 10.1016/j.ijpe.2024.109337.

Iivari M.M., Ahokangas P., Komi M., Tihinen M., Valtanen K. (2016). Toward ecosystemic business models in the context of industrial internet Journal of Business Models. (4(2)). 42–59.

Jones G.M. (1960). Educators, electrons, and business models: A problem in synthesis The Accounting Review. (35(4)). 619–626.

Kochetova M. V., Evdokimov A. N. (2021). Transformation of Traditional Business Models into Business Ecosystems in Russia. Economic sciences. (195). 82-86. doi: 10.14451/1.195.82.

Lambert S.C., Davidson R.A. (2013). Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010 European Management Journal. (31(6)). 668–681.

Lund M., Nielsen C. (2014). The evolution of network-based business models illustrated through the case study of an entrepreneurship project Journal of Business Models. (2(1)). 105–121.

Magretta J. (2002). Why business models matter Harvard Business Review. (80(5)). 86–92.

Mahadevan B. (2000). Business models for internet-based e-commerce: An anatomy California Management Review. (42(4)). 55–69.

Maletova T. S. (2018). Features of Forming a Dynamic Business Model for Adapting Activities of Enterprises to Changes in the Environmental Environment. Sotsialno-ekonomicheskoe upravlenie: teoriya i praktika. (4). 90-92.

McGrath R.G. (2010). Business models: A discovery driven approach Long Range Planning. (43). 247–261.

Montemari M., Chiucchi M.S. (2017). Enabling intellectual capital measurement through business model mapping: The Nexus case London: The Routledge companion to intellectual capital, Routledge.

Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005). The entrepreneurs business model: Toward a unified perspective Journal of Business Research. (58). 726–735.

Nielsen C., Montemari M. (2012). The role of human resources in business model performance: the case of network-based companies Journal of Human Resource Costing & Accounting. (16(2)). 142–164.

Nielsen C., Roslender R., Bukh P.N. (2009). Intellectual capital reporting: Can a strategy perspective solve accounting problems?

Nielsen Ch., Lund M., Montemari M., Paolone F., Massaro M., Dumay J. (2019). Business Models: A Research Overview

Niroda I. V., Anisimov A. Yu. (2023). Transformation of traditional business models in the conditions of digitalization. Science Journal of Volgograd State University. GLOBAL ECONOMIC SYSTEM. 25 (2). 82-91. doi: 10.15688/ek.jvolsu.2023.2.7.

Ostervalder A., Pine I. (2011). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers M.: Alpina Pablisher.

Osterwalder A. (2004). The business model ontology – A proposition in a design science approach

Osterwalder A., Pigneur Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers

Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Ch. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept Communications of the Association for Information Systems. (15(1)). 1–40.

Prahalad C.K., Bettis R.A. (1986). The dominant logic: A new linkage between diversity and performance Strategic Management Journal. (7(6)). 485–501.

Rappa M.A. (2004). The utility business model and the future of computing services IBM Systems Journal. (43(1)). 32–42.

Richardson J. (2008). The business model: An integrative framework for strategy execution Strategic Change. (17(5–6)). 133–144.

Sandberg K.D. (2002). Is it time to trade in your business model? Harvard Management Update. (7(1)). 3–6.

Schallmo D., Pätzmann J., Clauß T. (Eds.) (2023). Entrepreneurship in the Digital Era: Case Studies, Approaches, and Tools for Ecosystems, Business Models, and Technologies

Shafer S.M., Smith H.J., Linder J.C. (2005). The power of business models Business Horizons. (48(3)). 199–207.

Shirinkina E. V. (2021). Ecosystem as a transformation of business models in the digital economy Proceedings of the International Symposium "Reliability and Quality". 267-269.

Slywotsky A.J. (1996). Value migration

Sovinc A. (2009). Secovlje Salina Nature Park, Slovenia – New business model for preservation of wetlands at risk. Global NEST The International Journal. (11(1)). 19–23.

Starbuck W.H., Dutton J.M. (1973). Designing adaptive organizations Journal of Business Policy. (3). 21–28.

Strekalova N. D. (2009). Business model concept: methodology of system analysis. Izvestia: Herzen University Journal of Humanities & Science. (92). 95-105.

Taran Y., Nielsen C., Montemari M., Thomsen P., Paolone F. (2016). Business model configurations: A five-V framework to map out potential innovation routes European Journal of Innovation Management. (19(4)). 492–527.

Teece D.J. (2010). Business models, business strategy and innovation Long Range Planning. (43(2–3)). 172–194.

Thompson J.D. (1967). Organizations in action: Social science bases of administrative theory

Thornton H.C., Zhao Y. (2025). Sharing economy companies’ internationalization: A business ecosystem strategy International Business Review. (34(2)). 102355. doi: 10.1016/j.ibusrev.2024.102355.

Timmers P. (1998). Business models for electronic markets Electronic Markets. (8(2)). 3–8.

Voytkevich S. V. (2024). Sharing Business Models in the Context of Interaction Between Electric Power Companies and IT-Companies. Ekonomika: vchera, segodnya, zavtra. 14 (8-1). 124-131.

Wirtz B.W., Pistoia A., Ullrich S., Gttel V. (2016). Business models: Origin, development and future research perspectives Long Range Planning. (49(1)). 36–54.

Zaikina L. Yu., Melnikova A. D. (2022). Ecosystem as a New Format of the Business Model of Financial Intermediaries. Vestnik Nizhegorodskogo instituta upravleniya. (3). 57-63.