Эволюция парадигм стратегического управления от позиционного подхода к адаптивности в условиях высокой неопределенности внешней среды

Введение

XXI в. уже стал эрой беспрецедентных инновационных изменений во всех сферах жизнедеятельности человека и общества. И, безусловно, ведение бизнеса в целом и стратегическое управление бизнесом в частности претерпевают серьезные изменения.

Те стратегии управления бизнесом, которые были востребованы еще несколько лет назад и могли обеспечивать достаточно эффективное функционирование компании и ее место на рынке, в начале второй четверти XXI в. утрачивают свое актуальность и требуют совершенствования, что обусловлено, с одной стороны, революционными технологическими изменениями, включая распространение технологий искусственного интеллекта, а с другой – высоким уровнем неопределенности внешней среды, в которой бизнес вынужден существовать, включая сложную геополитическую обстановку, торговые и экономические войны и многое другое.

В этих условиях стратегического позиционирования (как элемента стратегического управления компании [9, 14] или бренд-менеджмента [8]) бывает часто недостаточно. И при появлении новых вызовов и угроз, исходящих от внешней среды, компания вынуждена искать пути и способы трансформации своей стратегии ведения бизнеса. Именно здесь и возникает необходимость не просто применять стратегическое позиционирование, но и вводить в него элементы адаптивности и гибкости.

Отметим, что в современных научных исследованиях, как российских, так и иностранных, все больше внимания уделяется вопросам стратегической гибкости, адаптивности, динамичности и устойчивости компаний в условиях неопределенности [1, 5, 6, 13, 16, 19, 23, 37]. Так, Д. В. Антипов, О. Г. Губанова рассматривают вопросы оценки устойчивости и адаптивности системы менеджмента качества с позиции закономерности целостности (эмерджентности) [1]. По мнению Т. В. Казаковой, Л. А. Горшковой, адаптивность, динамичность, гибкость – это главные факторы обеспечения устойчивости организации в условиях неопределенности [5]. Другие авторы рассматривают адаптивность систем управления организацией как императив современного менеджмента [19].

Тем не менее интерес представляет выявление основных стратегий позиционирования, актуальных для второй четверти XXI в., а также определение их ключевых элементов.

Таким образом, цель нашего исследования состоит в том, чтобы на основе анализа эволюции стратегий позиционирования выделить основные стратегии позиционирования и определить их ключевые элементы.

Основная часть

Позиционирование как стратегия в менеджменте прошло длительный период трансформации.

Теоретические основы позиционирования были заложены в 1960-е гг. в рамках концепции сегментации рынка, разработки дифференцированных и приспособленных для отдельных сегментов рынка товаров и услуги и проведения рекламных компаний, ориентированных на целевые группы покупателей. Развитие позиционирования как стратегии связано с именами А. Райза и Дж. Траута [34, 35, 41], которые опубликовали накопленные идеи в книге, впервые увидевшей свет в 1980-е гг. и впоследствии переиздававшейся множество раз [34, 35]. Название этой книге, по сути, является лозунгом и ключевой задачей стратегии позиционирования в целом – это битва за умы. А цель стратегии позиционирования состоит в том, чтобы создать специфическое, запоминаемое восприятие продукта в сознании потребителя.

Впоследствии теорию сегментированного рынка развивал Ф. Котлер [30]. Теория сегментированного рынка, разработанная Ф. Котлером, предполагает разделение рынка на отдельные сегменты с учётом специфических потребностей и характеристик потребителей, что позволяет более точно адаптировать маркетинговые стратегии. В рамках стратегии позиционирования данная теория обеспечивает формирование уникального образа продукта или бренда в сознании целевой аудитории, способствуя повышению конкурентоспособности и эффективности маркетинговых коммуникаций.

В 1980-е гг. развитие основ стратегии позиционирования продолжил М. Портер в рамках своей теории конкурентных преимуществ и пяти сил конкуренции. Как известно, М. Портер выделил три базовые стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование [15].

В 1982 г. Кеничи Омаэ предложил интересную модель стратегического позиционирования – модель «3С»: потребитель (Consumer), компания (Corporation), конкуренты (Competitor) [11]. По мнению К. Омаэ, в рамках стратегического менеджмента первоочередной задачей выступает корректная сегментация рынка, обеспечивающая концентрацию ресурсов организации на удовлетворении потребностей одной или нескольких целевых групп потребителей [11]. Данный подход позволяет обеспечить максимальную отдачу от маркетинговых усилий и сформировать устойчивую рыночную позицию.

К. Омаэ выделяет следующие методологические подходы к сегментации [11]:

1. Сегментация по целям (Goal-Based Segmentation). Данный метод предполагает дифференциацию потребителей на основе специфики использования продукта компании. Анализ конечных целей и сценариев потребления позволяет выявить скрытые потребности и сформировать уникальное ценностное предложение.

2. Сегментация по охвату (Coverage-Based Segmentation). Стратегия предполагает оптимизацию рыночного охвата с целью достижения паритета или превосходства по показателю удельных маркетинговых затрат относительно ключевых конкурентов. Поиск оптимального баланса между глубиной проникновения на рынок и эффективностью расходования маркетингового бюджета является здесь критическим фактором.

3. Ресегментация (Re-Segmentation). В условиях зрелых, высококонкурентных рынков эффективность традиционных методов сегментации нивелируется, поскольку основные игроки используют схожие критерии. Для обретения конкурентного преимущества требуется ревизия существующих подходов: необходимо провести глубокое исследование латентных потребностей ключевых клиентских групп и на основе полученных эмпирических данных выстроить новую, более релевантную модель сегментации. При разработке долгосрочной стратегии следует также учитывать потенциальную динамику сегментов, обусловленную трансформацией потребительских целей или изменениями в географическом и демографическом распределении спроса.

К. Омаэ пишет о том, что стратегия предприятия должна быть сфокусирована на максимизации конкурентных преимуществ в тех функциональных областях, которые являются критическими детерминантами успеха в конкретной отрасли, и формулирует следующие базовые стратегии конкурентного взаимодействия [11]:

1. Дифференциация на основе имиджа. Использование репутации бренда или продукта как источника положительной дифференциации является эффективной мерой в ситуациях, когда функциональные отличия продукта или каналов дистрибуции нивелированы.

2. Эксплуатация функциональных преимуществ. Стратегия заключается в сохранении и последующем увеличении отрыва от конкурентов, достигнутого за счет положительной дифференциации, путем усиления реальных операционных преимуществ.

3. Использование структурных различий. Компания должна стремиться к капитализации разницы в структуре издержек и прибыли по сравнению с основными соперниками для укрепления своей финансовой устойчивости.

Таким образом, в 1980-е гг. под позиционированием стало пониматься выявление уникальных направлений и видов деятельности фирмы относительно ее конкурентов, посредством которых она может увеличивать прибыльность бизнеса.

В 1990-е – 2000-е гг. акцент в стратегии позиционирования сместился в сторону соответствия внутренних возможностей и ресурсов фирмы требованиям рынка для создания устойчивого конкурентного преимущества, именно которому и стало отдаваться предпочтение относительно восприятия рынков товаров и услуг фирмы. В этом период возник ресурсно-ориентированный подход (Resource-Based View, RBV), ключевая идея которого состоит в придании исключительной важности тому, чем фирма владеет и чем она занимается. Концептуальные основы позиционирования в рамках ресурсно-ориентированного подхода были заложены такими экспертами, как Дж. Барни, М. Райт, Д. Кетчен [20], К. К. Прахалад, Г. Хэмел [33], Д. Дж. Тис [40].

И, наконец, на современном этапе (2010 г. – по настоящее время) стратегия позиционирования фирмы включает в себя следующие направления: обеспечение цифрового присутствия компании, разработку омникальных стратегий, управление большими данными в режиме реального времени и, как следствие, обеспечение гибкости и адаптивности стратегии к меняющимся условиям рынка при одновременном наличии возможности фирмы оказывать влияние на внешнюю среду. Именно в этот период позиционирование перестало быть статичным (как в теории М. Портера). Современные стратегии позиционирования – динамичные и «асимметричные» [39], часто они предполагают избегание прямой конкуренции с лидерами рынка [3, 4].

На современном этапе особый интерес, на наш взгляд, представляет развитие стратегий позиционирования в следующих направлениях. Я. Мун выделила три инновационные стратегии рыночного позиционирования, которые позволяют компаниям изменить привычное представление потребителей о продуктах и «оживить» бренд, даже если он достиг стадии зрелости или сталкивается с сопротивлением рынка [31, 32]. Эти подходы особенно актуальны в условиях, когда традиционные методы дифференциации теряют эффективность.

Во-первых, это стратегия обратного позиционирования (Reverse Strategy). Ее суть состоит в отказе от традиционных атрибутов, характерных для данной товарной категории и возвращении продукта к «базовому состоянию» (гигиенической ценности), после чего продукт наделяется новыми, часто инновационными характеристиками. Такой подход позволяет избежать «усталости» потребителя от бесконечных улучшений и предложить ему нечто принципиально иное, но при этом знакомое по базовым свойствам. Примером здесь является стратегия обратного позиционировании компании IKEA, которая отказалась от широкого ассортимента и дополнительных услуг, сделав акцент на базовых моделях и уникальном потребительском опыте.

Во-вторых, это стратегия прорыва (Breakaway Strategy). Эта стратегия основана на выведении продукта за пределы его традиционной категории и привязке к новой категории, что позволяет изменить правила конкуренции и ожидания потребителей. В этом случае продукт начинает восприниматься в контексте новой категории, что открывает дополнительные возможности для дифференциации. В качестве примера здесь можно привести стратегию прорыва компании Swatch Group, которая перевела часы из категории ювелирных изделий в категорию модных аксессуаров, сделав их доступными и изменяемыми.

И, наконец, в-третьих, это стратегия скрытого позиционирования (Stealth Positioning), которое предполагает «маскировку» истинной природы продукта, чтобы снизить сопротивление или недоверие потребителей, особенно если категория имеет негативный имидж или продукт воспринимается как сложный, непривычный или угрожающий. Продукт представляется как относящийся к другой, более приемлемой категории, а его реальные возможности раскрываются постепенно. Например, компания Apple Inc. долгое время делала акцент не на технических характеристиках своей продукции, а на эксклюзивности, стиле и образе жизни. Слоган «Think Different», созданный в 1997 г., не говорит о продукте напрямую, но формирует у потребителя ощущение принадлежности к особой группе людей, выбирающих инновации и креативность. В результате устройства Apple воспринимаются как более удобные и функциональные, даже если по характеристикам они не всегда превосходят конкурентов

Эти стратегии позволяют компаниям не только дистанцироваться от конкурентов, но и формировать новые рыночные ниши, преодолевать стереотипы и расширять границы привычных товарных категорий.

Начиная с 2010-х гг. активное применение в практике маркетинга и менеджмента находит стратегия провокационного позиционирования (Hostile Positioning), которую, наряду с рассмотренными выше стратегиями обратного позиционирования, прорыва и скрытого позиционирования, эксперты относят к стратегиям асимметричного позиционирования (Asymmetric Positioning) [24, С. 896].

Провокационное позиционирование представляет собой стратегию, основанную на сознательном использовании антирекламных реакций и, на первый взгляд, нелогичных маркетинговых решений. В отличие от традиционного подхода, ориентированного на подчёркивание положительных характеристик продукта, провокационный маркетинг предполагает повышение привлекательности товаров, услуг или бренда за счёт негативных или спорных аспектов, что в итоге приводит к созданию комплексной стратегии вовлечения потребителей. Ключевыми драйверами здесь выступают любопытство, стремление к самовыражению, ощущение эксклюзивности и искренности. С точки зрения ценности, провокационные бренды выигрывают за счёт воспринимаемой искренности и прозрачности. В отличие от большинства современных марок, использующих идеализированные образы, они открыто признают и даже подчёркивают свои недостатки. Это создаёт ощущение правдоподобия и вызывает доверие у целевой аудитории. Кроме того, такие бренды генерируют вокруг себя ореол загадочности, стимулируют дискуссии и споры благодаря нарушению социальных норм. Возникающий когнитивный и эмоциональный диссонанс способствует росту осведомлённости о продукте при минимальных затратах на рекламу. А «сарафанное радио» и общественные дебаты становятся ключевыми инструментами их продвижения. В качестве примера применения провокационного позиционирования можно привести стратегию компании «Тинькофф Банк» в 2010–2020 гг., ориентированную на формирование яркого, узнаваемого и нетипичного для финансового сектора образа. Одним из наиболее показательных примеров этой компании стала наружная рекламная кампания с использованием билборда, содержащего слоган: «Я жду от тебя ребёнка». Кроме того, в 2010-х гг. банк активно экспериментировал с формами цифрового и вирусного маркетинга, используя абсурдный юмор, неожиданные сюжетные ходы и сотрудничество с инфлюенсерами, популярными среди миллениалов и представителей поколения Z (например, интеграция образа А. Лапенко в коммуникацию банка). В цифровых каналах сохранялась возможность для более смелых экспериментов по сравнению с традиционным телевидением, что позволяло поддерживать имидж «другого» банка.

Соответственно, в 2020-е гг. развитие получает цифровое позиционирование [38], т.е. обеспечение присутствия компании, бренда, товаров и услуг на цифровых платформах и маркет плейсах, без которого успешное ведение бизнеса во второй четверти XXI в. уже не представляется возможным.

Еще один интересный подход к определению типов позиционирования предлагают К. Фукс, А. Диамантопулос, отмечая, что позиционирование должно соответствовать внутренней идентичности компании и реальному опыту потребителей [26]. К. Фукс, А. Диамантопулос выделяют три основные стратегии позиционирования (благоприятность бренда (Brand Favorability), дифференциация (Differentiation) и достоверность (Credibility)) и подчеркивают, что выбор определенной стратегии существенно влияет на восприятие бренда потребителями и, соответственно, на успех позиционирования в целом [26].

Кроме того, К. Фукс, А. Диамантопулос особое внимание уделяют принципу связанности (Coherence Principle), который рассматривается как один из важнейших критериев эффективности позиционирования [26]. Связанность означает внутреннюю логичность и согласованность всех элементов позиционирования бренда: обещаний, коммуникаций, визуального стиля и потребительского опыта. Только при высокой степени связанности у потребителя формируется целостное и непротиворечивое представление о бренде, что способствует росту доверия и лояльности. Нарушение принципа связанности приводит к размыванию образа бренда и снижению его конкурентоспособности.

А. Ф. Батэ на основе оценки трех типов стратегий позиционирования, предложенных еще М. Портером (позиционирование на основе разнообразия (Variety-Based), на основе потребностей (Needs-Based) и на основе доступа (Access-Based)), приходит к выводу о том, что в настоящее время крупные компании переходят к гибридному позиционированию, которое удовлетворяет широкие потребности широкого круга потребителей [21], т.е. речь идет о комплексном стратегическом позиционировании, которое представляет собой интегрированный подход, включающий разработку и продвижение инноваций, ценообразование и учет опыта клиентов.

А. Ф. Батэ проводит анализ стратегий позиционирования в контексте конкурентного преимущества, которое они способны обеспечить фирме или бренду, и предлагает модель интеграции стратегического позиционирования, операционной эффективности и других функциональных стратегий, обеспечивающих формирование и поддержание конкурентных преимуществ [21].

Рисунок 1. Модель интеграции стратегического позиционирования и конкурентного преимущества

Источник: составлено автором по данным [21, C. 97]

По мнению А. Ф. Батэ, особенно в условиях относительно предсказуемого рынка, где конкуренция приобретает форму «позиционной войны», ключевым фактором обеспечения конкурентного преимущества становится выбор компанией конкурентного рынка [21]. Таким образом, как показано на рисунке 1, стратегическая позиция должна быть чётко определена, а фундаментальные основы стратегического позиционирования – заложены. При этом само по себе стратегическое позиционирование может выступать источником конкурентного преимущества. Однако это не означает, что компания может отказаться от операционной эффективности. Также некорректно противопоставлять вклад стратегического позиционирования и операционной конкурентоспособности, которая обычно оценивается по таким параметрам, как издержки, качество, сроки выполнения заказов (предоставления услуг) и гибкость; поскольку после того, как компания определила свою стратегическую позицию, повышение операционной эффективности становится не опцией, а обязательным условием для поддержания конкурентного преимущества. Ни лидерство первопроходца, ни блестящая стратегия не имеют значения без операционной эффективности, достигаемой за счёт грамотного управления.

Кроме того, по мнению А. Ф. Батэ, инвестиции в управленческий капитал являются ключом к достижению операционного совершенства, а более эффективно управляемые фирмы демонстрируют более высокие темпы роста, прибыльности и меньшую вероятность банкротства [21]. Следовательно, следует подчеркнуть, что операционное совершенство выступает сильным дополнением к стратегии, а не её заменой. Помимо выбора адекватной стратегической позиции, для повышения операционной эффективности и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества компании может потребоваться применение управленческих инструментов, таких как Кайдзен и всеобщее управление качеством (TQM), выбор оптимальных цепей поставок, расширение спектра интегрированных и комплексных услуг, а также использование правильной комбинации ресурсов.

Во-вторых, стратегическое позиционирование следует отделять от других функциональных или общих стратегий. Все функциональные стратегии, такие как инновационная стратегия, создающая ценность для клиентов и компании; производственная стратегия, ориентированная на уникальные компетенции и постоянное дифференцирование от конкурентов; а также маркетинговые стратегии – необходимы для достижения и поддержания конкурентного преимущества, поскольку все они вносят вклад в эффективность деятельности компании.

Какие же этапы прошла стратегия позиционирования в своем развитии за прошедшие 60 лет?

Интересным здесь нам видится подход, предложенный К. Янишевской, А. Инш, которые выделили четыре типа стратегий позиционирования в рамках эволюционного подхода с учетом степени интеграции, взяв за основу определение целевых групп потребителей [29, С. 16]. Это стратегии концентрированного, эксклюзивного, взаимосвязанного и стандартизированного (унифицированного) позиционирования (рис. 2).

Рисунок 2. Эволюция стратегий позиционирования

Источник: [25, С. 100–116; 29, С. 16].

Концентрированное позиционирование ориентировано на одну или несколько тщательно отобранных целевых групп и, как правило, формируется на основе уже сложившихся предпочтений так называемой «естественной» аудитории, детерминированных спецификой территориального или рыночного контекста. Данный подход оказывается наиболее результативным для объектов, обладающих выраженной уникальностью или специфическими конкурентными преимуществами, что позволяет эффективно занимать рыночную нишу, максимально соответствующую запросам заинтересованных сегментов.

Эксклюзивное позиционирование предполагает дифференцированное формирование образа бренда для различных, зачастую обособленных целевых групп. Подобная стратегия возникает в условиях расширения маркетинговой активности и освоения новых, ранее не охваченных сегментов рынка. На практике она реализуется через разработку самостоятельных, не связанных между собой программ и стратегий, что особенно характерно для диверсифицированных рынков, например, туристического и инвестиционного. В таких случаях специализированные подразделения (туристические организации, агентства по инвестициям) формируют автономные коммуникационные платформы, ориентированные на достижение специфических целей.

Взаимосвязанное позиционирование основывается на дифференциации подходов к различным сегментам при сохранении единой смысловой основы бренда. При таком подходе бренд по-прежнему позиционируется отдельно для каждого сегмента, но существует общий, неизменный центральный элемент, который представляет собой суть бренда и влияет на характер конкретных решений о позиционировании. Этот элемент выступает как инвариантная основа, определяющая стратегическую преемственность и обеспечивающая синергетический эффект, который является важнейшим преимуществом такого подхода, позволяющего в то же время обеспечить индивидуальный подход к различным целевым группам [27, С. 281–293].

Стандартизированное (унифицированное) позиционирование характеризуется применением единой концепции позиционирования ко всем целевым группам. Такой подход обеспечивает максимальную однозначность и последовательность коммуникационной политики, однако требует формирования универсального, но при этом уникального и дифференцированного образа бренда. Таким образом, проблема здесь заключается в определении универсальной базы позиционирования, которая была бы одновременно уникальной и в тоже время обладала отличительными характеристиками. Чтобы решить эту проблему, важно найти золотую середину: с одной стороны, сделать бренд понятным и близким для широкой аудитории, а с другой – сохранить его уникальность и индивидуальность. Только так бренд сможет оставаться интересным и востребованным для самых разных людей, не превращаясь в безликий продукт и не теряя своих сильных сторон, которые выделяют его среди конкурентов.

По мнению К. Янишевской, А. Инш, выбор оптимальной стратегии позиционирования определяется совокупностью факторов: потенциалом и характеристиками продукта, силой, структурой и восприятием существующего бренда, количеством и спецификой рыночных сегментов [29, С. 15–16]. Именно структура этих элементов определяет возможности и ограничения для распространения позиционирования на различные аудитории.

Проведенный нами ретроспективный анализ позволяет нам выделить четыре этапа в процессе эволюции позиционирования в стратегическом управлении, в основе которого лежат временные периоды (табл. 1).

Таблица 1

Этапы развития позиционирования в стратегическом управлении

По мнению многих экспертов, стандартные стратегии позиционирования (цена, качество, отношения) остаются актуальными, но требуют «адаптации» к условиям рынка в процессе их применения [22, 36]. Ч. Блэнксон называет такие стандартные стратегии «generic strategies» [22]. Н. Сакиб в своем исследовании рассматривает три такие стандартные стратегии [36]:

1) позиционирование по цене. Это стратегия позиционирования «цена – качество», которая основывается на взаимосвязи между ценой и качеством продукта, что позволяет определить оптимальную цену с учётом его качественных характеристик и обеспечить устойчивое присутствие бренда в сознании потребителя.

2) позиционирование по атрибуту. Данный подход предполагает ассоциацию продукта с определённым атрибутом, т.е. с характерной особенностью самого продукта или с характеристикой целевой группы потребителей.

3) позиционирование относительно конкурента. В рамках этой стратегии продукт позиционируется в прямой оппозиции к конкуренту, формируя у потребителя убеждение в превосходстве рассматриваемого бренда или продукта по сравнению с альтернативными предложениями на рынке.

Л. Геррас-Мартин, А. Мадхок, А. Монторо-Санчес отмечают, что в настоящее время происходи переход от фокусирования на внешнем позиционировании или применения ресурсно-ориентированного подхода к сочетанию или чередованию использования различных стратегий [28]. Аналогичного мнения придерживается и А. С. Ковалева, выдвигая тезис о наличии синергии позиционного и ресурсно-ориентированного подходов [7].

По мнению, Р. А. Обуховича «стратегическое позиционирование может рассматриваться как адаптивная стратегия, если оно учитывает меняющиеся условия рынка и позволяет компании корректировать свою позицию» [20]. В условиях нестабильности или быстро меняющейся среды статическое позиционирование может привести к устареванию, поэтому успешные организации постоянно оценивают своё стратегическое положение и адаптируются к меняющимся обстоятельствам. Р. Варадараджан указывает на важность позиционирования как инструмента стратегической специализации. По мнению Р. Варадараджана, позиционирование – это инструмент завоевания рыночной ниши в рамках сегмента на высококонкурентных рынках [42].

Таким образом, позиционирование представляется возможным определить как динамичный процесс. Это не принятие статичных решений. Современное позиционирование требует внесения постоянных изменений в ответ на изменения, возникающие во внешней среде.

Проведенное исследование позволяет прийти к выводу о том, что современной позиционирование включает три ключевых стратегии:

1. Концентрированное позиционирование, или фокусирование. Эта стратегия предполагает нацеленность на специфическую рыночную нишу с уникальными характеристиками.

2. Дифференциация, т.е. продвижение уникальной ценности, например, для обоснования высокой цены товаров и услуг.

3. Лидерство по издержкам. В рамках данной стратегии обеспечивается низкая цена товаров и услуг за счет эффективного управления затратами

Тем не менее часто эффективными оказываются гибридные стратегии позиционирования (табл. 2): например, на высококонкурентных рынках в условиях крайней неопределенности такая гибридная стратегия может сочетать лидерство в издержках и дифференциацию, причем на выбор стратегии оказывает влияние структура отрасли.

Таблица 2

Матрица гибридных стратегий позиционирования

Итак, три основные гибридные стратегии позиционирования выглядят следующим образом:

1. Концентрирование позиционирование и дифференциация. Используя данную стратегию, компания концентрируется на узком сегменте рынка, предлагая продукт с уникальными характеристиками, которые особенно ценятся именно этой группой клиентов.

2. Дифференциация и лидерство по издержкам. Здесь компания стремится предложить рынку продукт с отличительными особенностями, но при этом оптимизирует затраты, чтобы удерживать конкурентоспособные цены.

3. Концентрированное позиционирование и лидерство по издержкам. В данном случае компания работает в узком сегменте, минимизируя издержки и предлагая низкие цены, что особенно важно для чувствительных к стоимости клиентов в этом сегменте.

Представляется, что стратегия позиционирования продолжает оставаться ключевым инструментом обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Позиционировании является важным маркетинговым инструментом с точки зрения стратегического управления. Именно позиционирование позволяет выстраивать деятельность как внутри компании (позиционирование можно рассматривать как руководство и средство проверки запланированных мероприятий, как инструмент выстраивания отношений с сотрудниками, как источник вдохновения и стимула к действию, а также как инструмент мониторинга и контроля), так и за ее пределами (здесь позиционирование может выступать в качестве основы построения бренда, а также в качестве индикатора направлений развития бизнеса и показателя развития коммуникационной стратегии) [29, C. 12].

Следует отметить, что позиционирование имеет стратегическое значение на каждом этапе процесса управления в компании.

Так, К. Янишевская, А. Инш рассматривают роль позиционирования на четырех этапах: анализа, планирования, реализации (внедрения) и контроля (рис. 3).

Рисунок 3. Роль позиционирования на различных этапах процесса управления

Источник: составлено автором по данным [29, С. 18].

На этапе анализа позиционирование позволяет установить масштабы, области и исследовательские проблемы, связанные с анализом конкурентных видов деятельности и поведения целевых групп. Позиционирование также лежит в основе процесса планирования и является полезным инструментом для проверки и ранжирования конкретных видов деятельности в зависимости от последовательности и связности идеи бренда. Реализация (внедрение) – это этап, в рамках которого позиционирование позволяет определить направления, методы, техники, а также инструменты и средства, которые следует использовать в процессе внедрения. На этапе контроля измеряется эффективность операций и уровень достижения целей с позиций восприятия бренда заинтересованными сторонами.

Грамотное использование стратегии позиционирования на каждом этапе процесса управления позволяет создать целостный имидж компании или бренда.

Хотелось бы подчеркнуть, что в настоящее время весьма перспективным видится экосистемный подход в стратегическом позиционировании. Отметим, что экосистемный подход в менеджменте в целом и стратегическом управлении в частности является достаточно новым направлением, которое только начинает развиваться в России и зарубежом [2, 12, 17. 18, 43].

В рамках экосистемного подхода компании вместо конкуренции в рамках одной отрасли создают экосистемы, в которых объединены партнеры, поставщики и покупатели. А позиционирование происходит относительно ценности, создаваемой экосистемой.

Кроме того, в 2020-е гг. позиционирование все чаще включает нефинансовые аспекты, такие как корпоративная социальная ответственность, ESG-принципы, социальная миссия, экологическая ответственность и обеспечение устойчивого развития.

Заключение

Проведенное исследования позволяет прийти к выводу о том, что в настоящее время особенно перспективными видятся стратегии гибридного и адаптивного позиционирования фирмы, формируемые с учетом изменений во внешней среде и отраслевой специфики. Ключевыми элементами таких гибридных и адаптивных стратегии позиционирования являются:

1) клиентоцентричность;

2) ценность продукта, услуги или бренда (уникальные ценностные характеристики, включая цену, качества и т.д.);

3) управление данными (для отслеживания ключевых тенденций на рынке и определение восприятия фирмы, ее товаров и услуг, а также бренда стейкхолдерами);

4) гибкие организационные структуры (проектные команды);

5) развитие человеческого капитала;

6) платформенные модели для быстрого масштабирования и выхода на новые рынки;

7) перспективность экосистемного подхода в развитии позиционирования.

Современное позиционирование представляет собой динамичный процесс, предполагающий внесения постоянных корректировок стратегий в ответ на изменения, возникающие во внешней среде. При этом именно стратегия позиционирования продолжает оставаться ключевым инструментом обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Дальнейшие направления исследования стратегий позиционирования могут быть связаны с развитием положений экосистемного подхода в стратегическом позиционировании.