Бизнес-модель как основа конкурентоспособности компании

Дробот Е.В.1,2 , Макаров И.Н.3 , Воробьев Н.Н.4 , Корякина Т.В.4
1 Центр дополнительного профессионального образования, Выборг, Россия
2 Первое экономическое издательство, Москва, Россия
3 Липецкий казачий институт технологий и управления (филиал) ФГБОУ ВО Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского (Первый казачий университет), Липецк, Россия
4 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Липецкий филиал, Липецк, Россия

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 13, Номер 5 (Май 2026)

Цитировать эту статью:

Бизнес-модель как основа конкурентоспособности компании / Е. В. Дробот, И. Н. Макаров, Н. Н. Воробьев, Т. В. Корякина // Лидерство и менеджмент. – 2026. – Т. 13, № 5. – DOI 10.18334/lim.13.5.125961. – EDN DBXWJS.
Drobot, E. V., Makarov, I. N., Vorobyev, N. N., Koryakina, T. V. (in press). (2026). Business model as the basis of a company's competitiveness. Leadership and Management, 13(5). https://doi.org/10.18334/lim.13.5.125961

Аннотация:
Для обеспечения успешной работы любой компании на современном рынке в сложных и меняющихся условиях ключевое значение имеет разработка и создание бизнес-модели. Бизнес-модель отличает одну компанию от другой; она определяет особенности компаний, то, как она справляется с конкуренцией, определяет специфику ее партнерских отношений и отношения с клиентами. В статье проведен анализ элементов бизнес-моделей. Определены ключевые характеристики бизнес-модели, которая обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и поддерживает конкурентоспособности компании на рыке, среди которых: адаптивность и гибкость, инновационность, устойчивость, клиентоориентированность, долговечность, динамичность и отраслевая специфика бизнес-модели. Предложено определение научного концепта «конкурентоспособная бизнес-модель». Сделан вывод о том, что бизнес-модель в значительной степени зависит от отрасли, в которой работает компания. Статья может представлять интерес для ученых и специалистов в области стратегического менеджмента и развития бизнеса, руководителей предприятий и организаций и предпринимателей, заинтересованных в повышении конкурентоспособности своих компаний за счет проектирования и оптимизации бизнес-моделей.

Ключевые слова: адаптивность бизнес-модели, бизнес-модель, гибкость бизнес-модели, инновации, инновационная бизнес модель, конкурентное преимущество, конкурентоспособная бизнес-модель, конкурентоспособность, устойчивость бизнес-модели, экосистема

JEL-классификация: L10, L26, M21

JATS XML

Введение

Бизнес-модели оказались в центре внимания многих ученых-теоретиков и практиков по всему миру. Значительный интерес к бизнес-моделям возник по нескольким причинам: появление и развитие сети Интернет, рост и развитие новых рынков, отраслей и организаций, занятых в сфере инновационных цифровых технологий [61].

Очевидно, что с развитием технологий бизнес-модели приобретают все большее значение. Бизнес-модели больше не рассматриваются только как оперативный план создания соответствующей информационной системы, но и как «интегрированная презентация» организации компании, которая способствует успеху руководства в принятии решений [60].

Действительно, цифровизация и доступность Интернета предоставили компаниям возможность коренным образом изменить способы организации своих взаимоотношений и ведения экономической деятельности как внутри компании и отрасли, так и за их пределами [50, 61].

Концепция бизнес-модели дает общее представление о бизнесе в целом и о философии компании в частности. Роль бизнес-модели заключается в предоставлении набора общих характеристик того, как организована компания, чтобы создавать и распределять ценность прибыльным образом [40].

Объединяя компоненты бизнес-модели, компания создает уникальный способ ведения бизнеса, который должен привести к конкурентному преимуществу, позволяющему компании выделиться среди конкурентов и добиться долгосрочного и устойчивого успеха на рынке. Хорошая бизнес-модель содержит общую логику ведения бизнеса и ответы на все важные вопросы о бизнесе и взаимоотношениях внутри компании, а также со стейкхолдерами за ее пределами. Таким образом, бизнес-модель может использоваться как важный инструмент для анализа и понимания бизнеса.

В современной научной литературе достаточно часто концепция бизнес-модели рассматривается с позиций системного анализа. Об этом, в частности, пишет Стрекалова Н. Д. [37]. Болотнова Е. А., Храмченко А. А., Огибенина А. А., Аблезова Е. А. отмечают, что бизнес-модель и бизнес-планирование определяют будущие организации [7], что представляется абсолютно верным, поскольку именно бизнес-модель обеспечивает комплексное представление о бизнесе в целом и направлениях его развития. Другие авторы рассматривает бизнес-модель в качестве инструмента стратегического управления (Мамаду М. Д. У. [26]) и отмечают необходимость клиентоориентированности бизнес-модели (Артемьева М. В., Айплатова И. И., Горбунова T. B., Карпенко Е. В. [3]).

В теории и практике менеджмента среди всех методов и инструментов построения бизнес-модели, на наш взгляд, особого внимания заслуживает партисипаторный подход Остервальдера А., Пинье И., получивший название «канва бизнес-модели» [29]. «Канва бизнес-модели» дает возможность наглядно представить девять взаимосвязанных компонентов, такие как ценностное предложение, сегменты потребителей, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, источники доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и структура издержек. Такой подход обеспечивает комплексное видение бизнеса [9].

Ученые выделяют такие характеристики эффективных бизнес-моделей, как их устойчивость, адаптивность и динамичность (Гудкова О. Е. [16], Даниленко К., Брусакова И. [17], Мельникова Е. В., Ханагян Л. М. [27], Малетова Т. С. [25]).

Кроме того, все больше внимания экономисты уделяют исследованию особенностей трансформации бизнес-модели под влиянием формирования циркулярной экономике (Ратнер С. В., Назарова Л. Е. [32]), ESG-факторов (Андросов А. В., Блудчий В. А., Пупенцова С. В. [1], Семенов Д. А. Трансформация бизнес-моделей и последствия для инвесторов [36]), инноваций (Бочков С. [8]), а также цифровизации и внедрения цифровых технологий (Головашкина А. А. [14], Гудкова О. Е. О [16], Нирода И. В., Анисимов А. Ю. [28], Порошина Л. А., Салаватова Ю. А., Хышова Т. В., Матафонова А. Н. [31], Фам Ч. Б., Фам В. Т. Н., Терелецкова Е. В. [38]).

Появляются публикации, в которых дается оценка перспектив распространения наиболее современных моделей, получивших название шеринговые бизнес-модели (Войткевич С. В. [12]).

Еще одно интересное и весьма перспективное направление исследований бизнес-моделей связано с распространением экосистемного подхода, в рамках которого экосистема рассматривается как новый формат бизнес-модели (Антонов В. Г., Петренко Е. С. [2], Баринова М. О. [4], Заикина Л. Ю., Мельникова А. Д. [20], Кочетова М. В., Евдокимов А. Н. [23], Ширинкина Е. В. [39]).

Следует отметить, что бизнес-модели используются как для создания нового бизнеса, так и для оптимизации уже действующего. Соответственно, бизнес-модель может рассматриваться в качестве фактора конкурентоспособности и конкурентного преимущества компании [13, 15, 18, 19, 21, 22, 30, 38].

В связи с этим научный интерес представляет исследование концепта «конкурентоспособная бизнес-модель». Однако по поисковому запросу «конкурентоспособная бизнес-модель» на портале ELIBRARY.ru (поиск только в названии публикации, только статьи) по данным на 26 апреля 2026 г. можно обнаружить всего 9 публикаций [5, 6, 10, 11, 21, 24, 33, 34, 35], что говорит о недостаточной изученности этого концепта.

Цель нашего исследования состоит в том, чтобы на основе анализа элементов бизнес-моделей установить ключевые характеристики бизнес-модели, которая обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и поддерживает конкурентоспособность компании на рыке.

В качестве положения, содержащего элементы научной новизны, мы предлагаем рассматривать определение научного концепта «конкурентоспособная бизнес-модель», под которой предлагается понимать целостную, динамично развивающуюся систему организации и ведения хозяйственной деятельности и всех бизнес-процессов компании, которая обеспечивает ей устойчивое конкурентное преимущество на рынке за счет эффективного создания, донесения и реализации ценности целевым сегментам покупателей.

Бизнес-модель как научный концепт

Все больше инвесторов и других стейкхолдеров просят компании объяснить суть деятельности, используя концепцию бизнес-модели [53].

Бизнес-модель стала широко используемым инструментом для описания всех аспектов деятельности компании. Этот инструмент, в первую очередь, используется в качестве основы для определения конкурентных преимуществ компании, описания того, как компания выглядит на рынке, каковы ее отношения с конкурентами, партнерами и с клиентами [47].

Для того чтобы компания могла успешно работать в условиях современного рынка, особенностями которого являются чрезвычайная сложность и постоянные изменения, крайне важно разработать и создать бизнес-модель, которая обеспечит компании конкурентное преимущество и конкурентоспособность. Бизнес-модель подобна плану реализации стратегии с помощью организационных структур, процессов и систем [29].

Несовершенная бизнес-модель может стать причиной неудач компании даже в ситуации правильно определенных рыночных возможностей, наличия адекватных ресурсов и талантливых предпринимателей, ведущих бизнес [52].

Даже фирмы, ориентированные на одинаковые сегменты потребительского рынка и имеющие схожие маркетинговые стратегии, могут иметь совершенно разные бизнес-модели [61].

Следует отметить, что бизнес-модель в значительной степени зависит от отрасли, в которой работает компания. Отраслевые характеристики и тенденции, несомненно, оказывают большое влияние на бизнес-модель компании и ее конкурентные преимущества. Глубокое понимание бизнес-модели компании в конкретной отрасли может обеспечить необходимые знания, которые влияют на успех бизнеса в целом.

Следует отметить, что существуют различные определения понятия «бизнес-модель». Так, бизнес-модель может быть определена в соответствии с тремя аспектами: стратегическим, операционным и экономическим [53]. По своей сути, бизнес-модель связана с экономическими параметрами предприятия, т.е. способом получения доходов. Затем акцент смещается в сторону операционных аспектов, таких как структура бизнес-процессов, инфраструктура и администрирование [47]. Наконец, на стратегическом уровне бизнес-модель показывает направление развития бизнеса и определяет его позиционирование на рынке, а также учитывает интересы стейкхолдеров и возможности для роста. Кроме того, бизнес-модель – это план фирмы по созданию ценности, борьбе с конкуренцией, использованию ресурсов, структурированию отношений с партнерами и клиентами и получению прибыли [42]. Бизнес-модель определяет, как предприятие создает и обеспечивает ценность для клиентов, а затем преобразует полученные средства в прибыль [29, 57]. Более того, бизнес-модель представляет собой упрощенное и агрегированное представление всех соответствующих видов деятельности компании, которое описывает, как компания, создавая дополнительную ценность, создает востребованные на рынке продукты или услуги. Бизнес-модель представляет собой концептуальную основу для организации процесса создания ценности фирмы, которая может помочь достичь прибыльности [60].

На наш взгляд, подход к определению концепта «бизнес-модель» может существенно различаться в зависимости от сферы и направления деятельности. Так, в области стратегического менеджмента бизнес-модели определяются как виды деятельности, стратегии и действия, которые создают, реализуют и гарантируют ценность для фирмы; в области предпринимательства бизнес-модель – это набор решений, которые предприниматель должен принять, чтобы использовать возможности для бизнеса; в маркетинге бизнес-модель рассматривается с сетевой точки зрения, в первую очередь с точки зрения взаимоотношений с партнерами и другими заинтересованными сторонами, которые необходимы для создания ценности; в теории организации основное внимание уделяется именно организации деятельности и основным элементам бизнес-модели, которые необходимы для функционирования организации [47]. Наконец, в практике ведения бизнеса бизнес-модель рассматривается инструмент, позволяющий отслеживать стратегию и тактику компании, а также изменения в них.

Бизнес-модель фирмы дает общее представление обо всем бизнесе фирмы и отношениях, которые она создает. Важность разработки четкой бизнес-модели отражается в том факте, что она позволяет оценить все элементы бизнеса и их устойчивость, а также позволяет четко определить взаимоотношения со стейкхолдерами компании.

Элементы бизнес-модели

Поскольку существуют различные определения концепта «бизнес-модель», в научных исследованиях рассматриваются и различные комбинации элементов бизнес-модели (табл. 1).

Таблица 1

Элементы бизнес-модели, выделяемые в научных исследованиях

№ п/п
Авторы, источники
Элементы бизнес-модели
1
Остервальдер А., Пинье И. [29]
1. Сегменты потребителей.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Взаимоотношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнерства.
9. Структура затрат
2
Барринджер Б.Р., Айрленд Р.Д. [42]
1. Основная стратегия (как компания планирует конкурировать с конкурентами).
2. Стратегические ресурсы (как компания приобретает и использует ресурсы).
3. Партнерская сеть (все поставщики и другие партнеры, которые необходимы компании для достижения целей и на которых она полагается для выполнения ключевых ролей).
4. Взаимоотношения с клиентами (способ взаимодействия компании с клиентами)
3
Джонсон М.У., Кристенсен К.М., Кагерманн Х. [46]
1. Ценностное предложение для клиента (решение проблемы клиента, требующей решения).
2. Формула прибыли (как компания создает ценность для себя, предоставляя ценность клиенту, включая модель выручки,
3. структуру затрат, модель маржи и скорость оборота ресурсов).
4. Ключевые ресурсы (ресурсы, необходимые для создания ценности для клиента и компании).
5. Ключевые процессы (операционные и управленческие процессы, позволяющие компании создавать и доставлять ценность, масштабировать бизнес)
4
Моррис М., Шиндехутте М., Ричардсон Дж., Аллен Дж. [53]
1. Ценностное предложение (как компания создает ценность).
2. Рынок (для кого компания создает ценность).
3. Внутренние возможности (в чем источник возможностей и преимуществ компании).
4. Экономические факторы (как компания зарабатывает деньги).
5. Конкурентная стратегия (как компания дифференцирует себя).
6. Личные и инвестиционные факторы (каковы амбиции компании (по времени, масштабу и размеру)
5
Ши Ю., Мэннинг Т. [56]
1. Субмодель обмена (дополнительная ценность, которую компания предлагает другим участникам рынка).
2. Организационная субмодель (все роли и обязанности, деятельность и бизнес-процессы, обеспечивающие поток продуктов,
3. информации и денег для осуществления обмена между компанией и
4. ее партнерами).
5. Субмодель ресурсов (все ресурсы, которые компания мобилизует).
6. Финансовая субмодель (минимизация или максимизация отдельных статей для достижения положительного результата компанией)
6
Вирц Б.В., Пистойя А., Ульрих С., Готтель В. [60]
1. Стратегические компоненты.
2. Потребители и рынок.
3. Компоненты создания ценности
Источник: составлено авторами по данным [29, 42, 46, 47, 53, 56, 60].

Итак, различные подходы к описанию элементов бизнес-модели различаются количеством элементов и в некоторой степени объяснением их сути. Однако основная логика, лежащая в основе всех рассматриваемых подходов, заключается в том, что бизнес-модель должна включать в себя все важные аспекты бизнеса: стратегию, финансы, продукт/услугу, рынок и ресурсы.

Таким образом, бизнес-модель – это структура, состоящая из взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают целостный обзор бизнеса, что поможет бизнесу определить и понять свои конкурентные преимущества.

Бизнес-модель создается на основе доказанного потенциала продукта или услуги и может служить основой устойчивости бизнеса [42]. Создание бизнес-модели зависит от специфики каждого предприятия, в частности, от его организационно-правовой формы, коммерческой или некоммерческой направленности, масштабов и направлений деятельности и много другого. Связано это, в первую очередь, с тем, что создание бизнес-модели обусловлено различными мотивами, процессами проектирования, внедрения в действие, результатами и изменениями на рынке [58].

При создании бизнес-модели должны быть приняты во внимание все важные факторы, влияющие на создание ценности конечного продукта/услуги, поскольку бизнес-модель показывает логику создания и предоставления ценности клиенту и дает необходимую информацию об этом процессе [57].

Процесс создания бизнес-модели должен начинаться с принятия решения об используемых технологиях, особенностях продуктов/услуг, которые компания будет предлагать, и преимуществах, которые эти продукты/услуги будут предоставлять потенциальным потребителям [57]. Кроме того, важно определить целевой рынок и то, как компания будет получать доход, а также разработать механизмы, которые будут отслеживать и фиксировать достигнутую ценность.

Важно также понимать, что бизнес-модели имеют свой жизненный цикл [58]. Термин «жизненный цикл» известен из концепции жизненного цикла продукта и жизненного цикла компании. Широко распространено мнение о том, что все бизнес-модели со временем должны меняться [47], т.е. речь идет о создании инновационной бизнес-модели и об инновациях в бизнес-моделях [46]. Инновации в бизнес-модели являются предметом многочисленных научных исследований по двум основным причинам [61]. Первая причина заключается в том, что фирмы коммерциализируют инновационные идеи и технологии с помощью своих бизнес-моделей. Вторая причина заключается в том, что бизнес-модели являются новым предметом инноваций в фирмах, которые дополняют предыдущие технологические, продуктовые и организационные инновации и предполагают новые формы сотрудничества и партнерства. Создание инновационной бизнес-модели – это процесс, который изменяет текущую бизнес-модель фирмы и создает новую комбинацию элементов, которая поможет фирме сохранить существующую или создать более выгодное положение на рынке [61]. Общим для многих определений инновационной бизнес-модели является акцент на полной замене существующей бизнес-модели новой (т.е. на полном изменении мышления и ведения бизнеса) [48, 51, 59].

Компании постоянно совершенствуют свои бизнес-модели, пытаясь таким образом создать добавленную стоимость и изменить стандартные способы производства и продажи товаров и услуг в своей отрасли [42]. Сегодня все чаще появляются так называемые «прорывные» бизнес-модели (в зарубежной научной литературе такие модели получили название «Disruptive Business Models»), которые полностью меняют определенные отрасли или создают новые [47]. «Прорыв» – это создание бизнес-идеи, которая разрушает и изменяет рыночные традиции и позволяет реализовать новое видение фирмы [59]. Он создает основу для инновационной бизнес-модели. А основной целью инноваций в бизнес-модели является создание устойчивого конкурентного преимущества [59, 60]. Инновации в бизнес-модели можно рассматривать как результат достижения одной из следующих целей компании:

1) удовлетворение существующих, но остающихся без ответа потребностей рынка;

2) вывод на рынок новых технологий, продуктов или услуг;

3) совершенствование существующего рынка;

4) создание совершенно нового рынка [29].

Для того чтобы создать или сохранить конкурентное преимущество, необходимо критически проанализировать потребность бизнес-модели в инновациях с учетом внутренних или внешних изменений [59]. Чтобы быть устойчивыми, бизнес-модели должны меняться и эволюционировать [58], и именно инновации в бизнес-моделях чрезвычайно важны для роста и долговечности компании. Однако компания должна осознавать, что внедрение инноваций в бизнес-модель непредсказуемо и требует много времени, при этом необходимо устранить многочисленные неясности и неопределенности, проанализировать альтернативы [29]. Основным препятствием для внедрения инноваций в бизнес-модели является тот факт, что лишь немногие компании достаточно хорошо понимают свою существующую бизнес-модель, предпосылки, лежащие в основе ее разработки, ее сильные стороны и ограничения, и поэтому не могут знать, когда потребуется новая бизнес-модель для обеспечения успеха бизнеса [46]. Некоторые специалисты отмечают, что компаниям следует рассматривать экспериментирование с бизнес-моделями как способ преодоления организационной инерции, получения новых знаний и стимулирования инноваций [43, 44, 45, 54].

Конкурентоспособная бизнес-модель

Проведенное исследование позволяет выявить ключевые характеристики бизнес-модели, которая обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и поддерживает конкурентоспособности компании на рыке (рис. 1).

Рисунок 1. Ключевые характеристики конкурентоспособной бизнес-модели

Источник: составлено авторами.

Под адаптивностью и гибкостью бизнес-модели мы понимаем ее способность своевременно реагировать на изменения внешней среды и запросы потребителей. Инновационность – это постоянное обновление продуктов, процессов и способов взаимодействия с клиентами. Устойчивость – это способность бизнес-модели сохранять эффективность и прибыльность в долгосрочной перспективе, несмотря на рыночные колебания. Клиентоориентированность – это нацеленность бизнес-модели на выявление и удовлетворение реальных потребностей клиентов, формирование долгосрочных отношений с ними. Долговечность – это наличие внутренних механизмов самообновления и развития бизнес-модели, обеспечивающих ее актуальность на протяжении многих лет. Динамичность – это способность бизнес-модели быстро перестраивать свои ключевые элементы в ответ на вызовы и новые возможности. Отраслевая специфика – это учет уникальных особенностей и трендов конкретной отрасли, что обеспечивает релевантность и реализуемость бизнес-модели.

Конкурентоспособная бизнес-модель – это целостная, динамично развивающаяся система организации и ведения хозяйственной деятельности и всех бизнес-процессов компании, обеспечивающая ей устойчивое конкурентное преимущество на рынке за счет эффективного создания, донесения и реализации ценности целевым сегментам покупателей.

Отметим, что в современных условиях все большее значение приобретает подход к формированию экосистемы бизнес-модели, при котором предприятие выстраивает вокруг себя сеть партнеров, поставщиков, клиентов и даже конкурентов, создавая единое пространство для совместного создания ценности. Перспективы развития этого подхода связаны с углублением интеграции цифровых платформ, расширением совместных инноваций и формированием новых моделей распределения прибыли внутри экосистемы, что открывает дополнительные возможности для роста конкурентоспособности.

Заключение

Хотя до сих пор в научных кругах ведутся споры о точном определении концепта «бизнес-модель» и о том, является ли это направление перспективной областью исследований [49], на наш взгляд, бизнес-модель, безусловно, является инструментом, который может обеспечить лучшее понимание того, как компании ведут свой бизнес. Любая модель – это упрощенная абстракция реальной ситуации; и поэтому можно сказать, что, создавая бизнес-модель, предприниматель хочет показать ключевые аспекты устойчивости своего бизнеса [53]. Бизнес-модель – это модель, означающая, что в нее встроен набор причинно-следственных связей [41]. Понимая бизнес-модель компании, мы можем понять, какие важные элементы необходимы для достижения успеха.

Любой компании важно понимать свою бизнес-модель и структуру ее элементов. В этом случае возможно обеспечить формирование и реализацию эффективной конкурентной стратегии компании [55].

Бизнес-модель компании должна быть разработана и внедрена таким образом, чтобы она отвечала потребностям клиентов и в то же время позволяла получать устойчивую прибыль. Хотя не существует универсальной бизнес-модели, которая могла бы гарантировать успех, конкурентоспособная бизнес-модель обеспечивает конкурентное преимущество и является основой стабильности и процветания компании на рынке. Конкурентоспособная бизнес-модель отражает основную логику и доминирующую стратегию компании, а также показывает творческий подход предпринимателя к решению важнейших вопросов [53].

Ведение бизнеса на современном рынке характеризуется сильной конкуренцией, что означает, что поиск и поддержание конкурентного преимущества является сложной задачей для любой фирмы. Именно конкурентоспособная бизнес-модель, ключевыми характеристиками которой выступают адаптивность и гибкость, инновационность, устойчивость, клиентоориентированность, долговечность, динамичность и отраслевая специфика, является основой для определения конкурентного преимущества любой кампании, поскольку она помогает понять и определить ее специфику.

Источники:

1. Андросов А.В., Блудчий В.А., Пупенцова С.В. Внедрение ESG-концепции в бизнес-модель строительной организации как стратегический инструмент антикризисного управления // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. – 2025. – № 1. – c. 71-80. – doi: 10.17586/2310-1172-2025-18-1-71-80.
2. Антонов В.Г., Петренко Е.С. Критический взгляд на современные бизнес-экосистемы: анализ терминологических противоречий // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2023. – № 12. – c. 3-13. – doi: 10.36871/ek.up.p.r.2022.12.05.001.
3. Артемьева М.В., Айплатова И.И., Горбунова T.B., Карпенко Е.В. Построение бизнес-модели на базе клиентоориентированности // Построение бизнес-модели на базе клиентоориентированности / М. В. Артемьева, И. И. Айплатова, T. B. Горбунова, Е. В. Карпенко // Успехи современной науки. – 2016. – Т. 3, № 12. – С. 91-93. – EDN XIKPVR.. – 2016. – № 12. – c. 91-93.
4. Баринова М. О. Трансформация бизнес-модели в экосистему: оценка эффективности и синергетического эффекта // Финансовая безопасность - новые горизонты. – 2025. – c. 785-798.
5. Бердников В. В., Гавель О. Ю. Контроллинг бизнес-процессов при создании конкурентоспособных бизнес-моделей в агробизнесе // Сибирская финансовая школа. – 2011. – № 3. – c. 68-73.
6. Бердников В. В., Гавель О. Ю. Контроллинг и аудит процессов при создании конкурентоспособных бизнес-моделей // Аудит и финансовый анализ. – 2011. – № 4. – c. 236-247.
7. Болотнова Е. А., Храмченко А. А., Огибенина А. А., Аблезова Е. А. От идеи к результату: как бизнес-модель и бизнес-планирование определяют будущие организации // Деловой вестник предпринимателя. – 2025. – № 4. – c. 14-17.
8. Бочков С. Структура бизнес-модели модернизации промышленного предприятия путем внедрения улучшающих инноваций // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 1. – c. 119-122.
9. Бурьян Л. М., Васильев С. В., Пахомов О. А. Партисипаторный подход к разработке бизнес-модели организации - Холст бизнес-модели Остервальдера и Пинье // Вестник Института экономики и управления Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. – 2016. – № 1. – c. 11-17.
10. Бутусов В. П., Бутусов Д. В. Конкурентоспособная бизнес-модель как фактор конкурентного преимущества // Инновационное развитие экономики. – 2014. – № 4. – c. 50-51.
11. Бутусов Д. В. Механизмы разработки и оценки эффективности конкурентоспособной бизнес-модели компании, осуществляющей продажи автомобилей на вторичном рынке // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2015. – № 4. – c. 138-149.
12. Войткевич С. В. Шеринговые бизнес-модели в контексте взаимодействия электроэнергетических компаний и ИТ-компаний // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2024. – № 8-1. – c. 124-131.
13. Воропаев П. В., Найт К. А. Методы повышения конкурентоспособности малого и среднего бизнеса в условиях цифровой трансформации // Экономика строительства. – 2025. – № 1. – c. 203-205.
14. Головашкина А. А. Значение цифровой трансформации в современных бизнес-моделях // Молодой ученый. – 2022. – № 44. – c. 242-245.
15. Гурбанов М., Алыджанова М., Сапарова О. Цифровая трансформация бизнеса и ее влияние на конкурентоспособность // Символ науки. – 2025. – № 1-1. – c. 36-37.
16. Гудкова О. Е. Обеспечение устойчивого функционирования бизнес-моделей промышленных предприятий в цифровой экономике: отечественный и зарубежный опыт // Финансовая экономика. – 2022. – № 8. – c. 16-21.
17. Даниленко К., Брусакова И. Анализ устойчивости адаптивной бизнес-модели цифрового предприятия в многокомпонентной среде // Устойчивое развитие и инженерная экономика. – 2025. – № 4. – c. 64-86. – doi: 10.48554/SDEE.2025.4.5.
18. Дробот Е.В. Концептуальная модель формирования конкурентоспособности приграничного региона // Экономические отношения. – 2012. – № 2. – c. 6-10. – doi: 10.18334/.37376.
19. Дробот Е.В. Эволюция теории национальной конкурентоспособности // Экономические отношения. – 2012. – № 2. – c. 27-40.
20. Заикина Л. Ю., Мельникова А. Д. Экосистема как новый формат бизнес-модели финансовых посредников // Вестник Нижегородского института управления. – 2022. – № 3. – c. 57-63.
21. Клековкин В. С. Бизнес-модель управления конкурентоспособным предприятием в среде TQM // Качество и жизнь. – 2018. – № 4. – c. 70-71.
22. Константинова Д. А. Факторы конкурентоспособности малого бизнеса // Актуальные вопросы современной экономики. – 2025. – № 1. – c. 270-273.
23. Кочетова М. В., Евдокимов А. Н. Трансформация традиционных бизнес-моделей в экосистемы бизнеса в России // Экономические науки. – 2021. – № 195. – c. 82-86. – doi: 10.14451/1.195.82.
24. Кумпилова Б. А., Хатукай С. А. Построение конкурентоспособной бизнес-модели российских предприятий с использованием преимуществ глобализации экономики // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2014. – № 1. – c. 270-275.
25. Малетова Т. С. Особенности формирования динамической бизнес-модели для адаптации деятельности предприятий к изменениям среды функционирования // Социально-экономическое управление: теория и практика. – 2018. – № 4. – c. 90-92.
26. Мамаду М. Д. У. Бизнес-модель как инструмент стратегического управления // Молодой ученый. – 2023. – № 42. – c. 39-40.
27. Мельникова Е. В., Ханагян Л. М. О показателях устойчивости бизнес-модели // Економічні науки. Серії: Економіка та менеджмент, Регіональна економіка, Економічна теорія та економічна історія, Облік і фінанси. – 2012. – № 9-2. – c. 385-394.
28. Нирода И. В., Анисимов А. Ю. Трансформация традиционных бизнес-моделей в условиях цифровизации // Вестник Волгоградского государственного университета. Экономика. – 2023. – № 2. – c. 82-91. – doi: 10.15688/ek.jvolsu.2023.2.7.
29. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. / Александр Остервальдер, Ив Пинье ; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 c.
30. Пеньков К. М. Оценка и оптимизация внутренних бизнес-процессов как фактор повышения конкурентоспособности организации // Управление, решения, анализ. – 2025. – № 1-1. – c. 22-26.
31. Порошина Л. А., Салаватова Ю. А., Хышова Т. В., Матафонова А. Н. Исследование влияния цифровых технологий на бизнес-модели // Финансовая экономика. – 2024. – № 12. – c. 252-255.
32. Ратнер С. В., Назарова Л. Е. Бизнес-модели в циркулярной экономике // Инновации. – 2021. – № 6. – c. 48-60. – doi: 10.26310/2071-3010.2021.272.6.007.
33. Рубин Ю. Б. Рынок образовательных услуг: от качества к конкурентоспособным бизнес-моделям (часть 1) // Высшее образование в России. – 2011. – № 3. – c. 23-39.
34. Рубин Ю. Б. Рынок образовательных услуг: от качества к конкурентоспособным бизнес-моделям (часть 2) // Высшее образование в России. – 2011. – № 4. – c. 33-46.
35. Рубин Ю. Б. Рынок образовательных услуг: от качества к конкурентоспособным бизнес-моделям (часть 3) // Высшее образование в России. – 2011. – № 5. – c. 50-64.
36. Семенов Д. А. Трансформация бизнес-моделей под влиянием ESG факторов и последствия для инвесторов // Журнал монетарной экономики и менеджмента. – 2025. – № 10. – c. 228-236. – doi: 10.26118/2782-4586.2025.83.69.012.
37. Стрекалова Н. Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2009. – № 92. – c. 95-105.
38. Фам Ч. Б., Фам В. Т. Н., Терелецкова Е. В. Цифровизация бизнеса: понятие, основные современные направления и влияние на конкурентоспособность бизнеса // Социосфера. – 2025. – № 2. – c. 179-182.
39. Ширинкина Е. В. Экосистема как трансформация бизнес-моделей в цифровой экономике // Труды международного симпозиума \\\\\\\Надежность и качество. – 2021. – c. 267-269.
40. Baden-Fuller C., Morgan M.S. Business models as models // Long Range Planning. – 2010. – № 43. – p. 156-171.
41. Baden-Fuller C., Mangematin V. Business models: A challenging agenda // Strategic Organization. – 2013. – № 11. – p. 418-427.
42. Barringer B.R., Ireland R.D. Poduzetnistvo-Uspjesno Pokretanje novih Poduhvata. / 3rd ed. - OFF-SET: Tuzla, Bosnia and Herzegovina, 2010.
43. Bocken N.M.P., Schuit C.S.C., Kraaijenhagen C. Experimenting with a circular business model: Lessons from eight cases // Environmental Innovation and Societal Transitions. – 2018. – № 28. – p. 79-95.
44. Bocken N., Snihur Y. Lean startup and the business model: Experimenting for novelty and impact // Long Range Planning. – 2020. – № 53. – p. 1019-1053.
45. Evans S., Vladimirova D., Holgado M., Van Fossen K., Yang M., Silva E.A., Barlow C.Y. Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models // Business Strategy and the Environment. – 2017. – № 26. – p. 597-608.
46. Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H. Reinventing your business model // Harvard Business Review. – 2008. – № 86. – p. 57-68.
47. Koprivnjak T., Oberman Peterka S. Business Model as a Base for Building Firms’ Competitiveness // Sustainability. – 2020. – № 12(21). – p. 9278. – doi: 10.3390/su12219278.
48. Malhotra Y. Knowledge management and new organization forms: A framework for business model innovation // Information Resources Management Journal. – 2000. – № 13. – p. 5-14.
49. Massa L., Tucci C.L., Afuah A. A critical assessment of business model research // The Academy of Management Annals. – 2017. – № 11. – p. 73-104.
50. Mendelson H. Organizational architecture and success in the information technology industry // Management Science. – 2000. – № 46. – p. 513-529.
51. Mitchell D., Coles C. The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation // Journal of Business Strategy. – 2003. – № 24. – p. 15-21.
52. Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur\'s business model: Toward a unified perspective // Journal of Business Research. – 2005. – № 58. – p. 726-735.
53. Morris M., Schindehutte M., Richardson J., Allen J. Is the business model a useful strategic concept? Conceptual, theoretical, and empirical insights // Journal of Small Business Strategy. – 2006. – № 17. – p. 27-50.
54. Pieroni M.P., McAloone T.C., Pigosso D.C. Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches // Journal of Cleaner Production. – 2019. – № 215. – p. 198-216.
55. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. - The Free Press: New York, NY, USA, 1998.
56. Shi Y., Manning T. Understanding business models and business model risks // The Journal of Private Equity. – 2009. – № 12. – p. 49-59.
57. Teece D.J. Business models, business strategy and innovation // Long Range Planning. – 2010. – № 43. – p. 172-194.
58. Vives L., Svejenova S. To, from and beyond the margins: Business models: Towards an integrative framework // Management Research. The Journal of the Iberoamerican Academy of Management. – 2011. – № 9. – p. 230-242.
59. Wirtz B.W., Gottel V., Daiser P. Business model innovation: Development, concept and future research Directions // Journal of Business Models. – 2016. – № 4. – p. 1-28.
60. Wirtz B.W., Pistoia A., Ullrich S., Gottel V. Business models: Origin, development and future research perspectives // Long Range Planning. – 2016. – № 49. – p. 36-54.
61. Zott C., Amit R., Massa L. The business model: Recent developments and future research // Journal of Management. – 2011. – № 37. – p. 1019-1042.

Страница обновлена: 13.05.2026 в 12:35:48

 
 

Business model as the basis of a company's competitiveness

Drobot E.V., Makarov I.N., Vorobyev N.N., Koryakina T.V.

Journal paper

Leadership and Management
Volume 13, Number 5 (May 2026)

Citation:

Drobot, E. V., Makarov, I. N., Vorobyev, N. N., & Koryakina, T. V. (in press). (2026). Business model as the basis of a company's competitiveness. Leadership and Management, 13(5). https://doi.org/10.18334/lim.13.5.125961

Abstract:
To ensure the successful operation of any company in the modern market in difficult and changing conditions, the development and creation of a business model is crucial. A business model distinguishes one company from another; it defines the characteristics of companies, how it handles competition, determines the specifics of its partnerships and relationships with customers. The article analyzes the elements of business models. The article identifies the key characteristics of the business model that provides a sustainable competitive advantage and supports the company's competitiveness in the market. They are: adaptability and flexibility, innovation, sustainability, customer orientation, durability, dynamism and industry specifics of the business model. The article proposes the definition of the concept of competitive business model. It is concluded that the business model largely depends on the industry in which the company operates. The article may be of interest to scientists and specialists in strategic management and business development, CEOs, and business people interested in increasing the competitiveness of their companies through the design and optimization of business models.

Keywords: business model adaptability, business model, business model flexibility, innovation, innovative business model, competitive advantage, competitive business model, competitiveness, business model sustainability, ecosystem

JEL-classification: L10, L26, M21

References:

Androsov A.V., Bludchiy V.A., Pupentsova S.V. (2025). Implementation of ESG Concepts into Business Model of a Construction Organization as a Strategic Instrument Crisis Management. Scientific journal of NIITMO. Series: Economics and Environmental Management. (1). 71-80. doi: 10.17586/2310-1172-2025-18-1-71-80.

Antonov V.G., Petrenko E.S. (2023). A Critical Look at Modern Business Ecosystems: An Analysis of Terminological Contradictions. Economics and management: problems, solutions (Ekonomika i upravleniye: problemy, resheniya nauchno-prakticheskiy zhurnal). 5 (12). 3-13. doi: 10.36871/ek.up.p.r.2022.12.05.001.

Artemeva M.V., Ayplatova I.I., Gorbunova T.B., Karpenko E.V. (2016). Building a customer-centric business model. Postroenie biznes-modeli na baze klientoorientirovannosti / M. V. Artemeva, I. I. Ayplatova, T. B. Gorbunova, E. V. Karpenko // Uspekhi sovremennoy nauki. – 2016. – T. 3, № 12. – S. 91-93. – EDN XIKPVR.. 3 (12). 91-93.

Baden-Fuller C., Mangematin V. (2013). Business models: A challenging agenda Strategic Organization. (11). 418-427.

Baden-Fuller C., Morgan M.S. (2010). Business models as models Long Range Planning. (43). 156-171.

Barinova M. O. (2025). Transformation of a Business Model into an Ecosystem: Evaluation of the Effectiveness and Synergistic Effect. Financial security: new horizons. 785-798.

Barringer B.R., Ireland R.D. (2010). Poduzetnistvo-Uspjesno Pokretanje novih Poduhvata Tuzla, Bosnia and Herzegovina: OFF-SET.

Berdnikov V. V., Gavel O. Yu. (2011). Controlling of Business Processes at Creation of Competitive Business Models in Agricultural Business. Sibirskaya finansovaya shkola. (3). 68-73.

Berdnikov V. V., Gavel O. Yu. (2011). Controlling and Process Audit in Designing Competitive Business Models. Audit i finansovyy analiz. (4). 236-247.

Bochkov S. (2012). The structure of the business model of modernization of an industrial enterprise through the introduction of improving innovations. RISK: Resources, information, supply, competition. (1). 119-122.

Bocken N., Snihur Y. (2020). Lean startup and the business model: Experimenting for novelty and impact Long Range Planning. (53). 1019-1053.

Bocken N.M.P., Schuit C.S.C., Kraaijenhagen C. (2018). Experimenting with a circular business model: Lessons from eight cases Environmental Innovation and Societal Transitions. (28). 79-95.

Bolotnova E. A., Khramchenko A. A., Ogibenina A. A., Ablezova E. A. (2025). From Idea to Result: How Business Model and Business Planning Define Future Organizations. Delovoy vestnik predprinimatelya. (4). 14-17.

Buryan L. M., Vasilev S. V., Pakhomov O. A. (2016). ## Business-Model Canvas - Participatory Model for Organization Business Model Design by Osterwalder and Pigneur. Vestnik Instituta ekonomiki i upravleniya Novgorodskogo gosudarstvennogo universiteta im. Yaroslava Mudrogo. (1). 11-17.

Butusov D. V. (2015). Mechanisms of Development and Evaluation of a Competitive Business Model, Selling the Car in the Secondary Market. Menedzhment i biznes-administrirovanie. (4). 138-149.

Butusov V. P., Butusov D. V. (2014). Competitive business model as a factor of competitive advantage. Innovatsionnoe razvitie ekonomiki. (4). 50-51.

Danilenko K., Brusakova I. (2025). Stability Analysis of an Adaptive Business Model for a Digital Enterprise in a Multi-Component Systems. Ustoychivoe razvitie i inzhenernaya ekonomika. (4). 64-86. doi: 10.48554/SDEE.2025.4.5.

Drobot E.V. (2012). Conceptual model of the border region competitiveness formation. Journal of International Economic Affairs. 2 (2). 6-10. doi: 10.18334/.37376.

Drobot E.V. (2012). Evolution of the theory of national competitiveness. Journal of International Economic Affairs. 2 (2). 27-40.

Evans S., Vladimirova D., Holgado M., Van Fossen K., Yang M., Silva E.A., Barlow C.Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models Business Strategy and the Environment. (26). 597-608.

Fam Ch. B., Fam V. T. N., Tereletskova E. V. (2025). Digitalization of Business: Concept, Main Modern Trends and Impact on Business Competitiveness. Sotsiosfera. (2). 179-182.

Golovashkina A. A. (2022). The importance of digital transformation in modern business models. Molodoy uchenyy. (44). 242-245.

Gudkova O. E. (2022). Ensuring Sustainable Operation of Business Models of Industrial Enterprises in the Digital Economy: Domestic and Foreign Experience. Finansovaya ekonomika. (8). 16-21.

Gurbanov M., Alydzhanova M., Saparova O. (2025). Digital business transformation and its impact on competitiveness. Simvol nauki. 1 (1-1). 36-37.

Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H. (2008). Reinventing your business model Harvard Business Review. (86). 57-68.

Klekovkin V. S. (2018). Business Model of Managing a Competitive Enterprise in the TQM Environment. Kachestvo i zhizn. (4). 70-71.

Kochetova M. V., Evdokimov A. N. (2021). Transformation of Traditional Business Models into Business Ecosystems in Russia. Economic sciences. (195). 82-86. doi: 10.14451/1.195.82.

Konstantinova D. A. (2025). Small Business Competitiveness Factors. Aktualnye voprosy sovremennoy ekonomiki. (1). 270-273.

Koprivnjak T., Oberman Peterka S. (2020). Business Model as a Base for Building Firms’ Competitiveness Sustainability. (12(21)). 9278. doi: 10.3390/su12219278.

Kumpilova B. A., Khatukay S. A. (2014). Creation of a Competitive Business Model for Russian Companies with Economic Globalization Advantages. Vestnik Adygeyskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya 5: Ekonomika. (1). 270-275.

Maletova T. S. (2018). Features of Forming a Dynamic Business Model for Adapting Activities of Enterprises to Changes in the Environmental Environment. Sotsialno-ekonomicheskoe upravlenie: teoriya i praktika. (4). 90-92.

Malhotra Y. (2000). Knowledge management and new organization forms: A framework for business model innovation Information Resources Management Journal. (13). 5-14.

Mamadu M. D. U. (2023). Business model as a strategic management tool. Molodoy uchenyy. (42). 39-40.

Massa L., Tucci C.L., Afuah A. (2017). A critical assessment of business model research The Academy of Management Annals. (11). 73-104.

Melnikova E. V., Khanagyan L. M. (2012). On the sustainability indicators of the business model. Ekonomіchnі nauki. Serії: Ekonomіka ta menedzhment, Regіonalna ekonomіka, Ekonomіchna teorіya ta ekonomіchna іstorіya, Oblіk і fіnansi. (9-2). 385-394.

Mendelson H. (2000). Organizational architecture and success in the information technology industry Management Science. (46). 513-529.

Mitchell D., Coles C. (2003). The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation Journal of Business Strategy. (24). 15-21.

Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005). The entrepreneur\'s business model: Toward a unified perspective Journal of Business Research. (58). 726-735.

Morris M., Schindehutte M., Richardson J., Allen J. (2006). Is the business model a useful strategic concept? Conceptual, theoretical, and empirical insights Journal of Small Business Strategy. (17). 27-50.

Niroda I. V., Anisimov A. Yu. (2023). Transformation of traditional business models in the conditions of digitalization. Science Journal of Volgograd State University. GLOBAL ECONOMIC SYSTEM. 25 (2). 82-91. doi: 10.15688/ek.jvolsu.2023.2.7.

Ostervalder A., Pine I. (2011). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers M.: Alpina Pablisher.

Penkov K. M. (2025). Assessment and Optimization of Internal Business Processes as a Factor in Increasing the Competitiveness of an Organization. Upravlenie, resheniya, analiz. (1-1). 22-26.

Pieroni M.P., McAloone T.C., Pigosso D.C. (2019). Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches Journal of Cleaner Production. (215). 198-216.

Poroshina L. A., Salavatova Yu. A., Khyshova T. V., Matafonova A. N. (2024). Studying the Impact of Digital Technologies on Business Models. Finansovaya ekonomika. (12). 252-255.

Porter M.E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance New York, NY, USA: The Free Press.

Ratner S. V., Nazarova L. E. (2021). Business Models in the Circular Economy. Innovatsii. (6). 48-60. doi: 10.26310/2071-3010.2021.272.6.007.

Rubin Yu. B. (2011). Education Market: from the Quality to the Competitive Business Models (Part 1). Vysshee obrazovanie v Rossii. (3). 23-39.

Rubin Yu. B. (2011). Education Market: from the Quality to the Competitive Business Models (Part 2). Vysshee obrazovanie v Rossii. (4). 33-46.

Rubin Yu. B. (2011). Education Market: from the Quality to the Competitive Business Models (Part 3). Vysshee obrazovanie v Rossii. (5). 50-64.

Semenov D. A. (2025). Transformation of Business Models under the Influence of ESG Factors and Consequences for Investors. Zhurnal monetarnoy ekonomiki i menedzhmenta. (10). 228-236. doi: 10.26118/2782-4586.2025.83.69.012.

Shi Y., Manning T. (2009). Understanding business models and business model risks The Journal of Private Equity. (12). 49-59.

Shirinkina E. V. (2021). Ecosystem as a transformation of business models in the digital economy. Proceedings of the International Symposium \. 1 267-269.

Strekalova N. D. (2009). Business model concept: methodology of system analysis. Izvestia: Herzen University Journal of Humanities & Science. (92). 95-105.

Teece D.J. (2010). Business models, business strategy and innovation Long Range Planning. (43). 172-194.

Vives L., Svejenova S. (2011). To, from and beyond the margins: Business models: Towards an integrative framework Management Research. The Journal of the Iberoamerican Academy of Management. (9). 230-242.

Voropaev P. V., Nayt K. A. (2025). Methods for Improving the Competitiveness of Small and Medium-Sized Businesses in the Context of Digital Transformation. Ekonomika stroitelstva. (1). 203-205.

Voytkevich S. V. (2024). Sharing Business Models in the Context of Interaction Between Electric Power Companies and IT-Companies. Economics: Yesterday, Today and Tomorrow. 14 (8-1). 124-131.

Wirtz B.W., Gottel V., Daiser P. (2016). Business model innovation: Development, concept and future research Directions Journal of Business Models. (4). 1-28.

Wirtz B.W., Pistoia A., Ullrich S., Gottel V. (2016). Business models: Origin, development and future research perspectives Long Range Planning. (49). 36-54.

Zaikina L. Yu., Melnikova A. D. (2022). Ecosystem as a New Format of the Business Model of Financial Intermediaries. Vestnik Nizhegorodskogo instituta upravleniya. (3). 57-63.

Zott C., Amit R., Massa L. (2011). The business model: Recent developments and future research Journal of Management. (37). 1019-1042.