Циклическая модель цифровой трансформации производственных организаций

Введение

Для современной организации цифровизация - это ключевое требование рынка, главный инструмент конкурентоспособности, обеспечивающий организации соответствие стремительно меняющейся реальности [1,12,17]. Цифровые трансформации производственной организации являются следствием как требований внутренней среды в части повышения производительности, и, в конечном счете, снижения издержек, так и требований внешней среды для обеспечения участия в цифровизированных процессах – например, участия в тендерах, цифровой отчётности, и пр. В процессе достижения этих целей организации оценивают уровень своей цифровой зрелости на постоянной основе, и эта оценка позволяет управлять процессом цифровой трансформации практически в непрерывном режиме, разрабатывая, внедряя, поддерживая, совершенствуя цифровые технологии и сервисы [2,4,6,18]. Процессы цифровой трансформации производственной организации должны быть осознаны, спроектированы для обеспечения управляемости своего внедрения и развития, ориентируясь на стремительно возникающие вызовы внешней цифровой среды, с одной стороны, и обеспечивая свою стратегическую перспективу, с другой. Поэтому организации важно сформировать свою модель управления процессом цифровизации, предполагающую поиск точек роста и определения своих компетенций в деле цифровой трансформации.

Современные организации функционируют в условиях цифровой экономики, требующей не только внедрения передовых технологий, но и глубокой перестройки процессов, моделей управления и организационной культуры. Цифровая трансформация представляет собой не одноразовое технологическое обновление, а многоаспектный, системный и поэтапный процесс адаптации предприятия к стремительно изменяющейся цифровой среде. Поэтому на практике цифровая трансформация редко реализуется в виде единого, линейного и централизованного проекта. В большинстве случаев она приобретает формы, отличающиеся высокой степенью ситуативности, фрагментарности и адаптивности.

Вышеизложенное позволило сформулировать цель исследования, которая состоит в разработке модели цифровой трансформации производственной организации, названной авторами «циклической» как ответ на объективные требования турбулентной цифровизации внешней среды.

Методология исследования

Исследование проводилось в течение трех лет (2022 - 2025 годы). Исследованы 32 российские организации Уральского региона, охват их деятельности - вся территории РФ. Четверть исследуемых организаций являются частью глобальных цепочек создания стоимости, сотрудничают на постоянной основе с зарубежными организациями. Компании для анализа были выбраны через рассылку Свердловского регионального отделения союза машиностроителей России (члены Союза и их партнеры) - производственные организации или сервисные организации, в состав которых входят производственные подразделения. Размер предприятий не учитывался, поскольку цифровизация актуальна для всех организаций, участвующих в экономической деятельности территории любого масштаба. Одновременно ключевые сотрудники исследуемых предприятий на момент исследования являлись, или были в прошлом студентами или слушателями программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации Уральского федерального университета, что свидетельствует об объективности данных при анкетировании и проведении глубинных интервью, предусмотренных методологией данного исследования.

Метод – проведение глубинных интервью специалистов и менеджеров исследуемых организаций; в среднем, по три респондента с каждого предприятия. Полевые исследования (наблюдения) практики реализации цифровых преобразований в исследуемых организациях. Методика предполагает обобщение практики, и на этой основе:

-формулирование проблем исследования;

-выявление доминирующих типов целевых установок, определяющих приоритеты и ожидаемые результаты цифровых трансформаций в виде стратегий цифровизации пула организаций – объекта исследований;

-формирование алгоритма цифровой трансформации в виде циклической модели, структурированной по фазам и этапам с целью объединения в одном процессе стратегического подхода с ситуативной чувствительностью.

В целом в исследовании предусмотрены следующие этапы.

1 этап. Формулирование принципов цифровой трансформации на основе мнения экспертов исследуемых организаций как теоретическое обоснование разработки модели цифровизации производственных организаций;

2 этап. Разработка авторской методики оценки уровня цифровой зрелости производственных организаций; апробация методики в производственной организации.

1 и 2 этапы исследования опубликованы в открытой печати [11,13 ].

3 этап. Анализ практики цифровой трансформации в исследуемых организациях на основе глубинного интервьюирования специалистов и менеджеров, а также полевых исследований реализации процесса в части исследуемых организаций

4 этап. Обобщение опыта исследуемых организаций и структурирование исследуемого процесса.

5 этап. Выявление ключевых характеристик исследуемого процесса цифровой трансформации производственных организаций

В данной публикации представлены этапы 3,4 и 5.

Полученные результаты

Одним из ключевых эмпирических наблюдений, подтверждаемых как практикой внедрения цифровых технологий в производственных организациях, вошедших в информационную базу, так и академическими исследованиями [8,10] является то, что цифровая трансформация в большинстве случаев начинается не с основного производственного процесса, а с вспомогательных и обслуживающих функций. Это явление имеет структурные, технологические и экономические основания, которые необходимо учитывать при проектировании алгоритма цифровой трансформации.

Вспомогательные процессы – такие как кадровый учет, документооборот, бухгалтерия, логистика, снабжение, взаимодействие с контрагентами, внутренние сервисы – обладают рядом характеристик, делающих их более подходящими для начальной стадии цифровой трансформации:

- краткий цикл исполнения и высокая повторяемость. Эти процессы, как правило, стандартизированы и поддаются формализации, что облегчает их перенос в цифровую среду;

- низкая степень индивидуализации. В отличие от основного производства, вспомогательные функции редко требуют кастомизации под каждый отдельный заказ или проект;

- низкая стоимость ошибки. Ошибки в цифровизации этих процессов менее критичны для общего функционирования предприятия, что снижает риск внедрения;

- высокая управленческая видимость. Данные о таких процессах легче собрать, проанализировать и использовать в системах бизнес-аналитики;

- доступность готовых цифровых решений. Для вспомогательных функций существует широкий спектр тиражируемых цифровых продуктов (например, 1С, Bitrix24, кадровые и закупочные платформы), которые можно внедрить с минимальной адаптацией.

В противоположность этому, основной производственный процесс в производственном секторе характеризуется рядом факторов, затрудняющих его цифровую трансформацию:

- сложность и вариативность производственных операций. Производство часто включает большое количество узлов, агрегатов, логических связей и нестандартизированных операций, что делает цифровую трансформацию более капиталоемкой;

- уход от массового производства. Современные предприятия все чаще переходят от массового выпуска продукции к крупно-, мелкосерийному и единичному производству. Это требует частой переналадки оборудования, гибких логистических и технологических цепочек, что существенно усложняет автоматизацию и цифровизацию;

- высокая стоимость внедрения. Цифровизация основного производства требует интеграции сложных систем (MES, SCADA, цифровые двойники, промышленный IoT), значительных инвестиций и комплексной перестройки процессов;

- необходимость глубокой интеграции. В отличие от вспомогательных функций, цифровизация производственной деятельности требует тесной связи с физическим уровнем (оборудованием, датчиками, машинами), что увеличивает техническую сложность и сроки реализации;

- ограниченная унификация решений. Многие производственные процессы являются уникальными для конкретного предприятия, что снижает применимость стандартных цифровых решений и требует дорогостоящей кастомизации.

Следствием обозначенного различия является то, что цифровизация в производственной организации осуществляется в рамках «триггерной» и «импульсной» модели. Триггерность цифровой трансформации указывает на характер причинности и запуска процессов изменений. В отличие от стратегически планируемых цифровых инициатив, триггерная цифровая трансформация инициируется в ответ на конкретные внешние или внутренние стимулы. К числу внешних триггеров относятся изменения в законодательстве, требования регуляторов, появление новых цифровых платформ или технологий, а также запросы со стороны потребителей. Внутренние триггеры связаны с готовностью предприятия к внедрению новшеств (например, наличие компетентного персонала, финансовых ресурсов, сформулированных целей) или возникновением актуальных проблем и вызовов, требующих срочного решения. Таким образом, цифровая трансформация не запускается «сверху» как часть генеральной стратегии, а формируется как ответ на внешнюю необходимость или внутреннюю возможность. Импульсность характеризует темпоральную организацию цифровой трансформации – ее фрагментарность, непоследовательность и разнотемповость, чаще всего цифровизация в производственной организации начинается с процессов, в которых возможен быстрый и заметный эффект при низком уровне риска. Цифровые решения внедряются не одномоментно, а по мере появления благоприятных условий, поэтому такой процесс отличается разновременностью, асинхронностью между подразделениями, а также отсутствием единой временной логики, и следовательно, требует особых механизмов управления: без координации и согласования отдельных инициатив может возникнуть эффект цифровой фрагментации – то есть слабой интеграции решений и низкой общей эффективности трансформации.

Это, с одной стороны, позволяет получить локальные успехи и сформировать положительный опыт, но с другой – создает риск структурной фрагментации, при которой основная деятельность остается в цифровом плане не охваченной или частично охваченной цифровизацией, а потенциал трансформации не реализуется в полной мере.

Для преодоления данного разрыва важно предусматривать в алгоритме цифровой трансформации поэтапный переход от вспомогательных к основным процессам, сопровождаемый подготовкой оборудования, обучением персонала, тестированием прототипов и регламентной поддержкой. Стратегия цифровой трансформации должна учитывать не только «где проще начать», но и «куда необходимо прийти» в долгосрочной перспективе. Еще одним важным моментом является понимание того, что соединение стратегии с операционными действиями реализуется через проектный подход, то есть организация реализует свои процессные цели, и одновременно включает в свою деятельность проектные цели, обеспечивающие стратегические изменения.

Несмотря на различие в сложности, масштабах и сроках цифровой трансформации различных типов процессов, для эффективного управления ею критически важно четко формулировать цели отдельных цифровых инициатив. Без понимания стратегической направленности проектов даже технически успешное внедрение может не привести к системному эффекту. Цифровая трансформация должна не просто «происходить», а реализовываться в рамках осмысленной политики развития, направленной на достижение конкретных организационных задач. Обобщая практику управления цифровыми проектами, можно выделить три доминирующих типа целевых стратегий - установок, каждая из которых определяет особенности подхода, приоритеты и ожидаемые результаты цифровой трансформации:

- компенсационную;

- догоняющую;

- опережающую.

Цифровые инициативы внутри организации редко являются самоцелью. Их запуск, структура и глубина внедрения напрямую зависят от того, какую задачу призван решить конкретный проект в контексте стратегического и операционного развития организации.

1. Цифровая трансформация в рамках компенсационной стратегии направлена на устранение отставания, ликвидацию узких мест, исправление текущих неэффективностей и реагирование на внешние или внутренние риски. Такой подход характерен для организаций, в которых наблюдается:

- накопившийся дефицит технологических решений;

- высокая зависимость от ручных процессов;

- уязвимость к ошибкам, простоям, задержкам;

- нормативное давление (например, требование к переходу на электронный документооборот).

Цель такой стратегии– компенсировать недостающий функционал, адаптироваться к новому контексту, минимизировать риски. Проекты часто носят срочный, точечный характер и реализуются на ограниченных участках. Эффект – устранение дисфункций, повышение базовой операционной устойчивости.

2. Цифровизация в рамках догоняющей стратегии ориентирована на достижение рыночного или отраслевого уровня зрелости. В этом случае организация стремится выровняться с внешним конкурентным окружением, внедрив решения, уже доказавшие свою эффективность в аналогичных условиях. Признаки такой стратегии:

- анализ и адаптация успешных кейсов из смежных компаний;

- системная цифровая трансформация ранее неохваченных функций;

- формирование цифровых стандартов, тиражируемых на всю организацию.

Такая стратегия требует большего времени, инвестиций и координации, чем компенсационная, но и приносит более устойчивый результат. Организация не просто ликвидирует дефицит, но выходит на уровень цифровой зрелости, необходимый для долгосрочной устойчивости.

3. Цифровая трансформация как опережающая стратегия характерна для компаний, стремящихся к технологическому лидерству, созданию уникальных преимуществ и формированию новых рынков. Это проактивная модель цифровой трансформации, при которой организация:

- экспериментирует с прорывными технологиями (ИИ, цифровые двойники, data-driven управление, др.);

- переосмысляет бизнес-модель с опорой на цифровые каналы;

- стремится к автономности процессов, интеллектуальной автоматизации, сквозной аналитике.

Цели опережающей стратегии – не столько догнать, сколько переформатировать правила игры, создать задел на будущее. Такие проекты требуют высокого уровня цифровой зрелости, развитой инфраструктуры, гибкой нормативной среды и готовности к эксперименту. Эффект – формирование устойчивого конкурентного преимущества.

Выбор между компенсационной, догоняющей и опережающей стратегией не является раз и навсегда заданным. В реальной практике они могут сосуществовать внутри одной организации, применяться к различным функциям и подразделениям, в зависимости от их текущего состояния и перспектив развития. Однако четкая фиксация цели каждого проекта позволяет избежать цифрового хаоса, повысить эффективность инвестиций и выстроить стратегически осмысленную архитектуру цифровой трансформации.

Представленные выше положения являются результатом обсуждения модели цифровой трансформации со специалистами и менеджерами исследуемых организаций и позволяют сформировать целостное представление о цифровой трансформации как управляемом, поэтапном, контекстно обусловленном процессе. В условиях импульсной и модульной логики внедрения цифровых решений ключевым фактором успеха становится наличие четко структурированного алгоритма цифровой трансформации, адаптированного к специфике организации, типу цифровизуемых процессов и актуальному уровню зрелости.

Циклическая модель цифровой трансформации не является жесткой последовательностью шагов, а представляет собой гибкую архитектуру этапов, в которой каждый элемент обусловлен предыдущим и создает условия для последующего. Его основное назначение – обеспечить управляемость, системность и целенаправленность цифровых изменений, минимизировать риски и обеспечить стратегическую фокусировку даже в условиях фрагментарного внедрения.

Модель включает следующие взаимосвязанные этапы:

1 этап: инициация цифровых изменений (идентификация триггера).

Запуск процесса цифровой трансформации начинается с выявления внешнего или внутреннего стимула, обусловленного технологическими, нормативными, рыночными или организационными изменениями. На данном этапе важно зафиксировать исходное событие и определить его масштаб и потенциальное влияние.

2 этап: анализ применимости и условий реализации.

Оценивается возможность и целесообразность цифрового вмешательства: технические условия, инфраструктурная готовность, кадровый потенциал, наличие ресурсов и организационная чувствительность к изменениям. Анализ проводится с использованием инструментов диагностики цифровой зрелости (например, авторский вариант представлен в [13], аудита процессов и экспертной оценки.

3 этап: определение целевой установки проекта.

На этом этапе необходимо четко зафиксировать цель цифровой трансформации в рамках одной из стратегий: компенсационной, догоняющей или опережающей. Эта установка определяет глубину и приоритетность внедрения, выбор технологий, временные горизонты и ожидаемые эффекты.

4 этап: подготовка организационного контекста: инфраструктура и обучение.

Параллельно с планированием внедрения проводится подготовка технической базы (инфраструктурное сопряжение, интеграция, безопасность) и кадрового сопровождения (обучение персонала, формирование цифровых компетенций, вовлечение пользователей). Это снижает риски и создает устойчивую основу для внедрения.

5 этап: разработка и адаптация нормативной среды.

Формируются и/или актуализируются внутренние регламенты, инструкции, положения и стандарты, обеспечивающие правовую, процедурную и операционную поддержку цифрового процесса. Этот этап необходим для легитимации и институционализации изменений.

6 этап: реализация цифрового решения.

Осуществляется внедрение цифрового инструмента или технологии. В зависимости от цели, это может быть ограниченный пилотный проект (компенсационная модель), масштабная система (догоняющая) или экспериментальное решение (опережающая). Реализация сопровождается мониторингом и обратной связью.

7 этап: оценка результатов и принятие решения о масштабировании.

После реализации проводится анализ достигнутых эффектов – экономических, временных, качественных. По результатам принимается решение о тиражировании, масштабировании, доработке или остановке проекта. Оценка осуществляется по заранее заданным KPI.

8 этап: интеграция и институционализация.

Успешные решения интегрируются в текущую архитектуру процессов, дополняются нормативной и образовательной составляющей, становятся частью операционной модели. Это создает устойчивую основу для новых инициатив и способствует формированию цифровой зрелости.

9 этап: мониторинг внешней и внутренней среды.

Финальным и одновременно инициирующим новый цикл этапом алгоритма выступает наблюдение за изменениями контекста: технологиями, законодательством, потребностями рынка и внутренними возможностями. Это позволяет своевременно выявлять новые триггеры и запускать следующий виток цифровой трансформации.

Для повышения управляемости и практической применимости модели целесообразно структурировать его этапы в рамках четырех взаимосвязанных фаз цифровой трансформации. Такое фазовое деление не заменяет, но дополняет линейную модель, позволяя группировать действия по их функциональной нагрузке и фокусам управленческого внимания:

1) планирование – включает этапы инициации, анализа применимости и определения целевой установки проекта. Это подготовительная логика, в рамках которой происходит осмысление вызова, оценка возможностей и стратегическая фиксация целей;

2) подготовка – охватывает мероприятия по обеспечению инфраструктурной и кадровой готовности, а также по формированию нормативной среды. Эта фаза формирует необходимые организационные условия для безопасного и эффективного внедрения цифровых решений;

3) внедрение – включает реализацию цифрового решения и последующую оценку его результатов. Здесь цифровая трансформация переходит от планов и предпосылок к практическому действию;

4) закрепление – объединяет процессы институционализации успешных решений (интеграция) и мониторинга среды для формирования устойчивого цикла цифровых изменений.

Такое фазовое деление позволяет повысить прозрачность, управляемость и воспроизводимость цифровых процессов. Визуальная схема циклической модели, представленная на рисунке 1, отражает именно эту логическую структуру.

Рисунок 1 – Циклическая модель

Таким образом, предложенная циклическая модель представляет собой не механическую последовательность, а адаптивную, рефлексивную модель, которая сочетает стратегический подход и ситуативную чувствительность. Она позволяет учитывать особенности организации, тип цифровизируемых процессов, инфраструктурную и кадровую зрелость, а также внешние и внутренние условия.

Важно подчеркнуть, что представленная модель не является линейной и конечной. Этап «Мониторинг среды», замыкающий модель, служит одновременно отправной точкой для нового витка цифровой трансформации. Таким образом, цифровая трансформация реализуется как непрерывный, цикличный процесс, в котором каждый новый триггер становится основой для повторного прохождения всех фаз трансформации. Такая логика обеспечивает адаптивность, устойчивость и стратегическую обновляемость цифрового развития организации.

Обсуждение

Материалы исследования, в частности, предлагаемая в данной статье Циклическая модель реализации цифровой трансформации уточняет некоторые практические аспекты теории принятия решений и теории стратегического управления - соединяет в единой модели стратегический и операционный уровень принятия решения. В этом аспекте разработка близка мнению авторов Попова Е.В. [14], Гилевой Т.А. [19], подтверждая необходимость концептуального выбора стратегии (в нашем случае - компенсационной, догоняющей и опережающей), с использованиям проектного подхода в ее реализации (такой аспект обсуждается авторами Вайсман Е.Д., Любименко Д.А. [3], Городновой Н.В. [7] на основе триггерной и импульсной (то есть ситуационной) реализации, что отражает новизну представленной разработки. В этом тезисе отражен аспект развития теории стратегического управления, конкретнее – реактивного подхода как отклика на изменения внешней среды и проактивного подхода, если имеет место внутренний триггер - например, инициатива руководства по развитию. Следует отметить, что изменения во внешней среде происходят столь стремительно, что актуализируется стратегический менеджмент как быстрая управленческая реакция на цифровые изменения окружения, поэтому предложенная циклическая модель, по мнению представителей производственных предприятий, является постояннодействующей. Аналогичный подход демонстрируют некоторые современные разработки цифровых трансформаций в промышленности – в частности Глухов В.В., Бабкин А.В., Шкарупета Е.В. [5] , Попов Е. В., Симонова В.Л., Беляева Н.Ф. [15]. Новизна нашей разработки состоит, опять же, в фокусировке на триггерности и импульсности преобразований, а также на учете типа реализуемой промышленным предприятием стратегии (компенсационной, догоняющей, опережающей).

Отметим формирующуюся теорию цифровой трансформации управления [6, 9,16]., данная разработка вносит свой вклад в ее развитие Соединение теории стратегического менеджмента и теории цифровой трансформации предложено Поповым Е.В Веретенниковой А. Ю., Семячковым К. А. [14, с 587]. Полагаем, что представленная модель управления цифровой трансформацией представляет собой научно-исследовательский вклад в развитие данной теории, подтвержденный практиками – специалистами и менеджерами исследуемых производственных организаций.

Таким образом, исследование не противоречит существующим теориям, а практика применения циклической модели убедительно свидетельствует об интегрировании их применения.

Выводы

Разработка вписывается в существующие теории и представляет возможную версию реализации цифровой трансформации производственной организации.

Аналитическая работа со специалистами и менеджерами исследуемых организаций и полевые исследования автора подтвердили тезис о том, что цифровая трансформация являет собой уникальный для каждой организации процесс. С другой стороны, предложенная циклическая модель цифровой трансформации структурирует данный процесс, выделяя ключевые блоки, в рамках каждого из которых предполагается кастомизация операционной деятельности, определяющая триггерный и импульсный характер процесса.

Важнейшим этапом модели цифровой трансформации производственной организации признан мониторинг внешней и внутренней среды, оперативная аналитика и корректировка процесса, управление по отклонениям.

Теоретическая значимость полученных результатов представленного в статье этапа исследования заключается в формировании модели цифровой трансформации производственной организации, включающей систематизацию этапов процесса. Вместе с тем, в модели учтена значимость триггеров, инициирующих изменения, и импульсность, легитимирующая нелинейный творческий характер цифровых изменений в организации, придающий модели практическую значимость.