Особенности управления кадровой безопасностью в период цифровой трансформации экономики

Введение. Современная экономика диктует высокие требования к кадровым службам и их сотрудникам, особенно в условиях активного процесса её цифровой трансформации. В условиях санкций и курса на национальный суверенитет спрос на квалифицированные кадры резко растёт, что делает кадровую безопасность критически важным фактором развития экономики.

Управление кадровой безопасностью в условиях цифровой трансформации экономики －комплекс мероприятий, направленный на защиту организации от внутренних угроз, возникающих вследствие изменения организационных процессов, внедрения цифровых технологий и повышения рисков информационной безопасности.

Кадровая безопасность сегодня определяется не столько количеством работников, сколько их качеством, обучаемостью и стратегическим соответствием задачам организации, а базой для обеспечения кадровой безопасности по-прежнему остаётся добросовестность работодателя и соблюдение трудового законодательства.

Актуальность темы исследования подтверждается остротой практических проблем, с которыми сталкиваются российские компании.

Во-первых, появились качественно новые угрозы, цифровизация создала риски, которых не существовало ранее, произошло смещение фокуса с традиционных угроз на принципиально новые: несанкционированное копирование данных, например, с развитием облачных технологий, мессенджеров и карманных гаджетов сотрудники могут мгновенно вынести огромные массивы данных, что невозможно контролировать старыми методами; цифровой саботаж: риск намеренной порчи баз данных, внедрения вирусов или удалённого уничтожения информации, особенно при увольнении ИТ-специалиста, наделённого высокими привилегиями; новые виды мошенничества: использование фишинга и социальной инженерии, жертвами которых становятся сотрудники, открывая доступ злоумышленникам к системам компании; риски удалённой работы: массовый переход на «удалёнку» (ускоренный пандемией) размыл границы организации, а возможность обеспечения безопасности персонала, который физически находится вне периметра компании, — сложнейшая задача; устаревание навыков: самая быстрорастущая угроза, требующая от сотрудников постоянного обучения. Отставание компетенций персонала от темпов внедрения технологий ставит под удар всю экономическую безопасность предприятия.

Во-вторых, происходит трансформация «человеческого фактора», в связи с изменением в цифровой среде понятия надёжности и лояльности сотрудника появился психологический профиль «цифрового» сотрудника; возникла острая необходимость в идентификации и контроле в системах доступа, подтверждающих личность и полномочия сотрудника в цифровом мире, отличающих легитимные действия от действий злоумышленника, использующего его данные; наличие цифрового следа и мониторинга, с одной стороны, у компаний появился мощный инструмент — возможность анализировать «цифровой след» сотрудника для раннего выявления рисков, с другой — порождение этических и правовых проблем, которые также требуют изучения.

В-третьих, системы управления кадровой безопасности не справляются, в связи с опережающим развитием цифровых технологий. Для выработки единой стратегии организации возникает необходимость применения интегрированных моделей управления, объединяющих службы безопасности, кадровой службы, а также службы информационных технологий. Отметим особенную уязвимость малого и среднего бизнеса, в связи с отсутствием ресурсов для внедрения сложных цифровых систем защиты, а также отсутствие базовых навыков кибергигиены у сотрудников [22].

В-четвёртых, изменения, происходящие в геополитике, в связи с санкционным давлением на Россию обусловили: осуществление отбора кадров с необходимыми цифровыми компетенциями, высоким уровнем лояльности к компании; выбор курса на цифровой суверенитет компании, если сотрудники не владеют отечественным программным обеспечением или не понимают рисков работы с иностранными сервисами, компания становится уязвимой.

Глобальные исследования всё чаще связывают кадровую безопасность не с дефицитом людей как таковых, а с дефицитом нужных навыков. Так, согласно глобальному отчёту ISC2 [1] за 2025 г. [45], 59% организаций по всему миру столкнулись с серьёзной или критической нехваткой профессиональных навыков у сотрудников, рост показателя составил 44% по сравнению с предыдущим годом. Нехватка квалифицированных кадров имеет прямые последствия — 88% компаний сообщили, что это привело как минимум к одному серьёзному инциденту в сфере безопасности, а 69% столкнулись с несколькими инцидентами.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена появлением современных тенденций в период цифровой трансформации экономики и необходимостью перестройки управленческих подходов в отношении кадровой безопасности.

Анализ литературы. Исследование периода цифровой трансформации экономики представлено как в зарубежных, так и в российских научных публикациях.

Так, в работах зарубежных исследователей Кэролайн Тэгга и Филипп Сирджант [43] анализируется цифровая грамотность как ключевой фактор успешной адаптации к цифровой экономике, подчёркивается важность навыков работы с цифровыми технологиями для повышения конкурентоспособности на рынке труда. Елена Флеакаа Раду и Д. Станчуб [42] исследуют несоответствие спроса и предложения навыков на рынке труда, что становится особенно актуальным в условиях цифровизации.

Российскими исследователями З.В. Басаевым [8], Н.В. Алексеевой и А.А. Сазоновым [5] рассмотрены глобальные тенденции и процессы трансформации российской экономики, акцентируя внимание на необходимости адаптации к новым условиям, вызванным цифровизацией; Гусаровой О.М., Кондрашовым В.М., Ганичевой Е.В. [12] проанализировано влияние цифровых трансформаций на различные сферы жизни общества, включая экономику, государственное управление и образование. Они выделяют ключевые компоненты цифровой экономики, такие как электронная коммерция, электронный банкинг и цифровые государственные услуги.

В связи с развитием цифровых платформ и появлением термина «платформенная экономика», всё чаще появляются публикации, анализирующие занятость на платформах и существующие риски [25], так как платформенная занятость порождает новые виды незащищённости работников. В публикации А.Л.Мазина [21] рассматривается главная проблема платформенной занятости －отсутствие механизмов социальной защиты работников, в связи с этим необходимо выстраивание социальных гарантий для всех категорий занятых на платформах.

Вопросы кадровой безопасности рассматриваются в контексте управления персоналом, организационного поведения и экономической безопасности. Среди значимых авторов можно выделить Гари Десслера [40], акцентирующего внимание на минимизации кадровых рисков и обеспечении лояльности сотрудников; Майкла Армстронга [6], рассматривающего кадровую безопасность как часть стратегического управления человеческими ресурсами; профессора бизнес-школы Росса при Мичиганском университете, партнёра консалтинговой группы RBL Дэйва Ульриха [41], анализирующего роль HR-функции в обеспечении устойчивости и безопасности организации через развитие корпоративной культуры и системы мотивации. Так, 90% компаний, внедривших модель Ульриха, позитивно оценивают результаты трансформации по сравнению с классическими моделями организации HR-служб. На российском рынке модель получила широкое распространение в первую очередь в крупных корпорациях — Сбере, Яндексе, МТС, Ростелекоме, Лукойле, — а затем и в компаниях среднего бизнеса [31].

В России исследования кадровой безопасности ведутся как на макроуровне (государственная политика) [9, 14], так и на микроуровне (конкретные предприятия и методики оценки) [15, 17, 28]. В монографии Н.В.Солововой, И.Н.Махмудовой, В.А.Васяйчевой [26] представлены инструменты и методы обеспечения кадровой безопасности для устойчивого технологического обновления и ускорения экономического роста в условиях радикальных перемен. Активно развиваются подходы к диагностике кадровой безопасности. Так, например, в кандидатской диссертации А.В. Котанджян [18] предметом исследования стали теоретические и методологические особенности обеспечения, диагностики и мониторинга состояния кадровой составляющей экономической безопасности региона и её цифровых компонентов.

В современной научной литературе прослеживается смещение фокуса: от количественных показателей [29] (текучесть, число вакансий) к качественным характеристикам кадровой безопасности (компетенции, лояльность, соответствие стратегии) [Например, 7], что связано с углубленным пониманием роли человеческого капитала в обеспечении экономической безопасности и развитием новых подходов к управлению персоналом.

В последние годы акцент смещается на внедрение контроллинга персонала для обеспечения кадровой безопасности [Например, 11, 24]; разработку методических подходов к оценке рисков [39]; регулирования движения персонала как фактора повышения безопасности [19].

Цель работы: выявить особенности управления кадровой безопасностью в период цифровой трансформации экономики.

Научная новизна исследования: предлагается авторский подход к управлению кадровой безопасностью, где формирование и развитие цифровой культуры служит фактором для обеспечения её устойчивого развития.

Практическая значимость результатов исследования ориентирована: на исследователей в области управления персоналом, кадровой безопасности, цифровой трансформации экономики; практиков, интересующихся новыми инструментами менеджмента для обеспечения кадровой безопасности.

Методы исследования. В исследовании авторами проведён теоретический анализ с использованием методов анализа и синтеза, индукции и дедукции, метода аналогии, а также применены вторичные данные (результаты опросов), использован метод анализа документов, контент-анализ.

Основная часть. С 1 марта 2026 г. внесены изменения в соответствии с Указом Президента РФ от 17 мая 2025 года № 329 [1], направленные на усиление защиты информации, имеющей стратегическое значение для национальной безопасности. Кадровые данные, связанные с мобилизационной подготовкой, становятся особенно чувствительными в условиях необходимости обеспечения готовности экономики и оборонного комплекса к работе в военное время.

Понятие «кадровая безопасность» пока не закреплено в документах стратегического планирования, хотя его отдельные аспекты (человеческий капитал, производительность труда) присутствуют в национальных проектах. Так, например, национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», завершившийся в 2024 г., был направлен на повышение эффективности работы предприятий, что косвенно связано с управлением кадровыми рисками. В рамках проекта внедрялись методы оптимизации производственных процессов, обучения сотрудников и формирования культуры постоянных улучшений [36].

С 2025 г. на смену существовавшей в 2018–2024 г.г. инициативы пришёл федеральный проект «Производительность труда», который вошёл в состав национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика» [33]. Проекты в рамках направления «Человеческий капитал» (здравоохранение, образование, демография) касаются развития человеческого потенциала, но не фокусируются на безопасности как таковой.

Кадровая безопасность — это комплексная категория, которая в современной научной литературе рассматривается с нескольких взаимодополняющих точек зрения [Например, 30]:

1. Как состояние защищённости － обеспечение защищённости интересов организации от внутренних и внешних угроз, связанных с персоналом.

2. Как процесс предотвращения угроз －процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность через управление рисками, исходящими от сотрудников.

3. Как элемент экономической безопасности －важнейшая функциональная составляющая общей системы экономической безопасности организации.

4. Как управление кадровым потенциалом － стратегическое направление по сохранению, укреплению и развитию кадрового потенциала для обеспечения конкурентоспособности.

Интеграции всех четырёх подходов позволит не только минимизировать угрозы, но и создать условия для долгосрочного успеха организации. Таким образом, кадровая безопасность — стратегическая функция управления, направленная на создание такого кадрового потенциала и условий работы, при которых персонал становится главным фактором устойчивости и конкурентоспособности, а не источником риска.

Основные этапы кадровой безопасности организаций можно представить в виде последовательного алгоритма, основанного на изучении источников, рассматривающих кадровую безопасность организации [4, 27, 10], охватывающего все ключевые аспекты работы с персоналом — от найма до увольнения:

1. Формирование рабочей группы и аудит системы управления персоналом (создание команды для анализа текущей кадровой политики, привлечение внешних экспертов при необходимости).

2. Анализ и типологизация кадровой политики (оценка типа кадровой политики: активная, реактивная, превентивная или пассивная, выявление отклонений фактического состояния от желаемого).

3. Идентификация проблем и рисков (определение существующих и потенциальных угроз, связанных с персоналом, классификация рисков).

4. Оценка рисков (количественная и качественная оценка кадровых рисков, расчёт интегрального показателя кадровых рисков организации).

5. Разработка и внедрение мер по обеспечению кадровой безопасности (создание карт рисков и разработка мероприятий по их минимизации, внедрение систем контроля и мониторинга).

6. Контроль при найме (тщательная проверка кандидатов: верификация данных, анкетирование, анализ рекомендаций; психодиагностические исследования и составление информационно-аналитических справок о соискателях).

7. Контроль и мониторинг (регулярные проверки исполнения регламентов и правил, проведение служебных расследований и социально-психологических обследований.

8. Работа с увольнениями (меры по выявлению намерений сотрудников уйти, создание лояльной атмосферы для предупреждения увольнений и минимизации рисков при увольнении).

Подчеркнём, что особенно важным становится изменение культуры организации в связи с цифровой трансформацией, не смотря на то, что это долгий процесс, требующий времени и усилий со стороны руководства и кадровой службы. Формирование, а затем и развитие цифровой культуры необходимо для обеспечения устойчивого развития организации, что будет способствовать и кадровой безопасности. Обеспечение кадровой безопасности позволяет организациям минимизировать риски, связанные с персоналом, и обеспечить устойчивое развитие организации.

В связи с новыми вызовами, диктуемыми развитием цифровых технологий в современный период претерпевают изменения ключевые компетенции и качества, которыми должны обладать сотрудники. По данным ежегодного Международного экономического форума (WEF 2025) [45], в контексте данного исследования представляет интерес доклад «Будущее рабочих мест - 2025», раздел «Навыки для успешной карьеры в будущем», который подготовлен на основе крупномасштабного анализа глобального рынка труда с прогнозами на период до 2030 г.. Проведены опросы свыше 1000 ключевых работодателей по всему миру, представляющих интересы более 14 млн сотрудников в 22 отраслевых сегментах и 55 странах. Работодатели прогнозируют, что примерно 40% текущих профессиональных компетенций устареют или существенно изменятся к 2030 г.. В ближайшие пять лет наибольшую значимость будут иметь технологические навыки, обгоняя все остальные категории, при этом на первое место выходят навыки работы с ИИ и большими данными, на втором месте － облачные технологии и цифровая грамотность [46].

Компании используют ИИ для подбора персонала, анализа вовлечённости сотрудников и прогнозирования текучести кадров. Так, например, в исследованиях Фонда «Сколково» (группа ВЭБ.РФ) и Sk Финтех Хаб «Прикладное применение ИИ в HR-практиках найма персонала» [35] проанализированы практики 2024–2025 г.г., включая проведённый опрос HR-специалистов и анализ российских ИИ-платформ. В результате выявлено, что 54% HR-специалистов готовы делегировать ИИ задачи подбора персонала, но лишь 30% умеют измерять эффект от его использования. Среди зафиксированных эффектов — сокращение времени до формирования шорт-листа (73% респондентов), рост релевантности кандидатов (32%) и снижение стоимости найма (30%).

Итак, выделим наиболее важные компетенции сотрудников кадровых служб в современный период.

Во-первых, необходимо знание современных технологий, важнейшим требованием становится понимание принципов работы цифровых инструментов и умение применять их в повседневной практике. Например, использование CRM-систем для учёта кандидатов, автоматизации подбора персонала и др. [3], применение геймификации в HR-процессах, таких как адаптация и обучение способно повысить вовлечённость сотрудников.

Во-вторых, способность к быстрому принятию решений, в условиях постоянно меняющейся внешней среды HR-менеджеру необходимо оперативно адаптироваться к изменениям рынка труда и формировать цифровую культуру. Например, используя BI-систему [37] для анализа данных о сотрудниках или помогая выявлять тенденции, предсказывать риски, оптимизировать HR-процессы, позволяя принимать обоснованные кадровые и управленческие решения;

В-третьих, коммуникабельность и эмоциональный интеллект. Навык построения доверительных отношений с сотрудниками разных уровней организации приобретает особую значимость. Способность слышать и понимать потребности коллег способствует созданию благоприятного климата в коллективе. Компании внедряют инициативы, направленные на улучшение психоэмоционального состояния сотрудников, что становится важным фактором для удержания талантов и повышения продуктивности. Например, в Яндексе сотрудники могут бесплатно получить помощь психолога или корпоративного психотерапевта по программе ДМС. Консультации доступны в офисах компании (в специально оборудованных кабинетах) или в клиниках. Также Яндекс компенсирует и софинансирует стоимость онлайн-сессий с психологами через внешние сервисы [32].

В-четвёртых, навыки стратегического планирования. Умение анализировать тенденции рынка труда и предвидеть изменения в потребностях компании позволяет HR-менеджерам формировать эффективную стратегию привлечения и удержания талантов. Например, на Саммите HR-Директоров России и СНГ вручается премия «Хрустальная пирамида» [34], которой награждаются компании с лучшими системами управления талантами, корпоративными университетами и проектами по развитию человеческого капитала. Победители демонстрируют, как системная работа с персоналом, обучение и развитие корпоративной культуры способствуют повышению кадровой безопасности.

Для кадровой безопасности крайне важно умение выстраивать командную работу со всеми структурными подразделениями организации, так как в современный период её обеспечение достигается не только усилиями отдельной службы, а системной кооперацией всех структурных единиц организации, каждая из которых вносит уникальный вклад в общий процесс защиты. Например, комплексная проверка кандидата на руководящую должность предполагает участие HR‑отдела, службы безопасности, психолога, юриста, руководителя направления. В результате вложенных командной усилий －ущерб предотвращён (выявлена фальсификация диплома о высшем образовании и наличии судимости за экономическое преступление).

В соответствии с ESG-повесткой компании активно внедряют программы разнообразия и равных возможностей, что становится частью их конкурентного преимущества. Такая программа может включать поддержку женщин на руководящих должностях, адаптацию рабочих мест для людей с ограниченными возможностями.

Например, Форум корпоративного образования «СМАРТ пирамида — 2025» [47] ежегодно отмечает компании, которые выстроили эффективные системы обучения, включая тренинги по информационной безопасности, этике и корпоративным стандартам, что формирует у сотрудников осознанное отношение к безопасности и снижает риски нарушений. Данное мероприятие не просто фиксирует достижения, но и способствует распространению передовых подходов к управлению человеческим капиталом.

Таким образом, современный специалист — это не только профессионал с узкой специализацией, но и универсал, способный мыслить широко, быстро адаптироваться и непрерывно развиваться. В будущем будет ценится не только формальное образование и стаж, но и способность учиться, адаптироваться, взаимодействовать с ИИ и приносить реальную бизнес-ценность.

С ростом цифровизации увеличивается количество кибератак, направленных на похищение конфиденциальной информации, взлом корпоративных сетей и серверов, что требует разработки и внедрения специальных мер защиты информации, включая обучение сотрудников правилам безопасной работы с цифровыми ресурсами. Если в 2024-2025 г.г. основными жертвами были частные лица, то в 2026 г. около 29 процентов зафиксированных эпизодов затронули сотрудников компаний, использующих личные устройства для работы. Наибольшая концентрация атак отмечена в ритейле, логистике и финансовом секторе, где мобильные приложения и мессенджеры интегрированы в бизнес-процессы [38].

HR-служба обязана соблюдать строгий контроль за соблюдением норм и стандартов, обеспечивая выполнение требований нормативных актов и отраслевых стандартов в области обработки персональных данных и защиты коммерческой тайны. Важно регулярно проводить аудит соблюдения этих норм сотрудниками.

Одной из современных тенденций кадровой безопасности стало увеличение числа дистанционно работающих сотрудников [Например, 20], по данным на 2025 г., около 25% уже интегрированы в дистанционный или гибридный форматы работы [13], что существенно увеличивает риски утечки информации и нарушения корпоративной дисциплины. Организация должна разрабатывать специальные меры контроля и мониторинга удалённых работников.

Для обеспечения прозрачности кадровых решений руководству важно обеспечивать справедливость и открытость в их принятии, особенно в периоды перемен. Прозрачность способствует повышению доверия среди сотрудников и снижению риска конфликтов. Так, в условиях платформенной экономики кадровый электронный документооборот становится базовым компонентом цифровой трансформации HR-процессов [16], позволяя автоматизировать рутинные процессы и сокращать время обработки документов. Так, например, на форуме по цифровой трансформации HR －«HR Tech Forum & Award 2025» [48] обсуждались кейсы внедрения цифровых платформ для автоматизации подбора, адаптации и оценки рисков в кадровой безопасности, что позволило оперативно выявить угрозы и отреагировать на них, повышая эффективность HR-процессов. В номинации «Цифровая трансформация HR» Московский физико-технический институт (МФТИ) получил Гран-при за разработку HR-платформы, которая объединяет функции оформления отпусков, системы обучения, оценки эффективности и адаптации сотрудников.

Исходя из современных тенденций в обеспечении кадровой безопасности организаций изменяется роль самой кадровой службы, которая становится ключевым звеном в обеспечении кадровой безопасности и необходимости: применять новые цифровые технологии; осуществлять сотрудничество с другими подразделениями организации; управлять изменениями культуры [23] и поведением сотрудников; выстраивать систему мотивации, обучения и управлению талантами.

Таким образом, управление кадровой безопасностью в эпоху цифровой трансформации экономики предполагает активное участие руководства, разработку и внедрение соответствующих регламентов и процедур, повышение квалификации сотрудников и создание эффективной системы внутреннего контроля, а также формирование и развитие цифровой культуры.

В соответствии с современными тенденциями в обеспечении кадровой безопасности выделим рекомендации, способные помочь развитию кадровых служб:

- регулярное прохождение курсов повышения квалификации и освоение новых технологий. Нельзя стоять на месте, только регулярное изучение передовых методов и подходов в области управления персоналом и использование доступных образовательных ресурсов (например, специализированные журналы и конференции) поможет удержаться на «плаву»;

- развитие навыков командной работы и межличностного общения. Участие в корпоративных мероприятиях и волонтёрских проектах поможет расширить профессиональные контакты и приобрести полезные навыки;

- повышение квалификации через участие в профессиональных сообществах и форумах. Общение с коллегами из других регионов и стран способствует обогащению опыта;

- стремление осваивать новые технологические инструменты и методики, используемые в управлении человеческими ресурсами. Постоянное саморазвитие и стремление к совершенствованию являются залогом успеха в профессии HR.

Заключение

Таким образом, в условиях цифровой трансформации экономики сотрудники и HR-специалисты сталкиваются со множеством новых вызовов и возможностей. Киберугрозы для российских компаний стали более масштабными, технологичными и комплексными. Эффективная защита требует постоянного мониторинга ландшафта угроз, внедрения современных информационных решений и развития культуры кибербезопасности среди сотрудников. Освоение современных технологий и постоянное повышение уровня образования становятся необходимыми условиями успешного продвижения по карьерной лестнице и сохранения конкурентоспособности на рынке труда.

Подводя итоги вышеизложенного, к основным особенностям управления кадровой безопасностью организаций в условиях цифровой трансформации экономики можно отнести:

- изменение роли кадровой службы и необходимость осуществления командной работы со структурными подразделениями организации;

- повышение значимости развития цифровых компетенций сотрудников через постоянное обучение;

- необходимость формирования и развития цифровой культуры;

- обеспечение прозрачности кадровых решений благодаря внедрению кадрового электронного документооборота.

Цифровая трансформация экономики превращает кадровую службу в полноценного участника стратегического управления, где ключевыми навыками становятся аналитика, работа с данными, умение адаптироваться к быстрым изменениям, а управление кадровой безопасностью предполагает активное участие руководства, разработку и внедрение соответствующих регламентов и процедур, повышение квалификации сотрудников, создание эффективной системы внутреннего контроля, развитие цифровой культуры, а также активное сотрудничество с государственными программами.

Отсутствие термина «кадровая безопасность» в стратегических документах не означает игнорирования связанных с ним проблем. Однако для системного подхода к управлению кадровыми рисками требуется более чёткое закрепление этого понятия в государственной политике и разработка соответствующих инструментов.

Для повышения эффективности управления кадровыми рисками на государственном уровне возможно разработать отдельный стратегический документ, посвящённый кадровой безопасности; включить показатели, связанные с кадровыми рисками, в существующие национальные проекты; разработать методические рекомендации для предприятий по внедрению систем кадровой безопасности.

[1] Примечание. ISC2- ведущая в мире организация, объединяющая специалистов по кибербезопасности