Оптимизация бизнес-процессов малых технологических компаний на основе моделей зрелости

Введение

Малые технологические компании (МТК) играют все более значимую роль в экономике и сфере высоких технологий, однако для сохранения конкурентоспособности им необходимо постоянно повышать эффективность своих бизнес-процессов. Эффективное управление в современном бизнесе требует прозрачности процессов, что позволяет избегать негативных отклонений и выявлять возможности для их оптимизации [1]. В реальности же у многих небольших технологических фирм процессы организованы слабо: уровень зрелости их информационных и бизнес-процессов не слишком высокий. Деятельность нередко носит неформальный или хаотичный характер, сильно завися от отдельных сотрудников, что затрудняет стабильное развитие.

Малые технологические компании в РФ определяются законодательством как коммерческие организации, разрабатывающие или производящие продукцию с применением инновационных технологий [2]. Согласно Федеральному закону «О развитии технологических компаний в Российской Федерации» от 04.08.2023 № 478-ФЗ было закреплено понятие МТК и определены критерии отнесения технологических компаний к МТК. Постановление Правительства РФ от 02.11.2023 № 1847 [3] уточнило данные критерии, установило правила формирования и введения реестра МТК. МТК относятся компании с выручки, годовой объём которой должен составлять не более 4 млрд руб. (в случае если компания уже находится в реестре, она не будет из него исключена до достижения объема в 6 млрд руб.). А также компании с перечнем видов экономической деятельности, соответствующим определенному вышеуказанным постановлением правительства [4]. Внутри этой категории выделяются подгруппы по стадии развития: например, «стартапы» с выручкой до 300 млн руб. и более зрелые малые компании с выручкой от 2 до 4 млрд руб. Хотя формально такие организации остаются малыми по размеру, они могут значительно различаться по масштабу операций и уровню организованности процессов.

В условиях ужесточающейся конкуренции малые технологические компании вынуждены искать баланс между гибкостью стартапа и устойчивостью процессов зрелой организации. Оценка текущего уровня процессной зрелости и целенаправленная оптимизация процессов выступают базовыми инструментами для планомерного роста производительности. Перед внедрением улучшений необходимо провести диагностику состояния процессов «как есть» с учетом наличия основных процедур и показателей эффективности [1] – это покажет готовность компании к изменениям. Данная статья фокусируется на российском контексте управления процессами в малых технологических фирмах, рассматривая существующие модели оценки зрелости, применяемые метрики и ограничения, и предлагает авторский анализ практических шагов по оптимизации процессов на основе полученной оценки.

В целях обоснованного выбора инструментария диагностики процессов в малых технологических компаниях рассматриваются три модели оценки процессной зрелости (таблица 1). Их сравнительный анализ по критериям применимости к малым технологическим компаниям, методологическому аппарату и примерам использования позволит определить наиболее подходящую модель для МТК и сформировать корректную основу для последующей оптимизации процессов.

Таблица 1. Сравнение моделей оценки зрелости.

Стандарт ISO 9004 разработан для организаций любого размера [1], учитывает различия в типах и масштабах процессов. Малое предприятие может начать с упрощённой самооценки по ключевым разделам стандарта, не охватывая сразу всю структуру, что позволяет сконцентрироваться на наиболее проблемных областях. Для производственной технологии компании критически важны качество продукции и стабильность процессов, как отмечает А. Езрахович, рекомендации ISO 9004:2018 направлены не только на качество продукции, но и на качество менеджмента и качество организации [9]. Модель ISO 9004 напрямую направлена на достижение устойчивого успеха через удовлетворение потребностей заинтересованных сторон, мониторинг среды, управление процессами и ресурсами, что соответствует целям малого предприятия по повышению эффективности и конкурентоспособности.

В модели заложен механизм самооценки зрелости организации. Как утверждают А. А. Свириденко и Г. В. Ефимова, самооценка в логике ISO 9004 используется для определения сильных и слабых сторон организации, оценки общего уровня зрелости и установления приоритетов улучшений, что позволяет проводить диагностику собственными силами организации и планировать улучшения без обязательного привлечения внешних оценщиков [10]. Дополнительно Л. А. Димитрова показывает, что применение информационной интеллектуальной системы при самооценке позволяет исключить бумажный документооборот и существенно снизить временные затраты на проведение оценки [11]. Модель предполагает пять уровней зрелости по каждому аспекту управления. Это позволяет поэтапно улучшать системы: сначала достичь базового уровня во всех важных процессах, затем продвинуться к более высоким уровням. Малый бизнес может расставлять приоритеты – сначала решить наиболее острые проблемы, затем повышать зрелость дальше. Такой итеративный подход хорошо сочетается с ограниченным штатом и необходимостью быстрых результатов.

В распоряжении предприятия – подробные критерии из текста ГОСТ Р ИСО 9004-2019 (таблицы А.2–А.32 в приложении стандарта) и разъяснения к ним [1]. В развитие этого Ю. А. Репина и А. Т. Хадиева подчёркивают, что оценка по ISO 9004 предполагает пять уровней зрелости и оформляется через критерии (таблицы) по каждому разделу стандарта, что удобно для постановки приоритетов и последовательного улучшения [12].

Малые технологические фирмы часто имеют неформальную культуру, персонал выполняет несколько ролей, управление держится на предпринимательской гибкости. ISO 9004 позволяет встроить улучшения в существующую культуру постепенно, через вовлечение сотрудников в самооценку и поиск решений. Стандарт подчёркивает важность лидерства и вовлечённости персонала – факторов, которые в малом бизнесе легко мобилизовать благодаря близости руководства и команды.

Исходя из этих аргументов, модель зрелости по ISO 9004 наиболее полно удовлетворяет критериям практической применимости и эффективности в малом производственном предприятии. Она обеспечивает баланс между структурированным подходом к развитию процессов и гибкостью, необходимой малому бизнесу. Авторами предложен (рисунок 1) алгоритм внедрения модели с учётом специфики малого предприятия.

Рис. 1. Алгоритм внедрения модели зрелости (ISO 9004) в МТК (Составлено авторами)

Схема отражает последовательность внедрения модели зрелости на базе ISO 9004 в малой технологической компании как управленческий цикл, начинающийся с институционализации проекта и заканчивающийся корректирующими действиями по результатам мониторинга. На этапе инициации высшее руководство формулирует цели повышения зрелости и закрепляет ответственность, что согласуется с тем, что ISO 9004 применим к организациям любого размера и включает механизм самооценки для анализа степени применения положений стандарта [1]. Далее выполняется этап ознакомления и обучения команды: изучаются критерии и логика «качества организации» и устойчивого успеха, включая ориентацию на ожидания заинтересованных сторон, поскольку именно ISO 9004 позиционируется как набор рекомендаций по достижению устойчивого успеха организации и смещает фокус от «качества продукта» к «качеству менеджмента/организации» [12]. В прикладной литературе по ISO 9004 подчёркивается, что без такого общего понимания контекста организации и роли руководства корректная интерпретация результатов самооценки затруднена, поэтому обучение целесообразно опирать на публикации российских авторов, рассматривающих критерии и применение самооценки зрелости [10].

Ключевыми элементами схемы выступают этапы диагностики и планирования: рабочая группа проводит самооценку текущего уровня зрелости по критериям ISO 9004, фиксируя сильные стороны и зоны улучшений; затем результаты анализируются и приоритезируются, после чего формируется дорожная карта улучшений (мероприятия, показатели, сроки). В обзоре критериев ISO 9004:2018 показано, что инструмент самооценки организован через оценивание по пяти уровням зрелости и представлен в виде таблиц по подпунктам стандарта, что методически поддерживает переход от «диагностики» к «выбору приоритетов» и «плану действий» [12]. При этом в работах, посвящённых разработке методики на основе ГОСТ Р ИСО 9004-2019, самооценка рассматривается как механизм выявления областей для улучшений и практического развёртывания рекомендаций стандарта в форме последовательных управленческих решений (анализ, меры, реализация) [10]. На стадиях внедрения, мониторинга и корректировки схема замыкает цикл: мероприятия реализуются, прогресс отслеживается по метрикам, а затем действия уточняются по результатам наблюдений. Отдельно нужно заметить, что цифровая поддержка самооценки (например, через интеллектуальные информационные системы) может существенно снижать временные затраты на оценивание зрелости в производственных условиях, что повышает реализуемость цикла «оценка—улучшение—контроль» для малых команд с ограниченными ресурсами [11].

Для проверки практической реализуемости данной последовательности и выявления факторов, влияющих на эффект внедрения в условиях ограниченных ресурсов малой технологической компании, далее целесообразно перейти к сравнительному анализу двух компаний, внедривших модель зрелости.

Малые технологические компании вынуждены сочетать гибкость стартапа с устойчивостью бизнес-процессов по мере роста. Однако на практике процессы в небольших фирмах часто организованы слабо: их уровень зрелости невысок. Деятельность нередко носит неформальный характер и сильно зависит от отдельных сотрудников, что затрудняет стабильное развитие организации. Для повышения эффективности и конкурентоспособности необходимо системно улучшать процессы, и здесь может быть использован стандарт ISO 9004:2018 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха». В отличие от ISO 9001, данный стандарт носит рекомендательный характер (сертификация на соответствие ему не проводится) и предоставляет организациям гибкость в применении [1].

В данной статье проведён сравнительный анализ внедрения модели зрелости ISO 9004 в двух малых технологических компаниях – компании А и компании Б с открытыми данными. Цель – оценить по ключевым аспектам (лидерство, управление процессами, вовлечение персонала, измерение эффективности, улучшения) исходный уровень зрелости, предпринятые меры по его повышению, полученные результаты, а также выявить проблемы внедрения и дать выводы о целесообразности применения ISO 9004 в условиях МТК.

Стандарт ISO 9004:2018 «Качество организации – руководство по достижению устойчивого успеха» охватывает широкий круг аспектов управления – от лидерства и стратегии до ресурсов, процессов и улучшений. В Приложении A стандарта приведены критерии самооценки, позволяющие организации определить свой уровень зрелости по каждому направлению менеджмента. Предусмотрена 5-уровневая шкала зрелости: от уровня 1 (начальное, бессистемное состояние) до уровня 5 (лучшие мировые практики) [1]. Таким образом, организация может самостоятельно оценить, насколько её практика соответствует передовым подходам, и определить приоритеты развития.

Компания А – малая технологическая фирма, работающая в сфере высокотехнологичного оборудования. Численность – порядка 20 сотрудников; процессы управления изначально носили неформальный характер. Руководство компании приняло решение использовать рекомендации ISO 9004 для диагностики своих процессов и дальнейшего улучшения системы менеджмента. Компания Б – небольшой производитель электронных компонентов (около 150 сотрудников), чей опыт внедрения стандартов качества отражён в открытых источниках [13]. Эта компания уже имела репутацию производителя качественной продукции и стремилась расширить рынок сбыта, поэтому параллельно с самооценкой по ISO 9004 готовилась к сертификации по ISO 9001.

Сравнительный анализ проводился по пяти ключевым аспектам модели ISO 9004: лидерство, управление процессами, вовлечение персонала, измерение эффективности и улучшения. Для каждого аспекта в обеих компаниях оценивался исходный уровень зрелости (по шкале 1–5 баллов), выявлялись меры, предпринятые для повышения зрелости, фиксировались достигнутые результаты (количественные и качественные показатели), а также проблемы, с которыми столкнулись компании. Источниками данных послужили результаты самооценок компаний, опубликованные кейсы и научные исследования по применению ISO 9004 и ISO 9001 в малых предприятиях [14]. Обобщённые уровни зрелости по каждому направлению представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Оценка исходного уровня зрелости по аспектам в компаниях А и Б.

В компании А участие высшего руководства в управлении качеством изначально было ограниченным. Формализованная стратегия в области качества и устойчивого развития отсутствовала (уровень зрелости лидерства оценивался на 2 балла из 5). Такая ситуация типична для небольших фирм, где основатели сосредоточены на оперативных задачах и не выстраивают системных подходов к менеджменту качества. В компании Б исходный уровень зрелости по направлению «Лидерство» был несколько выше: топ-менеджмент изначально осознавал значение стандартов качества для конкурентоспособности. Руководство компании A инициировало проект по внедрению ISO 9001, понимая необходимость укрепить систему менеджмента для выхода на новые рынки [13]. Тем не менее и в компании Б на старте отмечался разрыв между декларируемой приверженностью качеству и реальными управленческими практиками.

До начала проекта процессный подход в компании А практически не применялся. Бизнес-процессы не были документированы, единые стандарты выполнения работ отсутствовали. Уровень зрелости управления процессами оценивался лишь в 1 балл (начальный уровень). Эта ситуация подтверждается исследованием: до внедрения СМК компания Б тоже не имела полного набора стандартных процедур, из-за чего наблюдались вариации качества продукции и задержки в выполнении заказов [13]. Однако компания Б уже осознавала проблему и стремилась её решить, поэтому её исходный уровень зрелости по процессам можно оценить в 2 балла.

В рамках ISO 9004 обе компании сделали фокус на описании и оптимизации процессов. В компании А была проведена инвентаризация бизнес-процессов с участием сотрудников: определены границы основных процессов, ответственные лица и входы/выходы каждого процесса. Затем разработали простые регламенты и рабочие инструкции для ключевых операций, чтобы унифицировать практики. Аналогичный подход применяла и компания Б: там проектная команда упрощала и стандартизировала процессы, создавая понятные рабочие инструкции вместо толстых регламентов [13].

Для малых компаний характерно тесное общение и многозадачность сотрудников, однако системного вовлечения персонала в управление качеством обычно нет. В компании А до проекта по ISO 9004 участие работников в улучшениях было эпизодическим. Уровень зрелости оценивался примерно в 2 балла: персонал лоялен компании, но не чувствует себя частью системы качества. В компании Б ситуация персонал уже имел определённую культуру дисциплины, т.к. компания готовилась к сертификации ISO 9001 и проводила разовые тренинги.

Оба предприятия сделали ставку на обучение и коммуникацию как инструменты вовлечения. Работникам показали, какие проблемы в работе вызываются отсутствием системности, и как их опыт и знания помогут улучшить ситуацию. Затем была организована программа обучения основам менеджмента качества и процессного подхода (внутренними силами, с опорой на материалы стандарта). В компании Б пошли ещё дальше: благодаря финансовой поддержке (компания получила гранты ЕС на развитие персонала [14]) была внедрена система электронного обучения (e-learning) для сотрудников. Каждый работник мог пройти интерактивные курсы по пониманию процессов, стандарта ISO 9001/9004, методам улучшений. Согласно данным исследования, в польских малых предприятиях (аналогичных компании Б) онлайн-обучение персонала показало высокую эффективность и стало отличительной чертой по сравнению с предприятиями, не имевшими такой поддержки [14].

На старте проекта в компания А практически отсутствовала система метрик и измерения эффективности процессов. Оценка работы носила упрощённый характер (финансовые результаты, объёмы производства), а показатели качества (уровень брака, удовлетворённость клиентов, время цикла процессов) либо не фиксировались, либо не анализировались регулярно.

Следуя методологии ISO 9004, обе компании внедрили практики мониторинга, анализа и оценки. В компания А на этапе самооценки были идентифицированы необходимые показатели для ключевых процессов. В компании Б усилия пошли по двум направлениям: во-первых, они усовершенствовали внутренний аудит – пригласили внешнего эксперта-консультанта по ISO, который помог наладить процедуры аудита процессов [13].

До применения модели ISO 9004 улучшения носили реактивный характер. В компании А изменения в процессах происходили только под давлением внешних обстоятельств или после серьёзных проблем (например, устранение дефекта у клиента). Не было постоянного механизма выявления и внедрения улучшений. Компания Б имела несколько лучшее положение: отдельные проекты по улучшениям запускались, но системности и непрерывности не наблюдалось. Ни одна из компаний не практиковала цикл PDCA на регулярной основе до начала работы с ISO 9004.

Внедрение ISO 9004 привнесло в обе организации философию непрерывного улучшения. Компания А выстроила процесс управления улучшениями из нескольких этапов. Сначала, по результатам самооценки, был составлен план мероприятий: рабочая группа определила приоритетные области для улучшения. Затем для каждой области были разработаны конкретные улучшения – как организационные (обучение, пересмотр инструкций), так и технические (модернизация оборудования, внедрение новых инструментов контроля). В компании Б процесс был аналогичен, но с большим размахом: улучшения там шли параллельно сертификационному проекту. Одно из направлений – внедрение системы управления несоответствиями и корректирующими действиями

Анализ двух кейсов малых технологических предприятий показывает, что, несмотря на разные стартовые условия, внедрение модели ISO 9004 привело к сходным позитивным изменениям. В таблице 3 обобщены ключевые итоги сравнительного анализа по рассматриваемым аспектам.

Таблица 3. Сравнение изменений в компаниях А и Б по ключевым направлениям модели ISO 9004.

Как видно, компания А начинала с более низких уровней зрелости и достигла существенного прогресса, тогда как компания Б имела фору в виде предварительной подготовки и поддержки, что позволило ей подняться до ещё более высоких уровней. Тем не менее, тенденции улучшений совпадают: в обоих случаях лидерство стало более активным и ориентированным на качество, процессы были упорядочены, персонал обучен и вовлечён, система показателей введена, а культура улучшений заложена.

С практической точки зрения, сравнительный анализ показывает ряд важных выводов для сектора МТК:

¾ 9004 успешно применим как в компании, готовящейся к сертификации, так и в компании без формальной системы менеджмента (Компания А). В каждом случае модель была адаптирована под возможности организации: от выбора приоритетных улучшений до объёма документации. Это подтверждает, что малые предприятия могут настроить рамки ISO 9004 под себя, сохраняя принцип непрерывного улучшения.

¾ Даже при минимальных затратах формализация процессов и введение метрик быстро окупаются снижением потерь и ростом удовлетворённости клиентов. Для МТК, где каждый процент эффективности на счету, такие улучшения дают конкурентные преимущества.

¾ Наибольшая трудность для МТК – ограниченность ресурсов. Однако сравнительный анализ показывает, что есть способы минимизировать этот барьер: сотрудничество и обмен опытом (несколько малых фирм могут совместно организовать обучение персонала, разделив издержки).

Таким образом, даже малые компании при желании находят инструменты для внедрения модели зрелости, чтобы в результате добиться снижения издержек, улучшения качества продукции и усиления своих позиций на рынке.

Заключение

Проведённое исследование позволяет заключить, что в условиях деятельности малых технологических компаний процессная зрелость должна рассматриваться не как производная от формального внедрения отдельных инструментов менеджмента качества, а как системная характеристика управленческой состоятельности организации, определяющая её способность к устойчивому развитию, снижению операционной вариативности и воспроизводимому достижению результатов. Выполненный сравнительный анализ моделей оценки зрелости показал, что применительно к малым производственным технологическим предприятиям наибольшей практической релевантностью обладает подход, основанный на ISO 9004, поскольку он сочетает комплексный охват ключевых аспектов управления с возможностью самооценки, поэтапного внедрения и адаптации к ограничениям, связанным с дефицитом кадровых, финансовых и временных ресурсов. Именно данное сочетание делает возможным использование модели не только в организациях, уже имеющих элементы формализованной системы менеджмента, но и в компаниях, где процессы изначально сохраняют преимущественно неформальный характер и зависят от индивидуальных практик сотрудников.

Материалы сопоставления компаний подтверждают, что, несмотря на различия в исходном уровне зрелости и организационной подготовленности, использование логики ISO 9004 приводит к однонаправленным изменениям по ключевым направлениям: усиливается управленческая роль руководства, процессы приобретают большую степень определённости и стандартизованности, возрастает вовлечённость персонала, формируется система показателей и внутреннего мониторинга, а улучшения переходят из реактивного режима в контур непрерывного совершенствования. Тем самым показано, что для сектора МТК повышение зрелости целесообразно интерпретировать как управленческий цикл, объединяющий диагностику, определение приоритетов, внедрение изменений, оценку достигнутых эффектов и корректировку последующих действий. Существенно и то, что предложенная в статье последовательность внедрения модели ориентирована не на абстрактное воспроизведение положений стандарта, а на их практическую адаптацию применительно к специфике малых технологических предприятий, для которых критически важны экономичность решений, селективность преобразований и достижение практического эффекта в ограниченные сроки. В этом отношении результаты работы расширяют прикладное понимание возможностей ISO 9004 как инструмента организационного развития МТК и могут использоваться в качестве методической основы при проектировании программ повышения процессной зрелости, выборе механизмов самооценки и обосновании направлений дальнейшего совершенствования системы управления.