Методика SPACE-анализа в стратегическом управлении отраслевым вузом: адаптация критериев и верификация результатов

Введение:

Современный этап развития системы высшего образования в Российской Федерации характеризуется ужесточением конкуренции, изменением демографической ситуации и трансформацией требований рынка труда. Для отраслевых вузов, готовящих кадры для стратегически важных сфер экономики, таких как гражданская авиация, эти вызовы приобретают особую остроту. Эффективное стратегическое управление невозможно без объективной диагностики текущего положения организации и факторов, определяющих ее развитие.

Традиционно используемые методы стратегического анализа, такие как SWOT-анализ, позволяют выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, однако часто страдают субъективизмом экспертных оценок. В этой связи возникает потребность в инструментарии, позволяющем получать количественные оценки стратегической позиции и получать верифицируемые результаты, пригодные для сравнительного анализа в динамике. Одним из таких инструментов выступает SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation), который в зарубежной и российской практике зарекомендовал себя как надежный метод диагностики и выбора стратегических альтернатив.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки объективного, количественного инструментария для стратегического анализа отраслевых вузов, функционирующих в условиях высокой неопределенности внешней среды и специфических отраслевых ограничений.

Целью данной работы является апробация методики количественной оценки стратегической позиции отраслевого вуза с использованием адаптированного инструментария SPACE-анализа на примере ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации» (далее – СПбГУ ГА, Университет).

Научная новизна исследования заключается в следующем:

− предложена и обоснована адаптация классической методики SPACE-анализа к специфике деятельности высшего учебного заведения, включающая разработку оригинальной системы критериев, учитывающих отраслевую принадлежность вуза (гражданская авиация);

− впервые для образовательных организаций введена и содержательно обоснована градация весовых коэффициентов (доминирующие, высокие, базовые, фоновые), позволяющая не только количественно оценить, но и качественно интерпретировать стратегические приоритеты;

− разработан и апробирован подход к экспертному взвешиванию критериев, базирующийся на диагностике ключевых проблем вуза (кадровый кризис, регуляторная нестабильность) и обеспечивающий прозрачность аналитических решений;

− осуществлена количественная верификация стратегического положения отраслевого вуза на основе данных официальной отчетности, что позволило диагностировать структурный дисбаланс между финансовой стабильностью и кадровым потенциалом.

Теоретические основы SPACE-анализа и его адаптация для высших учебных заведений

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) был разработан в начале 1980-х годов группой американских исследователей – Х. Роу, Р. Мэйсон и К. Дикель – как инструмент комплексной оценки стратегического положения компании и выбора адекватных стратегических действий [14]. В отличие от двухфакторных матриц, SPACE-анализ позволяет учитывать как внутренние характеристики организации, так и параметры ее внешнего окружения в единой системе координат.

Классическая модель предполагает оценку по четырем группам факторов:

Финансовая сила (Financial Strength — FS) – характеризует внутренние ресурсные возможности компании;

Конкурентные преимущества (Competitive Advantage — CA) – отражает позицию организации относительно основных соперников;

Привлекательность отрасли (Industry Strength — IS) – показывает потенциал развития сектора, в котором работает компания;

Стабильность среды (Environmental Stability — ES) – оценивает уровень предсказуемости и турбулентности внешнего окружения [4].

Как подробно анализируется в классической работе Radder и Louw, комбинация этих четырех факторов позволяет определить стратегическую позицию организации (агрессивную, конкурентную, консервативную или оборонительную) и сформулировать соответствующие стратегические рекомендации [13].

В российской научной литературе метод SPACE-анализа получил широкое распространение как инструмент обоснования стратегических решений в различных отраслях экономики. Так, Д.Р. Медведева и А.Д. Муфтахова применили данный метод для оценки стратегических рисков и обоснования стратегии развития предприятий нефтегазового комплекса [6]. С.Н. Плотникова и Л.А. Козлова использовали SPACE-анализ для оценки инвестиционного потенциала хозяйствующих субъектов, подчеркивая его значение для комплексной диагностики внутренней и внешней среды предприятия [10].

Особый интерес для целей настоящего исследования представляет адаптация SPACE-анализа к специфике образовательных организаций. С.Н. Рыжиковым была предложена методика оценки конкурентоспособности профессиональных образовательных организаций на основе SPACE-анализа, учитывающая такие специфические факторы, как кадровый потенциал, материально-техническую базу, востребованность выпускников на рынке труда [11]. Исследователь обосновал необходимость трансформации традиционных бизнес-показателей в индикаторы, адекватно отражающие специфику образовательной деятельности.

Применительно к деятельности высших учебных заведений SPACE-анализ позволяет не только диагностировать текущее стратегическое положение, но и вырабатывать обоснованные рекомендации по обеспечению финансовой стабильности, повышению качества образования и развитию инфраструктуры. Как показывает практика отраслевых исследований, гибкость метода позволяет адаптировать систему критериев под специфику конкретных типов организаций [7].

Современные исследователи предлагают различные модификации метода, направленные на повышение объективности оценок, включая гибридные подходы, комбинирующие SPACE-анализ с методами многокритериального принятия решений [15].

Важно отметить, что применение SPACE-анализа в высшем образовании требует учета специфических характеристик вуза как организации, сочетающей образовательную, научную и воспитательную функции. Обобщая существующие теоретические подходы [6, 10, 11], можно выделить ключевые требования к адаптации SPACE-анализа для вуза:

− трансформация финансовых показателей с учетом смешанного (бюджетного и внебюджетного) финансирования;

− включение критериев, характеризующих кадровый и научный потенциал;

− учет отраслевой специфики и уникальности образовательных программ;

− оценка нормативно-правовой стабильности как ключевого фактора внешней среды.

В рамках данного исследования предложена система критериев, ориентированная на эти требования, что позволяет сохранить логику исходного метода, обеспечив при этом его релевантность для объекта исследования – отраслевого вуза гражданской авиации.

Адаптация критериев SPACE-анализа и оценка стратегической позиции СПбГУ ГА

Для проведения анализа на основе классической модели SPACE сформирована система критериев, релевантных для высшего учебного заведения. Критерии по каждой из четырех осей с их краткой интерпретацией представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Система критериев для SPACE-анализа стратегического положения вуза (источник: составлено авторами)

Балльная оценка по каждому критерию проводилась по шкале от 0 (критическое/наихудшее значение) до 1 (идеальное/наилучшее значение). Оценки выставлялись на основе количественных и качественных данных, полученных из открытых источников: отчетов о самообследовании Университета, данных Мониторинга эффективности деятельности образовательных организаций высшего образования, а также аналитических материалов, размещенных на официальном сайте СПбГУ ГА [5; 8; 9]. Результаты оценки, дополненные обоснованием, приведены в табл. 2.

Таблица 2 – Балльная оценка критериев SPACE-анализа для СПбГУ ГА (источник: составлено автрами)

· Доминирующий вес (0,40–0,50) — присваивается факторам, определяющим стратегическую оценку по оси;

· Высокий вес (0,30) — присваивается факторам первостепенной важности, но не единственным в группе;

· Базовый вес (0,20) — стандартный уровень значимости для рядовых факторов, учитываемых в анализе;

· Фоновый вес (0,10) — минимальный учет факторов, не оказывающих существенного влияния на общую оценку.

Распределение весов в соответствии с данной градацией представлено в табл. 3.

Таблица 3 – Расчет обобщенных оценок для SPACE-анализа (источник: составлено авторами)

Полученные в табл. 3 взвешенные оценки позволяют перейти к построению стратегического профиля Университета. Предложенная градация весов (доминирующие, высокие, базовые, фоновые) дает возможность не только количественно оценить вклад каждого критерия, но и содержательно интерпретировать стратегические приоритеты, заложенные в систему оценки.

Рассмотрим логику распределения весов по каждой оси.

По оси «Финансовая сила» (FS) доминирующий вес (0,40) присвоен критерию «Доля внебюджетных доходов». Это сознательный аналитический выбор: именно финансовая самостоятельность рассматривается как главный ресурс для стратегического маневра и инвестиций в развитие. Три остальных критерия получили базовый вес (0,20), что отражает их стандартную значимость, но при этом каждый имеет свою специфику. Критерий «Рентабельность основной деятельности» учитывается как индикатор эффективности, однако для бюджетного учреждения он не является целевым. Высокая текущая обеспеченность основными фондами позволила ограничиться базовым весом для этого критерия, а стабильность финансирования сознательно поставлена на один уровень с другими базовыми факторами, чтобы не формировать установку на приоритет бюджетной поддержки в ущерб развитию внебюджетных источников.

По оси «Конкурентные преимущества» (CA) два критерия получили высокий вес (0,30) — «Доля ППС с учеными степенями» и «Доля молодых ППС». Это прямая реализация гипотезы о том, что кадровый кризис является системной проблемой Университета. Суммарный вес кадровых критериев (0,60) делает эту ось чувствительной именно к человеческому капиталу. Критерии «Уровень оплаты труда ППС» и «Уникальность/бренд программ» имеют базовый вес (0,20), что при их высоких оценках (0,80 и 0,90 соответственно) дает существенный вклад в итоговую сумму, но не меняет общего вектора: репутационный капитал и конкурентная оплата труда пока компенсируют кадровые проблемы, но не решают их. Системный характер этой проблемы подтверждается исследованиями [3]. Иванова М.О. и Иванов Е.Д. на основе анализа трех авиационных вузов за 10-летний период приходят к выводу, что «ключевыми проблемами кадрового обеспечения являются низкая доля ППС с учеными степенями и низкая доля лиц младших возрастных групп» [3, С. 1402].

По оси «Привлекательность отрасли» (IS) доминирующий вес (0,40) получил критерий «Уровень государственной поддержки». Это отражает понимание отраслевой специфики: авиационное образование в России традиционно является зоной ответственности государства, и без учета этого фактора анализ был бы неполным. Высокий вес (0,30) присвоен «Потенциалу роста числа абитуриентов» — рыночный фактор значим, хотя и ограничен объективными демографическими процессами. Критерий «Высота барьеров входа» имеет базовый вес (0,20): защищенность ниши важна, но не создает импульса для развития. Минимальный, фоновый вес (0,10) у «Потенциала монетизации» — сознательное решение, поскольку высокая капиталоемкость авиационного образования и его социальная направленность объективно ограничивают возможности извлечения прибыли.

Наибольший интерес представляет ось «Стабильность среды» (ES), давшая самую низкую интегральную оценку (0,42). Здесь доминирующий вес (0,50) присвоен критерию «Стабильность нормативного регулирования». Это ключевой аналитический акцент: именно регуляторная неопределенность, выражающаяся в высокой административно-отчетной нагрузке на ППС и частых изменениях процедур аккредитации, признана главным внешним риском. Критерии «Темп технологических изменений» и «Предсказуемость спроса на специалистов» получили базовый вес (0,20): первый значим, но предсказуем в авиационной отрасли; второй стабилен и не создает турбулентности. Фоновый вес (0,10) у «Уровня конкурентного давления» отражает наличие защищенных отраслевых ниш (подготовка пилотов, диспетчеров, авиатехников), где конкуренция ограничена.

Таким образом, предложенная система весов позволяет реализовать следующие аналитические приоритеты:

− в финансовом блоке — ставка на самостоятельность как драйвер развития;

− в кадровом блоке — фиксация критичности проблемы воспроизводства ППС;

− в отраслевом блоке — признание системообразующей роли государства;

− в средовом блоке — идентификация регуляторной нестабильности как главного внешнего тормоза.

Такой подход к взвешиванию не просто механически усредняет оценки, а сознательно расставляет акценты, исходя из реальных проблем Университета, выявленных в ходе предварительного анализа.

Построение матрицы SPACE и интерпретация результатов

В соответствии с методикой SPACE-анализа построение стратегического профиля организации осуществляется путем отложения рассчитанных обобщенных оценок на соответствующих осях координат. Для определения вектора стратегического развития рассчитываются координаты по формулам:

Координата X = Конкурентные преимущества (CA) — Привлекательность отрасли (IS)

Координата Y = Финансовая сила (FS) — Стабильность среды (ES)

На основе данных Таблицы 3 получаем:

Координата X = 0,475 — 0,61 = -0,135

Координата Y = 0,72 — 0,42 = 0,30

Таким образом, вектор стратегического развития Университета имеет координаты (-0,135; 0,30). Графическая интерпретация полученных данных на матрице SPACE представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Матрица SPACE стратегической позиции СПбГУ ГА (источник: составлено авторами)

Построенный стратегический профиль и рассчитанный вектор цели указывают на конкурентную стратегическую позицию СПбГУ ГА. В классификации стратегических позиций по методу SPACE данная позиция характеризуется как промежуточная между оборонительной и агрессивной, требующая концентрации усилий на преодолении внутренних недостатков при сохранении имеющихся рыночных преимуществ.

Анализ профиля позволяет сделать следующие выводы:

Сильные стороны. Относительно высокая финансовая сила (0,72) формирует стабильную ресурсную базу для проведения преобразований. Университет обладает устойчивым государственным финансированием, значительной долей внебюджетных доходов и уникальной материально-технической базой, что создает предпосылки для стратегического развития.

Ключевая проблема. Критически низкие конкурентные преимущества (0,475) являются прямым следствием системного кадрового кризиса. Низкая доля остепененных преподавателей и, особенно, критически малая доля молодых ППС ограничивают реализацию имеющегося рыночного и отраслевого потенциала. Это создает долгосрочные риски для качества образования и преемственности научных школ.

Сдерживающие факторы. Высокая нестабильность среды (0,42) (прежде всего нормативно-правовая неопределенность) и умеренная привлекательность отрасли (0,61) (обусловленная демографическими проблемами и ограниченным потенциалом роста контингента) создают значительные внешние риски, которые не позволяют Университету перейти к более агрессивной стратегии роста.

Проведенный комплексный анализ позволяет сделать диагностический вывод о наличии глубокого структурного дисбаланса: финансовые и инфраструктурные преимущества университета не конвертируются в кадровые конкурентные преимущества. Данный дисбаланс имеет выраженную возрастную размерность, что подтверждается как объективной статистикой, так и качественными оценками состояния кадрового потенциала.

Выводы:

Проведенное исследование подтвердило эффективность применения адаптированного SPACE-анализа для диагностики стратегического положения отраслевого вуза. Разработанная система критериев, учитывающая специфику деятельности высшего учебного заведения гражданской авиации, позволила перевести качественные характеристики стратегической позиции в количественные оценки, доступные для верификации и сравнительного анализа.

Методологическая значимость работы заключается во введении и содержательном обосновании градации весовых коэффициентов (доминирующие, высокие, базовые, фоновые), что обеспечило прозрачность процедуры экспертного взвешивания и возможность качественной интерпретации стратегических приоритетов. Предложенный подход к обоснованию весов на основе предварительной диагностики ключевых проблем организации может быть воспроизведен в исследованиях других вузов, сталкивающихся со схожими вызовами.

Прикладные результаты анализа показали, что для СПбГУ ГА диагностирована конкурентная стратегическая позиция с координатами вектора (-0,135; 0,30). Выявлен ключевой структурный дисбаланс: при относительно высокой финансовой силе (FS = 0,72) и уникальной отраслевой специализации конкурентные преимущества (CA = 0,475) находятся на критически низком уровне вследствие системного кадрового кризиса. Внешняя среда характеризуется высокой нестабильностью нормативного регулирования (ES = 0,42) и умеренной привлекательностью отрасли (IS = 0,61), что создает дополнительные ограничения для развития.

Для преодоления выявленных проблем стратегия Университета должна быть сфокусирована на трех ключевых направлениях:

1. Инвестиции в кадровый потенциал: разработка и реализация комплекса программ привлечения, адаптации и закрепления молодых преподавателей, включая развитие «института аспирантуры», системы внутренних грантов для молодых ученых, программ жилищной поддержки и стажировок в ведущих российских и зарубежных авиационных центрах. Такой комплексный подход соответствует концепции непрерывного образования, разработанной применительно к авиационной отрасли М.О. Ивановой, которая обосновывает необходимость системного развития ППС на протяжении всей карьеры с учетом отраслевой специфики [2].

2. Повышение вовлеченности ППС: внедрение дифференцированных систем мотивации и эффективных контрактов, учитывающих специфику различных возрастных и профессиональных групп, создание условий для совмещения преподавательской, научной и практической деятельности в авиационной отрасли.

3. Оптимизация организационной среды: снижение бюрократической нагрузки на ППС, автоматизация процессов сбора и обработки отчетной документации, внедрение цифровых инструментов управления образовательным процессом для минимизации влияния фактора нестабильности нормативного регулирования.

Предложенная методика адаптированного SPACE-анализа и полученные выводы могут быть использованы руководством Университета при корректировке программы развития, а также представляют интерес для других отраслевых вузов, сталкивающихся со схожими вызовами в области кадрового обеспечения и стратегического позиционирования.