Концепция системы стратегического управления бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции

1. Введение

Несмотря на относительную новизну, институт ведения бизнеса между поставщиком и заказчиком высокотехнологичной продукции на принципах контракта жизненного цикла получил достаточно широкое распространение как за рубежом, так и в отечественной практике.

Наиболее яркими и развитыми примерами института ведения бизнеса в формате контракта жизненного цикла (КЖЦ) являются федеральная контрактная системы США [1], а также применяемая в Европейском союзе система государственно-частного партнерства, основной формой которого в настоящее время является КЖЦ [2]. В России ведение бизнеса в формате КЖЦ, хоть и с некоторым отставанием, активно развивается в военно-промышленной сфере, поставках высокотехнологического медицинского оборудования и железнодорожной техники, а также развитии гражданской инфраструктуры. Особенную актуальность КЖЦ имеет в свете требований иностранных заказчиков российской военной и гражданской техники по поставкам на базисе КЖЦ [1,2,3].

В сравнении со стандартным договором поставки, действие которого заканчивается после определенного гарантийного срока с момента передачи продукции заказчику, КЖЦ, особенно применительно к высокотехнологичной продукции (ВТП), имеет принципиальные отличия, определяющие основополагающие принципы построения бизнеса в формате КЖЦ ВТП [4]. Во-первых, это целостное рассмотрение жизненного цикла ВТП от ее проектного замысла до ликвидации в качестве единого объекта долгосрочных договорных бизнес-отношений компаний-участников КЖЦ ВТП. Во-вторых, позиционирование как компании-заказчика, так и компании-подрядчика в качестве единственных субъектов долгосрочных договорных бизнес-отношений в формате КЖЦ ВТП. И, наконец, воспринятие потребительской ценности ВТП предметом долгосрочных договорных бизнес-отношений компаний-участников в формате КЖЦ ВТП.

При этом, длительность жизненного цикла высокотехнологической продукции может составлять десятки лет, примерами чего могут служить такие образцы высокотехнологичной продукции как железнодорожные локомотивы, военные корабли, гражданские суда, авиационная техника, объекты атомной энергетики и объекты инфраструктуры. Очевидно, что длительные временные горизонты действия КЖЦ приводят к возрастанию актуальности и критичности для успешного ведения бизнеса в формате КЖЦ таких инструментов менеджмента, как долгосрочное планирование и стратегическое управление.

В то же время, не вызывает сомнений, что в последние десятилетия мировая экономика сталкивается с феноменом нестабильности и ускорения темпов изменений, определяемым как турбулентный мир VUCA/TUNA/BANI [5-7].

Применительно к ведению бизнесу в формате контракта жизненного цикла в условиях экономической турбулентности это порождает диалектическое противоречие. C одной стороны, возникает высокая потребность в оперативной адаптации бизнеса к изменяющимся условиям, без чего невозможно сохранить эффективность бизнеса, что подвергает сомнению возможность постановки и реализации долгосрочных целей. С другой стороны, сохраняется необходимость обеспечить соответствие деятельности компаний-участников КЖЦ ВТП основополагающим принципам ведения бизнеса в формате КЖЦ ВТП, что требует долгосрочного планирования.

Разрешение этого диалектического противоречия возможно только при переходе стратегического управления компаниями-участниками КЖЦ ВТП на качественно новый уровень на основе адаптации основ стратегического управления организации к современным условиям. Для этого необходимо, во-первых, актуализировать состав инструментов стратегического управления, определив оптимальные для целей построения бизнеса в формате КЖЦ ВТП в современных экономических условиях инструменты стратегического управления [8]. Во-вторых, необходимо выявить взаимосвязи инструментов стратегического управления и уточнить позиционирования каждого инструмента стратегического управления в рамках системы стратегического управления бизнеса в формате КЖЦ ВТП, целью чего является, в-третьих, реализация взаимодействия инструментов стратегического управления как коннективной [9] системы стратегического управления, в альтернативу последовательному выполнению длительных этапов классического процесса стратегического управления.

2. Инструменты стратегического управления

За десятилетия развития экономической теории было предложено несколько определений термина и концепции «стратегического управления», раскрытых в работах признанных классиков менеджмента. Несмотря на то, что сравнительный анализ концепций стратегического управления не входит в задачи настоящей статьи, необходимость в выборе точки отсчета для определения оптимального применительно к бизнесу в формате КЖЦ ВТП набора инструментов стратегического управления требует зафиксировать основные понятия и предложить в качестве точки отсчета базовую концепцию стратегического управления [8].

Из этимологии термина «стратегическое управление» очевидно, что он представляет собой один из предметов изучения общей теории управления. С позиции общей теории управления следует, что управление - «такая организация того или иного процесса, которая обеспечивает достижение определенных целей управления, либо целенаправленное воздействие со стороны субъекта управления (системы управления) на объект (процесс) управления, приводящее к заданному изменению его состояния или удержанию в заданном состоянии. Система управления при этом – множество взаимосвязанных элементов, участвующих в процессе управления» [10]. Применительно к бизнес-деятельности для термина «стратегия» существует множество взаимодополняющих определений. Общим местом этих определений является утверждение о стратегии как целеполагании для компании. Суммируя вышесказанное, «стратегическое управление» есть организация деятельности компании, приводящая к реализации ее стратегических целей (стратегии) [8].

Среди всех подходов к изучению стратегического управления следует особо выделить подход, базирующийся на системном анализе деятельности организации. Один из его последовательных приверженцев, И.Ансофф, в своем исследовании [11] указывает, что стратегическое управление представляет собой постановку целей и задач организации и поддержание ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Для этого необходимы управленческие компетенции, позволяющие выявлять и интерпретировать изменения во внешнем окружении, в сочетании со способностью создавать и воплощать в жизнь необходимые ответные стратегические действия, и материальной возможностью проведения необходимых изменений, определяемые архитектоникой организации. Обобщая изложенное выше, в контексте семантики термина "стратегическое управление", все инструменты управления, обеспечивающие материальные возможности изменения архитектоники организации для достижения стратегических целей организации с учетом изменчивости внешних обстоятельств, включая, но не ограничиваясь перечисленными выше, можно с полным основанием считать инструментами стратегического управления компанией [8].

3. Концептуальные основы стратегического управления

При анализе инструментов стратегического управления, выявлении взаимосвязей между ними, и планировании подходов к реализации коннективного [9] сетевого взаимодействия инструментов стратегического управления в качестве единой системы стратегического управления бизнеса в формате КЖЦ ВТП следует выделить системную триаду [9] концептуальных основ системы стратегического управления, базирующуюся на функциональной дифференциации инструментов стратегического управления.

Вновь обращаясь к семантике термина «стратегическое управление», в первую очередь, необходимо выделить функциональную группу инструментов стратегического управления, предназначенных для определения целеполагания компании-участника КЖЦ ВТП. С учетом необходимой корреляции мотивации компаний-участников КЖЦ ВТП со степенью успешности реализации целей, целесообразно объединить функциональную группу инструментов стратегического управления, предназначенных для определения целеполагания компании-участника КЖЦ ВТП, с функциональной группой инструментов стратегического управления, обеспечивающих оценку успешности степени достижения целей бизнеса и привязку этой оценки к материальной и нематериальной мотивации участников бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции [12]. Таким образом, объединение указанных выше функциональных групп инструментов будет представлять собой первую концептуальную основу стратегического управления бизнеса в формате КЖЦ ВТП - «Целеполагание и мотивация» (см. Рис 1, вершина ОI).

Рис.1 Системная триада концептуальных основ стратегического управления при построении бизнеса в формате КЖЦ ВТП

Источник: составлено автором.

Как уже было указано выше, реализация стратегического управления требует наличия управленческих компетенций и материальной возможности проведения необходимых изменений в организации и ее взаимодействия с внешним окружением [11,13]. Соответствующие функциональные группы инструментов стратегического управления следует объединить во вторую концептуальную основу стратегического управления бизнеса в формате КЖЦ ВТП – «Архитектура организации» (см. Рис 1, вершина ОII).

Наконец, следует отметить, что на любом этапе построения и функционирования бизнеса в формате КЖЦ ВТП критически важным [14] представляется как поиск знаний, технологий и прочей существенной информации, так и накопление конструкторско-технологической информации, данных, связанных с функционированием ВТП и успешных практиках ведения бизнеса в формате КЖЦ ВТП. Исходя из этого, необходимо отдельно выделить объединение функциональных групп инструментов стратегического управления, обеспечивающих накопление, актуализацию и использование данных на всех этапах построения и реализации бизнеса в формате КЖЦ ВТП, как третью концептуальную основу стратегического управления бизнеса в формате КЖЦ ВТП - «Знания и информация» (см. Рис 1, вершина ОIII).

Далее, рассмотрим подробно каждую из концептуальных основ и уточним состав формирующих ее функциональных групп инструментов стратегического управления, которые, в свою очередь, для каждой концептуальной основы стратегического управления будут образовывать системные триады классов инструментов стратегического управления, развивая триалектический принцип [9] декомпозиции и анализа.

Первая концептуальная основа стратегического управления, «Целеполагание и мотивация» (Рис.2), объединяет функциональные группы инструментов стратегического управления, предназначенных для определения целеполагания компании-участника КЖЦ ВТП, с функциональной группой инструментов стратегического управления, обеспечивающих оценку успешности степени достижения целей бизнеса и привязку этой оценки к материальной и нематериальной мотивации участников бизнеса в формате КЖЦ ВТП.

Рис.2 Системная триада функциональных групп инструментов стратегического управления Концептуальной основы I. «Целеполагание и мотивация»

Источник: составлено автором.

В силу третьего основополагающего принципа построения бизнеса в формате КЖЦ ВТП [4], устанавливающего воспринятие потребительской ценности ВТП предметом долгосрочных договорных бизнес-отношений компаний-участников в формате КЖЦ ВТП, целесообразно уточнить классификацию функциональной группы инструментов стратегического управления, предназначенных для определения целеполагания компании-участника КЖЦ ВТП, разделив их на инструменты стратегического управления функциональной группы «Формализация интегрированной потребительской ценности» (Рис.2, вершина ЦI), обеспечивающих подготовку класса результатов, который обозначим как «Формализованные параметры интегрированной потребительского ценности ВТП» (РЦI), и функциональной группы «Целеполагание организации» (Рис.2, вершина ЦII), включающей инструменты стратегического управления, предназначенные для выработки класса результатов «Формализованные цели» (РЦII), к которым относятся, в частности, долгосрочные цели компании – участника бизнеса в формате КЖЦ ВТП и их декомпозиция в среднесрочные и оперативные цели [15].

Далее, функциональная группа «Система оценки результативности и мотивации» (Рис.2, вершина Ц.III), объединяет инструменты стратегического управления, обеспечивающие оценку степени достижения целей бизнеса и привязку этой оценки к материальной и нематериальной мотивации [16] участников бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции, результаты которой составляют класс результатов «Формализованные параметры мотивации» (РЦIII).

Вторая концептуальная основа стратегического управления, «Архитектура организации» (Рис.3), представляет собой совокупность функциональных групп инструментов стратегического управления, обеспечивающих наличие управленческих компетенций и материальной возможности реализации целей и проведения необходимых изменений в организации, ее взаимодействия с внешним окружением.

Рис.3. Системная триада функциональных групп инструментов стратегического управления Концептуальной основы II. «Архитектура организации»

Источник: составлено автором.

В первую очередь, необходимо выделить инструменты стратегического управления, позволяющие выстроить корпоративное управление организацией, как стартовой точки развития структур управления [17], объединив их, в силу тесной взаимосвязи, с инструментами управления организационной культурой [18], таким образом формируя функциональную группу инструментов стратегического управления «Корпоративное управление и организационная культура» (Рис.3, вершина А.I). Продукцией инструментов стратегического управления этой объединенной функциональной группы будут классы результатов «Характеристики корпоративной системы управления» (РАI.1) и «Характеристики организационной культуры» (PAI.2).

Объединение инструментов стратегического управления, обеспечивающих проектирование, мониторинг реализации и совершенствование организационных и технологических процессов бизнеса в формате КЖЦ ВТП формируют функциональную группу инструментов стратегического управления «Организационные и технологические процессы» (Рис.3, вершина А.II) [19], формирующую класс результатов «Характеристики и статистические данные реализации организационных и технологических процессов» (РАII);

Обособления в отдельную функциональную группу «Ресурсы» (Рис.3, вершина А.III) заслуживают инструменты формализации необходимых для реализации деятельности организации материальных ресурсов, итогом чего является класс результатов «Характеристики ресурсов» (РАIII). Важно уточнить, что инструменты стратегического управления, ответственные за все аспекты деятельности по менеджменту материальных ресурсов, входят в функциональную группу АII. «Организационные и технологические процессы».

Третья концептуальная основа стратегического управления, «Знания и информация» (Рис.4) [20], также представляет собой системную триаду функциональных групп инструментов стратегического управления. Первая функциональная группа, «Идентификация и классификация информации» (Рис.4, вершина ЗI), включает инструменты стратегического управления, обеспечивающие определение, категоризацию и приоритезацию информации для реализации бизнеса в формате КЖЦ ВТП, результатом чего является класс результатов «Классификация данных» (РЗI). Вторая функциональная группа, «Обработка, накопление и актуализация информации» (Рис.4, вершина ЗII), объединяет инструменты хранения и обновления знаний и данных, в том числе, документации, параметров продукции на всех этапах жизненного цикла, в частности «цифровых двойников», формируя класс результатов «Правила обработки, накопления и актуализации данных» (РЗII). И наконец, функциональная группа инструментов стратегического управления «Распространение информации» (Рис.4, вершина ЗIII), к которой относятся инструменты поиска и обеспечения доступа ко всему объему информации, включая внешние данные и знания, в том числе, с использованием больших языковых моделей (LLM), прошедших специализированное обучение [21], обеспечивает получение класса результатов РЗIII. «Классифицированные знания и данные ЖЦ ВТП» (РЗIII).

Рис.4. Системная триада функциональных групп инструментов стратегического управления Концептуальной основы III. «Знания и информация»

Источник: составлено автором.

Предложенная классификация инструментов стратегического управления не только предлагает метод классификации, позволяющий при анализе системы управления организации достичь любую необходимую детализацию системы управления последовательной декомпозицией элементов системных триад в троичной логике по фрактальному принципу, но и обеспечивает возможность формализации взаимосвязей всех составляющих систему управления инструментов стратегического управления, что в силу нелинейного возрастания количества связей при избыточном увеличении числа взаимодействующих элементов критично увеличивает трудоемкость анализа.

4. Коннективность концептуальных основ стратегического управления

Как уже было отмечено выше, адаптация основ стратегического управления организации к современным условиям требует коннективного [9] взаимодействия элементов системы стратегического управления, в альтернативу последовательному выполнению длительных этапов классического процесса стратегического управления. Подробное описание свойств коннективности системных триад элементов было выполнено в ранее опубликованном исследовании [9], для целей же настоящей публикации необходимо напомнить, что коннективность подразумевает не только взаимодействие между собой двух отдельно взятых элементов системной триады, но и влияние третьего элемента на эту взаимосвязь.

Применительно к представленным выше концептуальным основам стратегического управления, раскрытие понятия коннективности требует для каждой из них определить, во-первых, параметры прямого взаимодействия со смежными концептуальными основами, представленные исходящей информацией, как результатом применения инструментов стратегического управления, входящих в эту концептуальную основу (Таблица 1, по строкам). В свою очередь, для эффективного применения инструментов стратегического управления рассматриваемой концептуальной основы, необходима входящая информация, представляющая собой результаты реализации инструментов стратегического управления смежных концептуальных основ (Таблица 1, столбцы «OI», «OII», «OIII»). Наконец, результат применения инструментов стратегического управления входящих в рассматриваемую концептуальную основу влияет на взаимодействие инструментов стратегического управления смежных концептуальных основ, задавая контекст их взаимодействия (Таблица 1, столбец «Контекст»).

Источник: составлено автором.

Исходя из состава и позиционирования концептуальных основ стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП, функциональных групп инструментов стратегического управления каждой из основ, их взаимодействия и взаимовлияния, становится возможным предложить коннективную модель концептуальных основ стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП (Рис.5). В данной модели в виде вершин OI, OII, OIII изображены концептуальные основы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП. Прямые потоки информации между входящими в смежные концептуальные основы инструментами стратегического управления отражены в виде геометрических прямых линий , , между соответствующими вершинами. Косвенное воздействие результатов применения инструментов стратегического управления каждой из концептуальных основ на прямые взаимодействия смежных концептуальных основ представлено в виде векторов , между вершиной и проекцией соответствующей вершины на прямую, отражающую взаимодействие смежных вершин. При этом, в точке пересечения векторов образуется точка C, или центр коннективности [9].

Рис.5. Коннективная модель концептуальных основ стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП

Источник: составлено автором.

5. Концепция коннективного стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП

Представленная выше коннективная модель концептуальных основ стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП дает ясное представление о необходимом и достаточном наборе элементов системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП. Синергия объединенных в концептуальные основы стратегического управления инструментов стратегического управления возможна только в случае сбалансированного развития каждой из концептуальных основ, эффективных прямых взаимодействий между ними в рамках обмена результатами, и учета контекста наработанных результатов, непосредственно не участвующих в информационном обмене, в рамках коннективного взаимодействия.

Для оценки сбалансированности развития коннективной системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП наилучшим образом подойдут методы расчета баланса системы тел классической механики для механической системы [22], изображенной на Рис.6, аналогичной графическому представлению коннективной системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП, представленной на Рис.5.

Рис.6. Механический пространственный аналог модели коннективной системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП.

Источник: составлено автором.

Такая система состоит из трех массивных элементов (шаров) , представляющих концептуальные основы стратегического управления OI, OII, OIII, соединенных жесткими рычагами как между собой, что соответствует непосредственным взаимодействиям между концептуальными основами в модели коннективной системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП, так и между каждым из элементов и рычагом соединения смежных элементов , что соответствует коннективным взаимодействиям в модели коннективной системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП, при этом пересечение «проекционных» рычагов образует центральную точку системы , аналогичную точке коннективности C модели коннективной системы стратегического управления.

При анализе условий поддержания равновесия приведенной выше механической системы с опорой на ее центральную точку, синтезируется ряд показателей, имеющих качественные аналогии со сбалансированностью абстрактной коннективной системы стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП [22].

В частности, вес каждого из массивных элементов соответствует степени развитости соответствующей концептуальной основы системы стратегического управления . Очевидно, для сбалансированности системы необходим равный вес элементов, что будет означать равномерное развитие инструментов стратегического управления, составляющих каждую из концептуальных основ. Далее, на сбалансированность системы влияет длина каждого из рычагов , связывающих элементы, что применительно к информационному взаимодействию между инструментами каждой из концептуальных основ будет характеризовать интенсивность обмена результатами между ними. При этом, центр системы определяется точкой пересечения векторов проекций вершин , и, в свою очередь, зависит как длины каждого из рычагов, так и от того, насколько велико отклонение точки проекции вершины на противоположный рычаг от его середины, что отражает равномерность учета контекста для каждой из концептуальных основ. При этом, сумма массы всех элементов системы , с соответствующими ограничениями на показатели , , , отражает общий уровень развития системы стратегического управления, который синтезирует пространство анализа в трехмерную систему координат, в которой по оси Z индуцируется общий уровень и динамика развития системы стратегического управления.

Таким образом, применение показателей механической системы предоставляет возможность измерения и управления сбалансированостью и развитием коннективной модели стратегического управления бизнесом в формате КЖЦ ВТП. Подробному описанию методик оценки каждого из элементов системы и расчета показателей ее сбалансированности и развития будут посвящены последующие исследования и публикации автора.

6. Заключение

Несмотря на сравнительную новизну, активное развитие бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции в условиях нарастающей изменчивости мира, требует от науки управления разрешения фундаментального диалектического противоречия между необходимостью соответствия деятельности компаний-участников КЖЦ ВТП основополагающим принципам ведения бизнеса в формате КЖЦ ВТП, которые, в частности, подразумевают длительные сроки контрактных обязательств, и необходимостью оперативной адаптации бизнеса в формате КЖЦ ВТП к значимой вариабельности экономических условий ведения деятельности для наиболее эффективной реализации преимуществ и снижения рисков бизнеса в формате КЖЦ ВТП [23].

Как показано выше, разрешение этого диалектического противоречия возможно при переходе стратегического управления компаниями-участниками КЖЦ ВТП на качественно новый уровень, на основе реализации коннективной модели системы стратегического управления в альтернативу последовательному выполнению длительных этапов классического процесса стратегического управления.

Предложенный в исследовании метод детализации и классификации элементов и взаимосвязей в коннективной модели системы стратегического управления на основе последовательной декомпозиции системных триад концептуальных основ и функциональных групп инструментов стратегического управления и взаимосвязей между ними обеспечивает формирование показателей, облегчающих анализ функционирования системы стратегического управления, в том числе, за счет применения хорошо изученных аналогий классической механики.

Сформированный на основе коннективной модели системы стратегического управления бизнеса в формате КЖЦ ВТП подход к определению набора показателей, характеризующих степень зрелости, сбалансированность развития и взаимодействия как инструментов стратегического управления, так и системы стратегического управления в целом, хотя и требует дальнейшей детализации, в перспективе способен обеспечить менеджмент компаний-участников бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции инструментарием для успешного достижения целей бизнеса, незаменимость которого ярко отражает крылатая цитата П.Друкера «Вы можете управлять только тем, что можете измерить» [24]. Предложенный подход будет полезен не только для рассмотренной в статье отрасли, но и для организаций, как частных, так и государственных, сталкивающихся со схожими вызовами.

Литература

1. Володина П.М., Фролов И.Э. Российская специфика применения контракта жизненного цикла в целях выполнения государственного оборонного заказа // Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. – 2018. – c. 236-247. – doi:10.29003/m263.sp_ief_ras2018/236-247

2. Ракута, Н. В. Использование контрактов жизненного цикла при госзакупках. Опыт развитых стран // Вопросы государственного и муниципального управления. – 2015. – № 2. -c. 53–78

3. Елизаров П.М. Контракты жизненного цикла для народнохозяйственной продукции и вооружения, военной и специальной техники: сходство и отличия // CAD/CAM/CAE Observer. – 2014. -№8. -с. 29-33

4. Валинский О.С., Маврин А.Н., Посадов И.А., Скобелев П.О., Тришанков В.В., Химич Е.Ю. Системная триада основополагающих принципов институционального построения бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции // Вопросы инновационной экономики. – 2021. – Т. 11. – № 3. – С. 1105-1118. – doi: 10.18334/vinec.11.3.113486.

5. Эртел К., Соломон Л.К., Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем, пер. с англ. // Альпина Паблишер. – 2016. – 248 c.

6. Бек Дон, Ларсен Тедди, Солонин Сергей и др., «Спиральная динамика на практике: Модель развития личности, организации и человечества», пер. с англ. // М.: Альпина Паблишер. – 2019. – 382 c.

7. Cascio, Jamais, «Facing the Age of Chaos», medium.com/@cascio, Apr 29, 2020.

8. Химич, Е. Ю., Современные инструменты стратегического управления компанией и анализ их применимости в институциональном построении бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции // Системы управления полным жизненным циклом высокотехнологичной продукции в машиностроении: новые источники роста : материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции, Москва, 16 апреля 2025 года. // – Москва: ООО "Первое экономическое издательство". – 2025. – С. 244-252. – DOI 10.18334/9785912925481.244-252. – EDN DSBZLQ.

9. Маврин А.Н., Посадов И.А., Тришанков В.В., Химич Е.Ю. Концептуальное видение постановки стратегического управления институциональным построением бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции. // Вопросы инновационной экономики. – 2022, – Т. 12, № 4, – С. 2455-2476. – DOI: 10.18334/vinec.12.4.116901.

10. Повзнер Л.Д. Теория систем управления: Учебное пособие для вузов. // – М.: Изд. МГГУ. – 2002. – 472 с.

11. Ансофф И. Стратегическое управление. // Москва, издательство «Экономика», – 1989. – 358 с.

12. Simons, R. Strategy Execution Module 12: Aligning Performance Goals and Incentives. // Harvard Business School, Module Note 117-112, – November 2016, – 31 p.

13. Teece, D. J., Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. // Strategic Management Journal, 28(13), – 2007, – p. 1319–1350, – DOI:10.1002/smj.640.

14. Bergh, D. D., D'Oria, L., Crook, T. R., & Roccapriore, A., Is knowledge really the most important strategic resource? A meta-analytic review. // Strategic Management Journal, 46(1). – 2025. – p. 3–18. – DOI: 10.1002/smj.3645

15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». – 2013. – 294 с.

16. Merchant, Kenneth & Stede, W.A., Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. – 2016, – 832 p.

17. Wright, Mike, The Oxford Handbook of Corporate Governance. // Oxford Press, – 2013. – 745 p. – DOI: 10.1093/oxfordhb/9780199642007.013.0001

18. Drew S.A., Kelley P.C., Kendrick T. CLASS: Five elements of corporate governance to manage strategic risk // Business Horizons. – 2006. – Vol. 49, No. 2. – P. 127-138.

19. Химич, Е. Ю., Организационный и процессный аспекты системы управления в контексте контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции // Системы управления полным жизненным циклом высокотехнологичной продукции в машиностроении: новые источники роста : Материалы III Всероссийской научно-практической конференции, Москва, 06 октября 2020 года. // Москва: Общество с ограниченной ответственностью "Первое экономическое издательство". – 2020. – С. 319-323. – DOI: 10.18334/9785912923258.319-323. – EDN LNSYNH.

20. Serrat, Olivier, Knowledge Solutions: Tools, Methods, and Approaches to Drive Organizational Performance // Springer. – 2017, – 1140 p, – DOI: 10.1007/978-981-10-0983-9

21. Almeida, I. Introduction to Large Language Models for Business Leaders: Responsible AI Strategy Beyond Fear and Hype. // Now Next Later AI. – 2023, – 250 p.

22. Жуковский Н. Е., Аналитическая механика: руководство для вузов // Госиздат. – 1925. – 270 с.

23. И. А. Посадов, Химич Е.Ю. [и др.], Концептуальные основы управления преимуществами и рисками при построении бизнеса в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – Т. 12, № 1. – С. 237-258, – DOI: 10.18334/vinec.12.1.114427, – EDN HAVQKB.

24. Drucker, Peter, The Practice of Management. // Harper and Row, New York, – 1954, – 416 p.

Автор гарантирует, что вышеуказанный материал не был ранее опубликован на русском языке, а также не находится на рассмотрении в другом журнале.