Дорожная карта управления вузом на основе партнерства с общественными объединениями – внутренними стейкхолдерами как средство реализации концептуального подхода

Введение

В современном образовательном пространстве роль высших учебных заведений трансформируется в условиях постоянных социально-экономических изменений, глобализации и требований к качеству подготовки кадров. В изменяющихся условиях сферы образования традиционные иерархические модели управления не способны полностью удовлетворить растущие потребности и ожидания студентов, преподавателей, работодателей и общества. В связи с этим возрастает интерес к разработке и внедрению альтернативных подходов, основанных на сотрудничестве с общественными объединениями, которые выступают ключевыми внутренними стейкхолдерами.

В этом контексте эффективное управление университетами требует внедрения инновационных моделей взаимодействия с различными заинтересованными сторонами, в число которых входят общественные объединения. Партнерство с общественными объединениями выступает как инструмент повышения социальной ответственности учреждений высшего образования, укрепления их репутации и обеспечения соответствия стратегических целей современного развития образовательной системы.

В связи с этим актуальным направлением следования является разработка Дорожной карты управления вузом на основе партнерства с внутренними стейкхолдерами − общественными организациями, объединяющими студентов, преподавателей, выпускников и иных заинтересованных лиц. Представленный подход предполагает создание системной модели взаимодействия, которая обеспечивает согласование интересов и целей всех участников образовательного процесса, способствует развитию совместных управленческих инициатив.

Одним из ключевых направлений исследований является интеграция общественных объединений в системы управления университетами, что позволяет создавать устойчивые и адаптивные модели.

В рамках существующих исследований значительное внимание уделяется концептуальному подходу к взаимодействию государственных и общественных структур. Я.Я. Кайль определяет моделирование взаимодействий органов публичной власти и образовательных организаций как способ повышения их эффективности [5, с. 84-89]. Аналогично, О.Н. Кирюшина исследует роль государственно-общественного управления как механизма защиты прав участников образовательного процесса и обеспечения их интересов [6, с. 5-9]. С.П. Тимошкин рассматривал развитие партнерских отношений с общественными объединениями как средство формирования системы управления в университете [12, с. 139-156].

В современных исследованиях содержатся обоснования необходимости формирования «дорожных карт» внедрения партнерских моделей в систему управления университетом. Т.А. Варламова осуществляет статистический анализ внедрения партнерских моделей, что позволяет выделить проблемы внедрения процессов управления на основе взаимодействия внутренних стейкхолдеров [1, с. 132].

В.В. Глущенко подчеркивает, что концептуальные основы устойчивого развития университетов должны включать интеграцию различных субъектов, в том числе и общественных объединений, что способствует развитию национальных экосистем высшего профессионального образования [3, с. 137–149;4, с. 85–95]. Однако следует отметить, что большинство работ сосредоточены на теоретическом осмыслении данной проблематики, а практические механизмы реализации таких моделей остаются недостаточно разработанными, что создает значительный научный пробел в исследованиях «дорожных карт» как средств реализации концептуального подхода

В то же время, исследования, посвященные управлению человеческим капиталом в образовательной сфере, указывают на вовлечение внутренних стейкхолдеров в процессы развития и повышения компетентности персонала Е.А. Митрофанова подчеркивает, что развитие человеческого капитала является фундаментом для реализации стратегий устойчивого развития учреждений высшего образования [8, с. 25-41]. А.Л. Коблева указывает, что участие общественных объединений способствует созданию условий для повышения мотивации и ответственности внутренних стейкхолдеров за принятие управленческих решений внутри образовательных организаций [7, с. 153]. В исследовании Д.В. Нехайчука, И.А. Шевчука и И.А. Пшеничной отмечается, что интеграция общественных объединений в систему управления позволяет мобилизовать дополнительные ресурсы [9, c. 1122-1125]. в развитии данной темы играет анализ организационных аспектов и механизмов взаимодействия вузов с внутренними стейкхолдерами. Д.Г. Сандлер считает, что следует совершенствовать организационные структуры и управленческие процессы для обеспечения конкурентоспособности учреждений высшего образования за счет усиления участия различных заинтересованных сторон, включая общественные объединения [10, c. 237-243].

В рамках развития концепции управленческих стратегий особое значение имеет разработка дорожных карт, которые позволяют структурировать и систематизировать взаимодействие с внутренними стейкхолдерами. В этом контексте С.В. Тарасов и А.О. Кравцов предлагают модель взаимодействия университетов с региональными органами управления образованием для стратегического планирования и совместной деятельности для достижения устойчивых результатов [11, с. 5-20].

Зарубежные исследователи также анализируют концептуальный подход в управлении учреждением высшего образования. Дж. Фарес разработал типологию влияния стейкхолдеров на основе структурного анализа, показывая, что эффективность взаимодействия зависит от уровня влияния и степени вовлеченности заинтересованных сторон [13, р. 462-478]. К. Мартин и Р. Филлипс выделяют понятие «фрикции» в отношениях между стейкхолдерами, подчеркивая необходимость соблюдения интересов для предотвращения конфликтов и достижения общего стратегического результата [14, р. 539-541].

Несмотря на существенный теоретический потенциал, в существующих исследованиях остается недостаточно разработанными практические модели дорожных карт по управлению университетами через партнерство с внутренними стейкхолдерами-общественными объединениями. Особенно актуальной является проблема формирования системных механизмов вовлечения этих объединений в стратегические и операционные процессы, что подтверждается анализом современных подходов к стейкхолдер-менеджменту.

Обзор литературы по теме исследования позволили определить научный пробел, который заключается в недостаточной разработанности методологических основ и практических рекомендаций по созданию дорожных карт управления учреждениями высшего образования, основанных на партнерстве с внутренними стейкхолдерами-общественными объединениями.

Цель исследования – разработать и апробировать концептуальную модель управления образовательными учреждениями высшего образования на основе развития общественных объединений.

На основе поставленной цели и задач исследования и анализа собранных данных были сформулированы следующие гипотезы исследования:

− участие в деятельности общественных объединений внутри образовательных учреждений значительно увеличивает навыки лидерства, управленческий опыт и социальные связи студентов, что способствует их профессиональному развитию и карьерному росту.

− внедрение механизмов взаимодействия с общественными объединениями способствует созданию новых управленческих моделей, повышающих гибкость и адаптивность системы управления вузами.

− внедрение концептуальной модели управления, основанной на участии общественных объединений, способствует повышению уровня развития управленческого потенциала образовательных учреждений.

Новизна исследования определяется тем, что в качестве методологической основы Дорожной карты рассматривается концептуальный подход, позволяющий структурировать и реализовать стратегические задачи через партнерство с общественными объединениями – внутренними стейкхолдерами. Теоретическое обоснование и проектирование практической модели реализации Дорожной карты позволяет расширить научные представления о стратегическом управлении в сфере высшего образования и предложить инструменты для повышения его эффективности через развитие партнерских отношений с общественными объединениями.

Материалы и методы

В исследовании были использованы теоретические и эмпирические методы научного анализа, направленные на разработку и обоснование модели дорожной карты управления вузом на основе партнерства с внутренними стейкхолдерами − общественными объединениями. В качестве основного источника данных для анализа на региональном уровне применялись нормативно-правовые акты, стратегические документы высших учебных заведений, а также материалы программы развития учреждений высшего образования – ФГБОУ ВО «Государственный аграрный университет Северного Зауралья», ФГБОУ ВО «Тюменский индустриальный университет», ФГАОУ ВО «Тюменский государственный университет», ФГБОУ ВО «Тюменский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации, Ишимский педагогический институт им. П.П. Ершова (филиал) ФГАОУ ВО «Тюменский государственный университет», ФГКВОУ ВО «Тюменское высшее военно-инженерное командное училище имени маршала инженерных войск А.И. Прошлякова» Министерства обороны Российской Федерации, Тобольский педагогический институт им. Д. И. Менделеева (филиал) ФГАОУ ВО «Тюменский государственный университет», Тобольский индустриальный институт (филиал) ФГБОУ ВО «Тюменский индустриальный университет».

Эмпирическая база исследования включала анализ кейсов управленческих практик в российских вузах, что позволило выявить успешные практики внедрения дорожных карт.

Результаты анализа кейсов управленческих практик

Основными моделями интеграции общественных объединений в систему управления учреждениями высшего образования являются различные подходы, направленные на создание эффективных механизмов взаимодействия между студентами, общественными организациями и руководством вузов. Одной из распространенных практик внедрения дорожных карт управления ВУЗом на основе партнерства является создание институциональных органов при ректорате или руководстве университета. Так, в результате анализа кейса управленческой практики Тюменского индустриального университета было определено, что в учебном заведении функционирует Совет студенческого самоуправления при ректорате, который занимается вопросами стратегического развития университета, участвует в формировании политики в области студенческой жизни, разрабатывает и реализует студенческие инициативы. В состав Совета студенческого самоуправления входят представители различных студенческих объединений, активисты и лидеры, что обеспечивает широкий спектр мнений и интересов, учитываемых при принятии управленческих решений.

Еще одной практикой внедрения дорожных карт управления ВУЗом является создание объединений по интересам и активистских групп внутри структуры университета. Анализ кейса управленческой практики Нижегородского института управления — филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации показал, что при учебном заведении был создан Объединённый совет обучающихся, объединяющий все студенческие организации по интересам и активистские группы различных факультетов и направлений. Этот совет действует как системный орган, обеспечивающий координацию деятельности студенческих объединений, участие в управлении вузом, а также решение социальных, культурных и образовательных задач. Такой механизм способствует формированию единого управленческого пространства в высшем профессиональном образовании и повышает уровень ответственности и самостоятельности студентов.

Также в качестве практики внедрения дорожных карт управления ВУЗом было выделено создание платформ для диалога между субъектами управленческих процессов. Так, Уральский государственный горный университет, Магнитогорский государственный технический университет им. Г. И. Носова, Уральский институт управления — филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, а также Национальный исследовательский университет ИТМО, используют гибкие платформы — студенческие клубы, рабочие группы и консультационные советы. Эти платформы взаимодействуют с руководством через специально созданные комитеты и рабочие группы, что позволяет студентам и общественным объединениям участвовать в обсуждении стратегических вопросов, разрабатывать проекты и участвовать в их реализации. Такой подход способствует формированию более открытой и прозрачной системы управления университетами, основанной на партнерстве и активном участии всех заинтересованных сторон.

На основании изучения стратегий развития и отчетов университетских структур, связанных с деятельностью общественных объединений, было выявлено, что ключевыми факторами успешной интеграции общественных объединений в систему управления российских высших учебных заведений являются несколько важных аспектов:

- закрепление статуса общественного объединения в нормативно-правовых актах. Это создает прочную правовую основу для деятельности таких объединений, обеспечивает их признание внутри системы управления университета и гарантирует их участие в принятии решений на уровне университета;

- создание институциональных механизмов участия. Эффективное взаимодействие достигается через внедрение советов, комиссий и рабочих групп, в которых представители общественных объединений имеют право голоса и могут вносить предложения по развитию университета. Такой подход способствует формированию системного и устойчивого механизма вовлечения студентов и представителей общественных объединений в управленческие процессы в вузе;

- внедрение системы наставничества и взаимодействия с администрацией. Для повышения управленческой компетентности студентов создаются программы наставничества, тренинги и регулярные встречи с руководством университета. В рамках этих мероприятий студенты обучаются управленческим навыкам, знакомятся с внутренними процессами вуза и участвуют в решении практических задач, что способствует развитию их профессиональных качеств и активному участию в управлении университетом.

Опыт ведущих российских университетов показывает, что для эффективного вовлечения студентов в управление вузом необходимо создавать устойчивые институциональные механизмы, закрепленные в нормативных документах. В первую очередь, важно законодательно закрепить статус студенческого самоуправления в локальных нормативных актах университета, что обеспечивает его признание и легитимность. Практика показывает, что наиболее действенной формой такой системы является создание объединённого совета обучающихся при ректорате, обладающего правом участвовать в обсуждении ключевых вопросов развития университета. Кроме того, важную роль играют общественные объединения по интересам, которые позволяют студентам реализовывать свои инициативы и участвовать в управлении университетом. Например, в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего образования «Тюменский индустриальный университет» подобная структура уже доказала свою эффективность. Так, согласно статистическим данным, только за 2024 учебный год одно из общественных объединений - студенческий спортивный клуб «Гвардия», входящий в состав структурного подразделения - Департамента по молодёжной политике, организовало для студентов более 400 спортивных мероприятий.

Для формирования кадрового резерва внутри университетов необходимо особое внимание уделять системе взаимодействия и наставничества в студенческих организациях. В Тюменском индустриальном университете при структурных подразделениях Департамента по молодёжной политике действует система передачи опыта, которая способствует повышению эффективности студенческого самоуправления. Эта система основана на постоянном взаимодействии с администрацией по принципу цепочки: «директор департамента - руководитель структурного подразделения - сотрудник структурного подразделения - руководитель общественного объединения - активист общественного объединения». Такой подход позволяет студентам-активистам погружаться в управленческие вопросы, связанные с функционированием университета и его развитием, что способствует развитию их управленческих компетенций и формированию кадрового резерва будущих руководителей.

В результате проведения контент-анализа опыта управления коммерческими учреждениями высшего профессионального образования – Автономной некоммерческой организации высшего образования «Московский университет «Синергия»» и Частного образовательного учреждения высшего образования «Санкт-Петербургский медико-социальный институт» были выявлены ключевые особенности, принципы и практики использования общественных объединений в системе управления этими вузами. Анализ осуществлялся на основе изучения внутренних документов, программных стратегий, отчетов.

В ходе исследования было выделено несколько основных направлений деятельности общественных объединений, а также формы и уровни их взаимодействия с университетскими структурами и участия представителей объединений в управленческих процессах. Первым направлением стало создание системной модели включения общественных объединений в управленческие механизмы учебных заведений. В «Московском университете «Синергия»» сформирована устойчивая структура взаимодействия, которая включает совет по развитию студенческого самоуправления, рабочие группы по развитию инфраструктуры и образовательных программ, а также комитеты по связям с внешними организациями. Руководство университета поддерживает инициативы объединений, предоставляя им возможность участвовать в стратегическом планировании и реализации конкретных проектов. В то же время в «Санкт-Петербургском медико-социальном институте» акцент делается на формировании партнерских отношений с общественными объединениями, которые реализуют социальные и благотворительные проекты. Это способствует развитию социальной ответственности студентов и расширяет их практические навыки.

Второе ключевое направление связано с формами и механизмами взаимодействия. В «Московском университете «Синергия»» реализуются регулярные встречи руководства с активистами объединений, совместное проведение мероприятий, а также участие представителей объединений в рабочих группах, отвечающих за развитие университета. Кроме того, действует система грантовых конкурсов и программ поддержки инициатив, что стимулирует активность и самостоятельность объединений. В «Санкт-Петербургском медико-социальном институте» реализуются инициативы по созданию совместных проектов, включающих социальные, образовательные и культурные компоненты, а также внедряется практика привлечения объединений к участию в разработке и реализации стратегических планов развития учебных заведений.

Функционирование общественных объединений в государственных и коммерческих вузах существенно отличается по ряду критериев, которые связаны с организационной структурой, уровнем поддержки со стороны администрации и государства, а также с формами и направлениями деятельности этих объединений.

Определенные на основе контент-анализа различия сформулированы в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты сравнительного анализа общественных объединений в государственных и коммерческих ВУЗах [составлено автором]

Результаты контент-анализа и сравнительного анализа показывают, что в российских университетах существует два основных типа организационных форм студенческого объединения и самоуправления, которые отличаются по своей структуре, уровню формализации и характеру взаимодействия с администрацией. В государственных вузах объединения обычно представляют собой более формализованные структуры, интегрированные в систему студенческого самоуправления и управленческих органов университета. Такие объединения имеют четко регламентированные функции и деятельность, которая поддерживается системной работой администрации, что выражается в выделении ресурсов, участии в стратегическом планировании и совместных проектах. Формы взаимодействия этих объединений включают регулярные встречи с руководством, участие в советах, грантовые конкурсы и проведение совместных мероприятий, что способствует их активной вовлеченности в развитие вуза и укреплению связей с управленческими структурами.

В противоположность этому, в коммерческих вузах ситуация значительно более гибкая. Объединения создаются зачастую по инициативе студентов или руководства для реализации конкретных проектов или мероприятий, зачастую без постоянных структур и строгих процедур. Финансирование этих объединений в основном осуществляется за счет внебюджетных источников - грантов, спонсорских программ и доходов от платных мероприятий.

Анализ опыта управления с участием общественных объединений в российских вузах показывает их роль как эффективного механизма развития университетского управления, повышения кадрового потенциала и формирования управленческих компетенций студентов. В рамках этого анализа выявлены основные модели интеграции общественных объединений, среди которых создание институциональных органов при ректорате, объединения по интересам и активистские группы, а также платформы для диалога и участия. Эти модели способствуют более открытому управлению вузами и укреплению взаимодействия между студентами и администрацией. Практика показывает, что закрепление статуса общественных объединений в нормативных документах, создание институциональных структур и механизмов взаимодействия являются ключевыми факторами их успешной деятельности. Такие меры позволяют превратить студенческое самоуправление из формальной структуры в реальный инструмент управления университетом, способствующий развитию лидерских, управленческих и коммуникативных навыков студентов, а также повышению ответственности за развитие вуза и его социальной среды.

Дорожная карта управления ВУЗом как средство реализации концептуального подхода

Дорожная карта управления учреждением высшего образования является стратегическим инструментом, позволяющим систематически реализовать концептуальный подход к развитию образовательной организации через последовательную реализацию определенных мероприятий. Концептуальный подход предполагает создание единой идеи и концепции развития вуза, которая учитывает внутренние и внешние факторы и интересы стейкхолдеров.

Дорожная карта выступает как инструмент реализации данной концепции, обеспечивая системное планирование, последовательное выполнение и контроль за достижением стратегических целей. Она включает в себя определение приоритетных направлений деятельности, конкретных мероприятий, сроков их выполнения и ответственных лиц. Такой подход способствует четкому структурированию процесса управления. Важной особенностью дорожной карты является ее адаптивность, что позволяет своевременно реагировать на изменения внешней образовательной среды [6, с. 6].

При разработке дорожной карты особое значение имеет участие внутренних стейкхолдеров. В рамках концептуального подхода акцент делается на формировании партнерских отношений, которые становятся частью управленческих процессов и способствуют развитию социальной ответственности вуза и созданию условий для инновационного развития.

В процессе реализации концептуального подхода в рамках проектирования практических рекомендаций по управлению образовательными учреждениями высшего образования на основе развития общественных объединений была составлена Дорожная карта по трансформации системы менеджмента в учреждениях высшего образования.

Дорожная карта управления вузом представляет собой структурированный план действий, направленный на модернизацию и трансформацию системы управления образовательной организацией в соответствии с современными требованиями и стратегическими целями [5, с. 87]. Ее реализация включает пять последовательных этапов, каждый из которых содержит конкретные задачи и мероприятия, обеспечивающие постепенный переход к новой управленческой модели.

На рисунке 1 представлены этапы реализации Дорожной карты по трансформации системы менеджмента в учреждениях высшего образования

Рис. 1 – Структурная схема реализации Дорожной карты по трансформации системы менеджмента в учреждениях высшего образования [составлен автором]

Первым этапом реализации Дорожной карты предполагается аналитика и стратегическое планирование, который длится от одного до трех месяцев и является основой всей последующей работы. В рамках данного этапа необходимо провести аудит существующей системы менеджмента университета, выявить ее слабые стороны, а также определить ключевые возможности для улучшения.

Важным аспектом стратегического планирования является анализ опыта модернизации управления в отечественных и международных учреждениях высшего образования, что позволяет учитывать успешные практики внедрения концептуального подхода [1]. На этапе аналитики и стратегического планирования формируется команда проекта по внедрению концептуального подхода, разрабатываются стратегические цели трансформации системы управления учреждением высшего образования, а также основные показатели эффективности (KPI), позволяющие отслеживать результаты применения концептуального подхода. В ходе консультаций с заинтересованными сторонами — преподавателями, студентами, работодателями предполагается сбор обратной связи для определения эффективности внедрения концептуального подхода в системе управления учреждением высшего образования.

На втором этапе − проектировании новой модели управления, продолжительностью от трех до шести месяцев разрабатывается концептуальная модель управленческих процессов, структура и механизмы взаимодействия внутри учреждения высшего образования. Также на данном этапе разрабатывается план развития компетенций управленческого персонала, чтобы обеспечить его готовность к новым управленческим задачам. В рамках второго этапа определяются инструменты автоматизации и цифровизации управленческих процессов в учреждении высшего образования, что повышает оперативность принятия управленческих решений.

Третий этап − внедрение пилотных решений, рассчитанный на 6–12 месяцев, включает запуск пилотных проектов в отдельных структурных подразделениях или факультетах учреждения высшего образования. На этом этапе внедряются новые механизмы принятия управленческих решений, мониторинга и отчетности, что позволяет протестировать предложенные изменения в реальных условиях. Параллельно проводится первичный анализ эффективности пилотных решений, что позволяет определить направления для последующей корректировки Дорожной карты.

Четвертый этап − масштабирование и корректировка, рассчитанный на 12-24 месяца, предполагает анализ результатов пилотных проектов, их системную оценку и внесение необходимых корректировок. В рамках этого этапа внедряется система постоянного мониторинга и оценки эффективности новой модели управления, что позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы и обеспечивать устойчивость изменений. Разрабатывается и реализуется программа развития управленческих компетенций и лидерских качеств сотрудников, что повышает их мотивацию и профессиональную подготовленность. Внедряются цифровые инструменты для автоматизации управленческих процессов и аналитики, что способствует более точной и своевременной принятию решений.

Пятый этап − укрепление и систематизация, длительностью от 24 до 36 месяцев, направлен на закрепление достигнутых результатов и создание условий для постоянного совершенствования системы управления. В рамках этого этапа внедряются механизмы стимулирования инициативности и вовлеченности сотрудников и студентов, что способствует развитию корпоративной культуры и повышению мотивации. Развивается система мотивации и признания для управленческих команд и участников проектов, что стимулирует их активное участие в процессах управления. Также обеспечивается интеграция системы менеджмента с внешней средой, которую составляют работодатели и бизнес-партнеры, что позволяет создать устойчивую модель взаимодействия и повысить конкурентоспособность университета.

В таблице 2 представлена характеристика этапов реализации Дорожной карты по трансформации системы менеджмента в учреждениях высшего образования, включающая задачи каждого из этапов и ответственные за реализацию мероприятия подразделения учреждения высшего образования.

Таблица 2 – Этапы реализации Дорожной карты по трансформации системы менеджмента в учреждениях высшего образования [составлено автором]

Содержание Таблицы 2 показывает, что подход к реализации Дорожной карты по трансформации системы менеджмента в учреждениях высшего образования является структурированным и поэтапным. Реализуемая Дорожная карта предполагает системный подход, который способствует реализации концептуальных идей и обеспечению устойчивого развития системы менеджмента в учреждении высшего образования.

Рекомендации по внедрению дорожной карты управления ВУЗом в рамках реализации концептуального подхода

Практические рекомендации по внедрению дорожной карты включают создание условий для активного участия всех заинтересованных сторон − преподавателей, студентов, администрации, научных работников и общественных объединений. Рекомендации по внедрению дорожной карты управления высшим учебным заведением в рамках реализации концептуального подхода предусматривают системный и последовательный подход к развитию управленческих процессов, основанных на активном вовлечении общественных объединений и заинтересованных сторон. Практическая реализация таких рекомендаций предполагает создание условий для их эффективного функционирования, что способствует повышению качества управления в образовательных учреждениях [11, с. 18].

В первую очередь, необходимо обеспечить системное развитие общественных объединений, которыми выступают студенческие советы, профессиональные ассоциации, общественные организации и другие структуры, способные выступать полноценными субъектами стратегического управления. Для этого важно развивать нормативно-правовую базу, закрепляющую участие этих объединений в управленческих процессах, а также создавать механизмы их легитимации и представительства на высшем уровне управления учреждением высшего образования. Реализация такого подхода позволит расширить участие различных заинтересованных сторон и повысить уровень их ответственности.

Одним из ключевых аспектов внедрения дорожной карты управления ВУЗом в рамках реализации концептуального подхода является формирование системы диалога и взаимодействия между администрацией, научным и педагогическим коллективами, студентами и общественными объединениями. Для повышения эффективности такого взаимодействия рекомендуется внедрять современные технологии фасилитации, к которым относятся методы «мозгового штурма», группового анализа, системы рейтингов и оценки мнений участников. Эти инструменты позволяют выявлять ключевые интересы, находить компромиссные решения и формировать согласованные стратегии развития.

Для усиления мотивации участников управленческих процессов целесообразно внедрять системы поощрений и признания в виде систем баллов, рейтингов, карьерных бонусов и грантов. Эти меры стимулируют развитие профессиональных компетенций, лидерских качеств и инициативности среди участников системы управления учреждением высшего образования [12, с. 142]. В рамках повышения управленческой культуры необходимо развивать программы лидерства, проводить обучение и наставничество для активных участников, что способствует устойчивому развитию системы управления учреждением высшего образования.

Важным элементом повышения эффективности управленческих решений является внедрение систем аналитической поддержки, основанных на сборе, обработке и анализе данных. Создание цифровых панелей мониторинга, разработка ключевых показателей эффективности (KPI), системы оценки реализуемых управленческих инициатив и уровня вовлеченности позволяют оперативно отслеживать прогресс внедрения концептуального подхода и своевременно принимать корректирующие меры. Такой подход способствует формированию обоснованных управленческих решений, повышает уровень доверия заинтересованных сторон и способствует повышению эффективности деятельности учреждения высшего образования.

Не менее значимым аспектом является развитие механизмов общественно-профессиональной экспертизы, включающих создание экспертных комиссий, проведение публичных обсуждений и процедур рецензирования управленческих инициатив. Эти меры обеспечивают легитимность и качество принимаемых решений, способствуют учету мнений и интересов всех участников управленческих процессов, а также повышают их ответственность и уровень участия.

Для успешной реализации разработанных рекомендаций необходимо системно планировать и внедрять управленческие процессы поэтапно. Для начала следует проанализировать текущее состояние системы управления в учреждении высшего образования и разработать концепцию модели управления на основе развития общественных объединений.

После этого следует создание управленческих механизмов, осуществление их внедрения, оценка результатов и внесение необходимых корректив. Важным аспектом внедрения Дорожной карты является масштабирование успешных управленческих практик реализации концептуального подхода и обмен опытом между различными учреждениями высшего образования.

Заключение. Дорожная карта управления ВУЗом выступает как средство реализации концептуального подхода в сфере высшего образования, поскольку обеспечивает системное и последовательное внедрение стратегических изменений, направленных на модернизацию управленческих процессов в образовательной организации.

Дорожная карта включает в себя определение приоритетных направлений деятельности, конкретных мероприятий, сроков их реализации и ответственных лиц, что способствует четкому структурированию управленческих действий. Одной из ключевых особенностей дорожной карты является ее адаптивность, которая дает возможность своевременно реагировать на динамично меняющуюся образовательную среду, внедрять корректировки и совершенствовать управленческие механизмы.

Важное значение при реализации Дорожной карты имеет участие внутренних стейкхолдеров − преподавателей, студентов, административного персонала, научных сотрудников и общественных объединений, что обеспечивает учет разнообразных интересов и способствует формированию партнерских отношений, являющихся основой инновационного развития и социальной ответственности вуза.

Разработка и внедрение Дорожной карты происходят поэтапно и предусматривают последовательное выполнение ряда ключевых этапов: аналитика и стратегическое планирование, проектирование новой модели управления, внедрение пилотных решений, масштабирование и корректировка, укрепление и систематизация. Каждому из этапов внедрения Дорожной карты присущи определенные мероприятия и задачи.

Практические рекомендации по внедрению Дорожной карты включают создание условий для активного вовлечения всех заинтересованных сторон, развитие нормативно-правовой базы, которая закрепляет участие общественных объединений в управлении, а также внедрение современных технологий фасилитации.

Подводя итог, можно сказать, что дорожная карта управления ВУЗом как средство реализации концептуального подхода представляет собой комплексный, системный и гибкий инструмент, позволяющий через поэтапное внедрение изменений в управленческом процессе обеспечить устойчивое развитие образовательной организации. Ее успешная реализация создает условия для модернизации системы управления учреждением высшего образования, повышения его конкурентоспособности и соответствия современным требованиям общества и рынка труда.