Развитие интеграционных связей в цепи поставок производственного предприятия

Введение

Непредсказуемость современной экономической реальности вызывает необходимость развития интеграционных связей участников цепочек поставок на основе использования комплекса интеграционных механизмов. К наиболее актуальным автор относит расширение совместной деятельности поставщиков, производителей, торговых предприятий, логистических провайдеров, складских операторов в направлениях совместного планирования, гармонизации руководящей документации, согласования операционной деятельности, мотивации поставщиков, совместного использования информационных, трудовых, материальных ресурсов [1] (Abramova, 2024).

При этом следует учитывать, что значимость применения тех или иных механизмов и в их разрезе − различных форм совместной деятельности непосредственно связана с уровнем развития отношений поставщиков и потребителей в конкретной цепи поставок и определяется универсальными критериями, такими как потенциал интеграции, категории поставщиков, доля совместных проектов, последствия интеграции и др. В зависимости от состояния указанных критериев весь интеграционный процесс распределен автором на ряд последовательных шагов, поэтапная реализация которых позволяет развивать сотрудничество компаний – от простого операционного взаимодействия к формированию стратегических партнерств. Итогом совместного развития становится оптимизация затрат, связанных с выполнением закупочных, производственных, сбытовых процессов участников цепочки поставок и, как следствие – увеличение прибылей предприятий в расчете на единицу продукции. Результат – повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности партнеров по цепи поставок.

Указанные обстоятельства иллюстрируют преимущества интеграции, объясняют актуальность совместного развития участников современных цепей поставок и, как следствие – определяют необходимость расширения исследований в указанной области.

Литературный обзор

В условиях повышенных экономических рисков на внутреннем и международном рынках особенную актуальность приобретает реализация системного подхода и концепции общих затрат в цепях поставок. Реализация этих идей базируется на последовательном и непрерывном развитии интеграционных связей производственных, торговых предприятий, транспортно-экспедиторских компаний, складских операторов. По мнению автора, расширение отношений сотрудничества способно обеспечить устойчивую конкурентоспособность каждому из предприятий-партнеров по цепи поставок [2] (Abramova, 2022).

Такой вывод является результатом изучения трудов ученых и специалистов-практиков в области логистики и управления цепями поставок, а также итогом практического исследования уровня интеграции предприятий различных сфер деятельности.

Идея интегрированного управления цепями поставок присутствует в работах целого ряда российских и зарубежных представителей школы логистического управления. Такие ученые, как В. Лукинский [6] (Lukinskiy et al., 2025), В. Сергеев [8] (Sergeev, 2024), Д. Стапран [9] (Stapran, 2022), А.Тяпухин [10] (Tyapukhin et al., 2024). В. Щербаков [12] (Shcherbakov, 2026) И. Пузанова [7] (Puzanova, 2022), С. Баг [14] (Vag, 2018) Д. Уотерс, [13] (Uoters, 2017), Р. Гатторна [15] (Gattorna et al., 2017) и др., в своих трудах исследуют интеграционные механизмы как с позиции сквозного процессного управления цепями поставок в целом, так и с точки зрения взаимодействия конкретного предприятия со своими контрагентами на различных этапах логистического процесса.

Так, В. Лукинский, В. Щербаков, В. Сергеев обосновывают важность использования различных форм совместной деятельности компаний с целью «согласования действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей цепи поставок» [8; 12] (Sergeev, 2024; Shcherbakov, 2026).

По утверждению Д. Уотерса [13] (Uoters, 2017), логистическая интеграция базируется на принципах координации, взаимного доверия предприятий-партнеров, необходимых для преодоления конфликтов в цепях поставок. Эта же мысль обосновывается в работах современных российских специалистов в сфере управления цепями поставок – В. Бочкарева [3] (Bochkarev, 2023), С. Дубовика [4] (Dubovik, 2022), Д. Завьялова [11] (Zavyalov et al., 2026), И. Шаровой [11] (Zavyalov et al., 2026), Б. Коваленко [5] (Kovalenko, 2025), Е. Абрамовой [1, 2] (Abramova, 2024; Abramova, 2022) и др.

Научный пробел. Вместе с тем, на наш взгляд, важно заметить, что работы современных специалистов не дают достаточного представления как о целесообразности формирования интеграционных связей контрагентов в тех или иных условиях внутренней и внешней среды, так и о пошаговом построении партнерских отношений участников цепей поставок на основе применения наиболее значимых для каждого уровня взаимодействия механизмов интеграции.

Кроме того, недостаточно примеров процессного управления цепями поставок, демонстрирующих результаты использования механизмов интеграции в практике работы конкретных предприятий-партнеров. Учет указанных обстоятельств вызывает необходимость продолжения исследований в данной области. В связи с этим автором была поставлена цель − выявить наиболее значимые точки взаимодействия участников современных цепей поставок (прежде всего, на стыках логистических функций) и разработать рекомендации по интеграции участников на разных уровнях развития отношений сторон – от простого операционного взаимодействия до формирования стратегических партнерств.

Научная новизна. Автором разработаны рекомендации по использованию механизмов интеграции участниками сквозных цепей поставок во взаимосвязи с уровнем развития отношений последних – как с ближайшими ключевыми партнерами, так и с поставщиками, расположенными вверх по цепи поставок. Реализация предложений, по мнению автора, позволит компаниям повышать конкурентоспособность, оптимизируя затраты на основе координации закупочных, производственных и логистических процессов и, таким образом, предотвращая проявление «эффекта кнута» в цепях поставок.

Гипотеза автора состоит в том, что процессное управление цепями поставок на основе применения наиболее значимых для каждого из уровней развития отношений поставщиков и потребителей интеграционных механизмов приводит к непрерывному восходящему развитию последних – от элементарного согласования операционных процедур к планированию долгосрочного совместного развития, построенного на принципах доверия, открытости, «прозрачности».

При этом выбор оптимальных решений осуществляется от последнего интеграционного шага к первому, а процесс принятия управленческих решений выполняется от первого шага к последнему.

Методология. Методологию исследования составили научные работы как российских ученых, так и зарубежных исследователей в сфере интеграционного взаимодействия участников цепочек поставок.

В ходе выполнения анализа были изучены современные тенденции формирования интеграционных связей участников цепей поставок, взаимодействующих в различных сферах хозяйственной деятельности, выявлены предпосылки для развития взаимовыгодного сотрудничества поставщиков и заказчиков, определены универсальные критерии интеграции. В работе сформулированы рекомендации по реализации базовых интеграционных шагов компаниями цепей поставок. На примере конкретных предприятий показаны последствия интеграции. По итогам исследования сделаны выводы о преимуществах и проблемах формирования партнерских отношений в цепях поставок, взаимосвязи и взаимозависимости уровня развития отношений поставщиков и потребителей с использованием различных механизмов интеграции (и в их разрезе – тех или иных форм совместной деятельности компаний).

Исследование было проведено в период с октября 2023 года по май 2025 года на основе изучения, сопоставления и оценки результатов интеграционных мероприятий, реализованных производственными, торговыми, транспортными предприятиями, складскими операторами, взаимодействующими в российской отрасли легкой промышленности.

Проведение исследования и оценка результатов интеграции выполнялись на основе методов функционально-стоимостного анализа, сравнительного исследования динамики производственной себестоимости предприятий цепи поставок, а также методов анкетирования, балльных и экспертных оценок.

Далее представлены основные этапы и результаты исследования.

Основная часть

Наиболее актуальным (с точки зрения итоговой результативности работы участников цепи поставок) является первый шаг интеграции, поскольку главная задача на этом этапе – оценка и обоснование самой целесообразности вхождения компаний в интеграционный процесс. Другими словами, определяя будущих партнеров предприятиям цепи поставок необходимо, с одной стороны, взвесить потенциал интеграции (единое понимание целей интеграции, уровень экономического развития поставщиков и заказчиков, положение компаний на рынке, наличие активов, состояние товаропроводящей сети, широта и освоенность клиентской базы и т.п.). С другой стороны, важно оценить последствия интеграционных мероприятий, и, прежде всего – предполагаемые инвестиции и ожидаемую результативность от участия в партнерстве.

Не имея прошлого опыта интеграции участникам цепи поставок, целесообразно опираться на результаты предварительной аналитической работы по оценке действующих и потенциальных поставщиков. В частности, исследуются параметры, подтверждающие готовность последних к интеграции, анализируются показатели качества продукции и поставок, проводится согласование элементарных операционных закупочных процедур (проверка соответствия параметров поставляемой продукции условиям договора и требованиям заказчика, входной контроль), исследуются возможности поиска товаров-заменителей, выполняется углубленный анализ номенклатуры закупаемых материалов и др. (рис. 1). По результатам выполненной работы определяются кандидаты для включения в предварительный перечень одобренных поставщиков.

Рисунок 1. Факторы, определяющие готовность участников цепи поставок к интеграции с поставщиками

Источник: составлено автором.

Главной составляющей второго шага интеграции, по мнению автора, должна стать частичная гармонизация руководящей документации («Стандартов организаций» (СТО) и «Руководств по качеству» (РК)) заказчика с поставщиками – кандидатами на включение в перечень одобренных и в дальнейшем (в рамках этого перечня) − ключевых поставщиков. Представляется, что процедуру гармонизации целесообразно проводить в два этапа (рис. 2). 1 этап включает согласование руководящей документации с предварительно одобренными поставщиками. В частности, приводятся к единообразию «Стандарты организаций» заказчика и одобренных поставщиков, а также базовые положения «Руководств по качеству» будущих партнеров. Имеется в виду согласование позиций сторон по наиболее актуальным параметрам качества материалов и условиям поставок. В итоге в требования к поставщикам-производителям может быть включено: обязательное наличие сертификата изготовителя; положение о соответствии требованиям заказчика по условиям хранения, упаковки, транспортировки закупаемой продукции.

В отношении поставщиков-дистрибьюторов наиболее важным является:

‒наличие подтверждающего письма-одобрения от производителя на выполнение функций реализации продукции;

‒сертификат соответствия самого производителя установленным отраслевым требованиям;

‒положение о соответствии требованиям заказчика к товаропроводящей сети дистрибьюторов.

По результатам согласования «Стандартов организаций» и «Руководств по качеству» утверждается перечень одобренных поставщиков (рис. 2).

Цель 2 этапа − расширенная гармонизация «Руководств по качеству» заказчика и ключевых поставщиков для обеспечения заинтересованности сторон в работе на общий конечный результат. В частности, определяются:

‒ дополнительные требования к квалификации персонала поставщиков, занятых выполнением наиболее важных заказов данного клиента;

‒ схемы элементарной мотивации ключевых поставщиков, а именно: поощрение (совместная калькуляция себестоимости продукции поставщика, бонусы за качество, прямая и косвенная реклама поставщика, улучшение условий поставок и оплаты и др.), стимулирование соревновательности поставщиков, а также прямой контроль операций (мониторинг поставок, входной контроль, правильность оформления документации и т.п.).

Итог совместной работы − утверждение Реестра ключевых поставщиков (рис. 2).

Рисунок 2. Процедура одобрения поставщиков в цепях поставок на втором шаге интеграции

Источник: составлено автором.

Сотрудничество с ключевыми поставщиками на третьем шаге интеграции рекомендуется развивать в рамках двух механизмов – комплексной мотивации поставщиков и согласования операционных закупочных процедур (рис. 3). Предполагается, что применение различных форм совместной деятельности в рамках указанных механизмов позволит компаниям-заказчикам добиваться последовательной оптимизации себестоимости единицы продукции.

Смысл первого этапа состоит в проведении совместного анализа себестоимости единицы продукции ключевых поставщиков и поиска резервов ее снижения с целью совокупного сокращения затрат на закупки как поставщика, так и заказчика (при условии сохранения качества продукции). С практической точки зрения, такая работа состоит в том, чтобы (на основе взаимного предоставления достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности) стороны могли совместно проанализировать каждую из составляющих себестоимости продукта (затраты поставщика на закупку сырья и материалов, изготовление, общепроизводственные, логистические издержки и др.) и найти возможности для оптимизации. При этом в типовой договор с ключевыми поставщиками включается условие предоставления заказчику информации о структуре себестоимости продукции при изменении цены (с целью ее совместной калькуляции). Следствием подобного подхода является формирование компромиссных цен и снижение затрат на закупки каждого из участников цепи поставок.

Рисунок. 3. Взаимодействие участников цепи поставок на 3-м шаге интеграции

Источник: составлено автором.

Далее выполняются мероприятия, позволяющие заказчику продолжить процесс оптимизации производственной себестоимости готовой продукции за счет увеличения объемов производства и закупок у ключевых поставщиков. Такой результат возможно получить за счет:

‒предоставления ключевыми поставщиками оптовых скидок;

‒комплексного сервиса поставщика (продление гарантий, улучшение условий оплаты и поставок, частые поставки мелкими партиями по текущей потребности заказчика, совместное использование складских мощностей поставщика, прямая и косвенная реклама клиента и др.);

‒сокращения стоимости изготовления и разработки конструкторской документации в расчете на единицу продукции при увеличении масштабов производства (за счет распределения условно-постоянных расходов на большие объемы хозяйственной деятельности).

В результате у заказчика появляются дополнительные возможности для того, чтобы привести в соответствие фактические затраты с более низкой, заявленной на рынке ценой.

Результаты исследования

Практическое обоснование рекомендаций автора потребовало реализации предложений на примере производственного предприятия. Такой выбор был обусловлен следующими обстоятельствами:

‒производители (выступая в роли фокусных компаний) зачастую формируют наиболее полные цепи поставок с участием всех (или большинства) типичных сторон – от поставщиков сырья и материалов различных уровней до торговых и сервисных компаний, реализующих и обслуживающих готовый товар на потребительском рынке;

‒развитие сотрудничества производителей со своими контрагентами позволяет наглядно проследить пошаговый эффект интеграции, поскольку обеспечивает непрерывный мониторинг затрат и качества продукции на всех этапах цепи поставок – от закупок сырья до послепродажного обслуживания готовой продукции. Достигнутая оптимизация непосредственно отражается как на динамике себестоимости единицы продукции, так и на качестве товаров;

‒как показало исследование, производственные компании являются одной из наиболее заинтересованных сторон интеграционного процесса в связи с необходимостью обеспечения устойчивости хозяйственной деятельности – стабильности загрузки производственных мощностей, сокращения рисков, связанных с простоем оборудования и персонала, ненадежностью поставщиков, недостаточной межорганизационной координацией участников цепи поставок, неустойчивостью цен на рынке и др.;

‒нередко именно производственные предприятия являются центрами инноваций в цепи поставок. Обладание современными технологиями и готовность делиться ими на взаимовыгодных условиях с другими участниками (бенчмаркинг и т.п.) становятся дополнительными резервами для оптимизации затрат и улучшения качества во всей цепи поставок. Результат − повышение конкурентоспособности предприятий-партнеров.

В качестве производственной базы для проведения исследования (выполненного в период с октября 2023 г. по май 2025 г.) было выбрано одно из российских предприятий отрасли легкой промышленности. Компания работает на рынке РФ с 2008 года. Основная сфера хозяйственной деятельности – производство спортивной экипировки и аксессуаров среднего ценового диапазона. Общее число поставщиков компании составляет более ста предприятий-производителей тканей, нитей, фурнитуры, подкладочных материалов, утеплителей, а также услуг ремонта, транспортно-складского сервиса и др., расположенных в различных регионах РФ. Перечень номенклатуры закупаемой продукции/услуг составляет 43 наименования. При этом список одобренных поставщиков включает 21 компанию. Цепь поставок предприятия-изготовителя представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема цепи поставок российского предприятия – изготовителя спортивной экипировки и аксессуаров

Источник: составлено автором.

Сравнительная оценка структуры базы поставщиков показала следующее:

‒ в общем пуле поставщиков 19% составляют одобренные поставщики. Из них: 19 базовых и 2 ключевых. К ключевым относятся два российских предприятия, у которых изготовитель закупает кожу и ткани. Остальные 81% − это новые поставщики, договорные отношения с которыми не превышают полугода, а также разовые поставщики, закупки у которых выполняются время от времени по отдельным краткосрочным договорам;

‒ средний срок договорных отношений с большинством из одобренных поставщиков составляет 2–2,5 года. Затраты на закупки у последних превышают 84% в общих расходах на закупки предприятия-изготовителя. При этом доля ключевых поставщиков в закупках колеблется от 54 до 58%;

‒ в реестре ключевых поставщиков наибольшую долю в структуре затрат на закупки фокусной компании-заказчика занимает поставщик высокотехнологичных тканей. Вместе с тем данный производитель обеспечивает стабильное качество продукции и поставок. Более 32% в структуре затрат на закупки занимает поставщик кожи. Компания расположена на местном рынке, финансово устойчива, на протяжении длительного промежутка времени подтверждает свою готовность к сотрудничеству и гибкость в отношениях с изготовителем. Указанные обстоятельства, а также подтвержденные характеристики надежности данных поставщиков стали решающими факторами для принятия решения о формировании партнерских отношений именно с этими производителями.

Таким образом, по итогам анализа в предварительный реестр ключевых поставщиков были включены два предприятия. Решение об интеграции определялось соображениями затрат, качества, отсутствием товаров-заменителей, лучшими параметрами транспортно-складской логистики, наличием комплексных предложений для заказчика.

Далее представлены результаты пошаговой интеграции предприятия-изготовителя с ключевыми поставщиками – мероприятия, выполненные с учетом рекомендаций автора, а также итоги совместной деятельности.

На начальном этапе взаимодействия совместная работа заказчика с ключевыми поставщиками позволила согласовать руководящую документацию сторон. В частности, были приведены к единообразию стандарты организаций фокусной компании «Формирование управления и передача требований поставщикам» и стандарта организации одобренных поставщиков «Контроль готовой продукции поставщиком».

Итогом совместной работы стало утверждение Реестра ключевых поставщиков.

Следующим шагом стал поиск возможностей оптимизации производственной себестоимости как у заказчика, так и у ключевых поставщиков. Резервы были найдены в сфере закупок и производства.

В частности, совместная работа с производителем кожи над улучшением условий закупок сырья позволила провести оценку рынка поставщиков второго уровня (поставщиков этого поставщика) и выбрать предприятие с лучшими условиями закупок, поставок и оплаты. Кроме того, часть функций в частности, ремонт оборудования этого поставщика было решено передать на аутсорсинг. Также была изменена упаковка продукции, в результате чего снижена стоимость погонного метра готовой продукции. В результате ключевой поставщик получил возможность сократить собственные затраты на закупки сырья.

По результатам работы с поставщиком тканей был сделан совместный вывод о целесообразности перехода на товары-заменители, то есть использование для производства альтернативных материалов. Такое решение позволило компании избавиться от диктата (по ценам и условиям поставок) традиционного поставщика, сократить длительность цикла выполнения заказов за счет оптимизации транспортно-складской логистики. При этом от нового поставщика были получены услуги хранения, а также расширенная гарантия на закупаемые материалы.

Поиск резервов оптимизации производственных затрат ключевых поставщиков включал совместную оценку производственных мощностей, системы управления, квалификации персонала последних. Сторонами были согласованы изменения в технологиях изготовления ключевых поставщиков и др. Результатом стал взаимовыгодный комплекс мер по снижению производственных затрат поставщиков в расчете на единицу продукции.

Итогом взаимодействия стало формирование компромиссных «целевых» цен на закупаемую продукцию между заказчиком и ключевыми поставщиками и, как следствие – стабилизация, а затем и постепенное снижение затрат на закупки кожи и тканей.

Достигнутый результат (табл. 1) позволил фокусной компании снизить производственную себестоимость в расчете на единицу производимого товара и, как следствие – расширить сбыт. Это, в свою очередь, привело к увеличению объемов производства и закупок у ключевых поставщиков и, таким образом, стало следующим шагом в оптимизации себестоимости единицы продукции заказчика на основе:

‒ предоставления ключевыми поставщиками оптовых скидок за объемы закупок;

‒ сокращения стоимости изготовления единицы продукции, а также разработки конструкторской документации за счет распределения условно-постоянных расходов на большие объемы хозяйственной деятельности.

Таблица 1

Динамика темпов прироста (+ -) затрат предприятия-изготовителя на производство единицы продукции по итогам базовых интеграционных мероприятий с ключевыми поставщиками (в соответствии со стоимостной долей затрат в структуре производственной себестоимости)

Итоги реализации интеграционных мероприятий представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Влияние интеграционных мероприятий на показатели оценки результативности взаимодействия фокусной компании с ключевыми поставщиками

Источник: составлено автором.

Из рисунка 5 очевидно, что несмотря на сокращение затрат на закупки (-2,42%), темп снижения производственной себестоимости фокусной компании в расчете на единицу готовой продукции по итогам первых интеграционных шагов не превысил 4,46%. Это связано как с увеличением условно-переменных расходов на изготовление, общепроизводственными затратами, так и дополнительными инвестициями в интеграционные мероприятия с ключевыми поставщиками. Однако, как показывают прогнозные оценки, на следующих этапах сотрудничества (в течение ближайших 1,5 лет) дополнительные затраты будут полностью компенсированы, поскольку совместная деятельность позволит как поставщикам, так и заказчику планировать будущую себестоимость и, таким образом, более достоверно прогнозировать цены как на сырье, так и на готовую продукцию.

Заключение

По итогам проведенного исследования и представленных рекомендаций автор считает возможным сделать заключение о том, что основной результат первых интеграционных шагов будет достигнут за счет формирования фундамента для дальнейшего совместного развития участников цепи поставок. При этом с каждой из категорий поставщиков приоритеты определяются по-разному:

‒ в частности, в отношениях с ключевыми поставщиками (стоимость продукции которых составляет подавляющую долю в структуре закупок изготовителя) акцент необходимо сделать на оптимизацию количественных параметров, а именно – снижение затрат на закупки через оптимизацию производственной себестоимости поставщиков. Цель фокусной компании – привести в соответствие заявленную цену с фактическими затратами на единицу продукции и расширить рыночную долю (как за счет увеличения прибылей в расчете на единицу продукции традиционным заказчикам, так и благодаря привлечению новых клиентов);

‒ в то же время главный результат сотрудничества с базовыми поставщиками состоит в улучшении показателей качества закупок и поставок. Поскольку доля этих поставщиков в себестоимости типичных видов готовой продукции изготовителя невелика как в процентном, так и в стоимостном выражении, то наиболее важными итогами взаимодействия, по мнению автора, являются параметры совершенного заказа (длительность цикла закупок, качество продукции и минимизация брака в партии товаров, правильность оформления документации, соблюдение договорных обязательств по срокам и комплектности поставок, гибкость поставщиков, развитие логистического сервиса (наличие комплексных предложений поставщиков) и др.;

‒ развитие интеграционных связей поставщиков и заказчиков на принципах доверия и «прозрачности» обеспечивает необходимую предсказуемость во взаимодействии сторон, давая возможность предприятиям-партнерам выстраивать непрерывный информационный обмен для максимальной координации действий и наилучшей реакции на изменения потребительского рынка.