Организационные изменения как фактор устойчивого развития организации

Введение. Изменения в организации, определяемые как организационные изменения, необходимы для того, чтобы обеспечить внутреннюю устойчивость и внешнюю конкурентоспособность в текущем и долгосрочном периодах ее функционирования. Актуальность исследования организационных изменений обусловлена важностью их проведения в условиях нарастающей сложности и турбулентности внешней среды, сложностью, многоаспектностью и дискуссионностью самого понятия «организационные изменения», необходимостью развития методологических оснований их исследования, критериев отнесения изменений к организационным, целесообразностью их проведения и оценки на разных стадиях развития организации. Организационные изменения – это необходимое условие обеспечения устойчивости, эффективности и результативности организаций, создающих предпосылки их выхода на траекторию долгосрочного устойчивого развития и достижения целей качественного роста, а в современных условиях – перехода к технологиям цифровой трансформации организационного развития и управления ими.

Цель исследования состоит в уточнении ряда понятий и дискуссионных положений теории организационных изменений, а также в формировании этапов и последовательности их проведения в рамках организационно-инструментальной технологии, предполагающей применение методов теории стратегического управления. Задачами настоящей работы являются: конструктивный анализ понятия «организационные изменения» и его определение; обобщение научных взглядов на природу и характер проявления изменений; формирование многокритериальной классификации изменений и их характеристика в формате представленных критериев; формирование организационно-инструментальной технологии проведения изменений с применением методов стратегического управления на последовательных этапах его осуществления; обоснование значимости междисциплинарного анализа и синтеза организационных изменений как продуктивного аппарата организационного развития.

Методы исследования. В ходе исследования был использован арсенал общенаучных и специальных методов: категориально-терминологического и системно-методологического анализа, анализа и синтеза, научного абстрагирования и формализации, обобщения и аналогии, комплексной классификации, системного подхода, стратегического управления; междисциплинарного анализа.

Результаты исследования и их обсуждение. Организационные изменения как основа процесса оперативного и долгосрочного управления являются неизбежными спутниками организационного развития в его постоянной устремленности к достижению целей устойчивости и конкурентоспособности организаций. Они выступают естественным, закономерным ответом организации на изменения, происходящие прежде всего во внешней среде, которые следует изначально назвать внешними изменениями и квалифицировать как внешние воздействия на организацию. Проработка широкого круга научных источников позволила стать на позиции, разделяемые многими авторами, о том, что организационные изменения представляют собой комплекс целесообразных управленческих воздействий менеджмента организации на ее внутренние процессы, параметры и характеристики, которые в конечном счете влияют на цели и задачи, структуру и архитектонику, технологию производства, характер и стиль управления человеческими ресурсами в текущем и/или долгосрочном периодах, в большей или меньшей степени изменяя их. Однако в теории организационных изменений имеет место определенная категориально-терминологическая «ловушка», вытекающая из неоднозначности трактовки понятия изменений. Речь идет о спорной тавтологии, когда с помощью одного и того же термина «изменения» определяют категории с различным контекстом, и единое название, по сути, используется для двух разных по смыслу понятий. Причинно-следственная связь между двумя видами изменений, одни из которых являются внешними, а другие – внутренними, демонстрирует очевидное различие между ними. На математическом языке, в цепочке этой взаимосвязи изменения внешней среды являются независимыми переменными, или независимыми факторами (аргументами), а последующие изменения, которые возникают как реакция на них, выступают зависимыми переменными, или функциями от них, что вносит принципиальное отличие в их содержание. Внешние изменения являются внешними воздействиями на организацию и не вписываются в толкование активно проводимых руководством и персоналом внутренних организационных изменений. Они относятся к категории возмущений, вызывающих флуктуации в системе организации, способных оказать как положительные воздействия, которые назовем «положительными шоками», так и отрицательные, являющиеся «отрицательными шоками» для организации. Очевидно, что изменения внешние, независимые, не эквивалентны изменениям организационным, являющимся результатом принятых управленческих решений, и применение единого термина «изменения» в данном случае не означает их тождества, а также идентичности смысловой нагрузки. Внешние возмущения, как правило, носят характер спонтанных, непредсказуемых воздействий со стороны внешней среды на организацию, приводят к случайным изменениям в состоянии системы, вызывающим флуктуации в виде отклонений от запланированного тренда динамики совокупности показателей ее деятельности, таких как издержки производства, объем выпуска продукции и предоставления услуг, валовой доход, прибыль и рентабельность производства, и других. Еще в 1969 г. американский ученый У. Беннис, гуру менеджмента, сформулировал посыл о том, «что всеобъемлющие, стремительные изменения внешней среды заставляют организации стремительно изменяться, постоянно искать способы улучшения своей деятельности» [1, с. 12; 2, с. 36]. В четкой формулировке исследователя разводятся случайные, нерукотворные внешние изменения и организационные, которые являются результатами организационной и креативной управленческой деятельности менеджмента. Высказывание ученого за полстолетия не только не потеряло своей актуальности, но обрело еще большую смысл, остроту и значимость.

Л. М. Божко в статье «Понятие организационных изменений и его синонимы» (2014) называет теорию управления организационными изменениями молодой наукой, перед которой «… стоит вопрос о том, рассматривать ли термины «изменение», «преобразование», «реформирование», «развитие», «трансформация», «адаптация», «реинжиниринг» и т. п. как синонимы, разделять их по принципиальным отличиям или объединять в какое-то одно из них общее понятие, вбирающее в себя признаки других» [3, c. 77; 4]. Т. Е. Андреева, проводя сопоставление концепций организационных изменений, обращает внимание на то, что авторы в своих определениях изменений, в частности, Барнетт и Кэрролл, выделяют в них два компонента: содержание как наблюдение трансформации характеристик объекта и непосредственно процесс их осуществления, не разделяя их предметно и во времени [2, c. 35]. Однако различное содержание изменений в организации выдвигает различные требования к их проведению, формирует их характер, особенности, объем и временной горизонт осуществляемых перемен. В результате процесс проведения перемен становится производной от их содержательной сущности, отвечающей на вопрос, что меняется, и предполагает формирование механизмов и стадий проведения изменений. Процесс изменений содержит информацию, как, каким образом меняется, а совместно они представляют два последовательных этапа, взаимосвязанных между собой и осуществляемых с требуемой скоростью в контуре прямых и обратных связей в системе организации.

Не каждое изменение обретает статус организационного, однако все изменения, происходящие в организации, достойны своевременной реакции руководителей соответствующей зоны ответственности. Например, разовые акты падения объема продаж в отделе или снижения качества предоставления услуги по отдельной позиции программы деятельности хоть и являются тревожными сигналами, однако не требуют незамедлительной перестройки структуры организации и стиля управления ею. В то же время освоение и имплементация новой технологической идеи, ориентированной на инновационные перемены в системе продаж, должны обязательно находиться в фокусе внимания и оценки руководства. В любом случае, постоянные, неконтролируемые изменения внешней неустойчивой среды предусматривают незамедлительную реакцию со стороны менеджмента организации для определения характера, степени и силы их влияния. В 1975 году известный американский математик русского происхождения И. Ансофф, который заслуженно носит имя творца стратегического управления, ввел термин «слабый сигнал» (weak signal) как трудноразличимый признак проявления нового события во внешней среде [5]. Согласно его концепции «слабых сигналов» (сигнальной теории) [6], даже при выявлении неявных, малозаметных сигналов из внешней среды необходимо оперативно реагировать, особенно в условиях роста динамичности, неопределенности, хаоса и скорости внешних воздействий. Спонтанность внешних изменений и их природа выделяют эти изменения в особую группу, практически не подверженную управленческим воздействиям со стороны организации и вследствие этого не подпадающую под категорию и содержание внутриорганизационных изменений. Однако как мощный катализатор внутренних преобразований они являются важнейшим аспектом исследований в проблематике организационных изменений. В рамках матричного подхода и эвристической балльной оценки изменений по И. Ансоффу нестабильность внешней среды определяется в диапазоне значений от 1 до 5 баллов [6]. Если оценка нестабильности внешней среды составляет 1 и 2 балла, возможна реакция на проблемы в пределах экстраполяции опыта (таблица 1). Оценка турбулентности внешней среды на уровне 3,5-4 баллов идентифицирует неожиданные явления, имеющие аналоги в ретроспективе [7]. Ситуация допускает временной лаг, и организация располагает определенным резервом времени для ожидания более сильного сигнала из внешней среды и принятия решений до того, когда меры по устранению возникшей угрозы станут экстренными. Нестабильность, оцениваемая значениями в 4 и 5 баллов, характеризует высокую интенсивность нарастании рисков и угроз из внешней среды, когда промедление в решениях и действиях невозможно. Требуются экстренные меры по проведению организационных изменений, чтобы не допустить разрушительных действий на организацию со стороны внешней агрессивной среды. При высоких уровнях нестабильности внешней среды, оцениваемых значениями в 4-5 баллов, решения следует принимать незамедлительно, даже когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Преимущество сигнально-симптоматического подхода, представленного в таблице 1, состоит в том, что он интегрирует идеи сигнальной теории И. Ансоффа и арсенал методов комплексного стратегического анализа, планирования и управления ситуацией, соединяет контекст менеджмента, теории организационных изменений и организационного развития. Однако в настоящее время возможности и приемы подхода практически не используются, несмотря на то что он способен обеспечить упреждение стратегических разрывов в целевых и фактических показателях организации, достигших уровней, выше допустимых.

Таблица 1 – Методический подход И. Ансоффа к определению действий организаций на базе сигналов о рисках и угрозах из внешней среды [составлено автором на основе 5; 6]

Значительные стратегические разрывы могут перевести систему в критическое состояние неравновесия и точку бифуркации, в которой возникает ее неустойчивость вследствие неспособности к противодействию возмущениям и склонность к ветвлению векторов дальнейшего развития. Одним из классических состояний системы, исследуемых в точке бифуркации, является раздвоенность путей развития, в результате которой она может оказаться либо в состоянии хаоса, либо перейти в качественно новое устойчивое положение, достигнув более высокого уровня стабильности, сбалансированности и роста. Метод достаточно эффективен для разработки организационных изменений антикризисного характера в условиях значительной неопределенности внешней среды, и для него открываются большие возможности в условиях цифровизации экономики и перехода на ее эффективные инструменты и технологии. Управление с использованием метода слабых сигналов позволяет руководству принимать ответственные решения на базе первичной неточной, имеющей предварительный характер информации об окружающей среде, а сами слабые сигналы выступают ранними индикаторами выявления значимых позитивных и негативных событий в будущем [8; 9; 10; 11]. Формирование совокупности стратегий, или стратегического набора, на основе анализа слабых сигналов является условием повышения точности экономических расчетов и моделирования устойчивого конкурентоспособного развития организации. Однако для этого необходима кардинальная перестройка мировозренческих установок руководителей, а также изучение ситуации с привязкой к временному тренду ее развития и текущему состоянию организации, как показано на рисунке 1. Слабые сигналы могут стать важными носителями информации о неожиданном масштабном негативном событии, названном американским экономистом Нассимом Талебом «черным лебедем» (wild card) в его одноименной книге, вышедшей в свет в 2007 году [12]. Выражение автора вошло в научный лексикон, поскольку примерами негативных «чёрных лебедей» стали такие непрогнозируемые события с колоссальными последствиями, как пандемия Ковид-19, жесткое санкционное давление на Россию, воздействие которых на экономику имеет масштабный отрицательный эффект. После первоначального периода паники и экономического «шока» рынки входят в состояние ретроспективной предсказуемости, характеризующейся изучением события после того, как оно наступило, экономика постепенно восстанавливается и возвращения к плато на прежнем уровне или превышает его, как показано на рисунке 1 [10; 12].

Рисунок 1 – Взаимосвязь аномальных событий, долгосрочного, краткосрочного тредов и флуктуаций в контексте концепции слабых сигналов в теории изменений [составлено авторами на основе 9; 10; 11; 12]

Обобщая вышеизложенное, понятие «организационные изменения» вслед за R. W. Griffin можно определить как существенную модификацию части организации [13, c. 393] или организации в целом, которая может производиться в рамках различных методологических подходов и с помощью разных исследовательских инструментов [14]. В то же время следует учитывать, что большое количество и частые изменения отрицательно влияют на эффективность деятельности организации [15, c. 278–279]. «Парадокс управления» состоит в том, что позитивные изменения предполагают фундаментальную стабилизацию и закрепление [16, c. 9]. Как указывают A. K. Koźmiński и K. Obłój, спиральный эффект уменьшения продуктивности всей системы подобен в своей динамике инфляционной спирали в экономике [17, c. 287]. При множестве попыток, ограниченных возможностях предвидения и сложности управления изменениями он обретает форму патологических возвращающихся спиралей, уменьшающих эффективность стабилизации [17, c. 287]. Это порождает необходимость обеспечения уравновешенности действий основных элементов организации, которая распространяется и на членов рабочей группы, инициировавшей изменения.

Одним из ключевых форматов организационных изменений, представленных на рисунке 2, является рассмотрение их как трансформационных процессов, которые касаются изменений в четырех ведущих агрегатах системы: в технологиях производства; в продуктах – товарах и услугах; в стратегиях и структуре организации; в содержании и способах развития организационной культуры. Изменения в процессах и способах производства, количестве и качестве основного капитала формируют базу для изменений в технологии; улучшение качества продуктов и повышение уровня услуг расширяют возможности выхода в новые рыночные сегменты или на новые рынки; изменения в деловой философии, целевых установках и ценностях организации создают благоприятные предпосылки для выбора новых стратегий развития и проведении инновационных преобразований в организационной структуре. Одновременно многоаспектность изменений требует их классификации с помощью совокупности критериев, которые всесторонне раскрывают содержание и направления преобразований исходя из специфики деятельности организации. Прежде всего, по критерию места возникновения, изменения подразделяют на «внешние» и «внутренние», источниками которых являются внешняя и внутренняя среда организаций, вносящие контекстуальную разницу в изменения. Во внешней среде изменениям подвергается, в частности, политическая или экономическая ситуация и оказывает влияние на рыночный спрос, что вызывает флуктуации в системе организации.

Спрос может измениться также в связи с появлением новых конкурирующих рыночных агентов во внешней микроэкономической среде, предлагающих товары- или услуги-субститы. Однако, в свете вышесказанного, необходимо дифференцировать независимые внешние макро- и микроэкономические воздействия, приводящие к возмущениям в организации, и возникающие на их основе внутренние изменения, которые требуют принятия управленческих решений и разработки соответствующих инновационных проектов и программ проведения организационных изменений. Изменения во внутренней среде организации затрагивают четыре вышеназванных агрегата, которые в свою очередь приводят к изменениям в целях и задачах или других подсистемах организации.

Рисунок 2 – Организационные изменения в технологии, продуктах, стратегиях и структуре, организационной культуре как основа роста конкурентоустойчивости организации [составлено авторами на основе [1] ]

Организационные изменения имеют широкий спектр действия и могут распространяться на различные организационные процессы и элементы, в силу чего требуют разработки механизмов исследования воздействия изменений на систему и совершенствования методик их оценки [18]. Четыре базовых агрегата являются системообразующими факторами, позволяющими сформировать детализированные классы организационных изменений, которые многосторонне раскрывают смысл, целесообразность и отличительные особенности проведения изменений, как показано на рисунке 3. Согласно классификационным признакам, по интенсивности изменения могут быть эволюционными и революционными, т. е. представлять постепенные, последовательные накопления, способные в конечном счете приводить к системным трансформациям в той части организации, в которой происходит их кумулятивное накопление. Примером таковых является, в частности, внедрение электронного документооборота в условиях активных процессов цифровой трансформации. В ходе поэтапных эволюционных преобразований возможно менять элементы второго уровня значимости для бизнес-модели организации, которые не затрагивают стратегические целевые установки в текущем периоде и их выполнение в будущем [19].

При этом должен осуществляться бизнес-прогноз в контексте «положительных» или «отрицательных» шоков воздействия изменений на организацию как в настоящий момент, так и в перспективе. Например, мероприятия по постепенному масштабированию определенной части аудитории потребителей или клиентов, ассортимента приобретаемых ими продуктов или предоставляемых им услуг, каналов их привлечения и взаимодействия с ними должны быть проанализированы с позиций обоснованности преобразований, определения последовательных шагов и масштабов изменений. Революционные и эволюционные изменения, отраженные на рисунке 3, распределяются следующим образом: «перестройка организации» и «радикальное преобразование» в большей степени ассоциируются с революционными сдвигами в системе, требующими значительных единовременных вложений и усилий, а «умеренные и текущие преобразования» могут быть результатом последовательных, заранее спланированных действий и равномерных инвестиционных вливаний в инновационный проект.

Рисунок 3 – Классификация организационных изменений на основе критериев их осуществления и важнейших признаков [составлено авторами на основе [2] ]

В современных условиях малой предсказуемости будущих ситуаций в бизнесе приоритетными являются конвергентные организационные изменения, представляющие сбалансированный симбиоз эволюционных и революционных изменений, обеспечивающих реализацию принципов бережливого производства (lean production), направленного на максимизацию ценности для потребителя и одновременное устранение потерь, к которым относятся перепроизводство, ожидание, избыточные запасы ресурсов и продуктов и их транспортировка, брак в продукции и работе, затраты времени на лишние движения.

В блоке схемы «Классификация организационных изменений» произведена дифференциация изменений на разновидности согласно следующим классификационным критериям: по вероятности появления и осуществления; по целевой направленности и временному горизонту их реализации; по формам управления; по возможности воздействия на изменения; по периодичности возникновения и действия; по характеру влияния на организацию. Выдвинутые критерии могут быть дополнены другими, которые расширяют спектр организационных изменений, однако приведенные классификационные признаки достаточны, чтобы предметно рассмотреть их особенности с позиций содержания и основных процессов осуществления в рамках организации. В контексте работы отдельного внимания заслуживает классификационный признак «по целевой направленности», который позволяет выделить стратегические, организационные, тактические, операционные изменения и рассмотреть их значимость для организации. Предметно-методологическое и научно-практическое отличие между стратегическими и организационными изменениями заключается в том, что стратегические изменения предполагают кардинальное обновление организации, приводящее к принципиальному изменению ее миссии, выдвижению новых целей и задач, структурной перестройке производства и управления им, совершенствованию основ организационной культуры. Как правило, подобные изменения имеют место в условиях процессов «перестройки» и «радикального преобразования», в то время как «умеренное преобразование» и «текущие изменения» направлены на модернизацию отдельных элементов системы управления организацией, не предполагающую кардинальных перемен [20; 21].

Стратегические изменения актуальны в контексте стратегического планирования и управления в организации, следствием которого является разработка организационной стратегии или их совокупности, воплощенной в стратегическом наборе. Качество стратегии по проведению организационных изменений зависит от степени обоснованности самих изменений, определение которой возможно в рамках технологии, предусматривающей изучение происходящих во внешней и внутренней среде изменений, отобранных на основе их ключевых классификационных критериев (рисунки 2-3). Комплексная оценка, систематизация и упорядочение изменений по важности и последовательности осуществления являются предпосылками отбора организационных изменений, требующих незамедлительной реакции со стороны руководства и принятие управленческих решений по их оперативному проведению. Для решения названных задач разработана организационно-инструментальная технология, представленная на рисунке 4, которая включает ряд этапов ее осуществления.

Рисунок 4 – Этапы и последовательность изменений в рамках организационно-инструментальной технологии их проведения

Инструментальной основой технологии выступают методы стратегического управления, применение которых позволяет отслеживать изменения, происходящие во внешней макро- и микроэкономической средах, а также во внутренней среде организации, и вырабатывать комплекс управленческих решений. Технология включает 6 укрупненных этапов, первым из которых является мониторинг происходящих изменений, а последним – их инициирование и проведение.

Этап 1. Прежде всего должен быть осуществлен мониторинг изменений, в ходе которого устанавливается факт воздействия детерминант внешней и внутренней среды на процессы, происходящие в основных подсистемах организации, представленных на рисунке 2.

Этап 2. Задачами этапа являются выявление возмущений, или флуктуаций, возникших в конкретных элементах системы организации, и факторов-детерминант окружения, под воздействием которых они произошли. Устанавливаются отклонения от взятых за основу при планировании отдельных факторов, к которым, в частности, в макросреде относятся экономические, политические, социальные, рыночные, культурные, демографические и др. детерминанты. В микросреде организации целесообразно проанализировать состояние пяти конкурентных сил, по М. Портеру, действие которых привязано к потребителям (клиентам), поставщикам, конкурентам, партнерам и др. рыночным агентам. В основу исследования могут быть положены PEST-, SWOT-анализ или алгоритм комплексной оценки влияния пяти конкурентных сил на ситуацию. Для изучения изменений во внутренней среде организаций эффективным инструментом является комплексный SNW-анализ, позволяющий верифицировать состояние внутренних подсистем и аспектов их деятельности. Организационные изменения, которые предпринимаются руководством, направлены на повышение результативности показателей деятельности организации и достижение ее целей. Однако следует учитывать, что внешние воздействия могут иметь как положительный, так и отрицательный характер.

Этап 3. В рамках этапа выполнения технологии наблюдатель должен выявить «положительные шоки» воздействия внешних и внутренних возмущений на организацию и происходящие в ней процессы, а также особое внимание уделить «отрицательным шокам», способным значительно дестабилизировать ситуацию или привести к полной деградации системы.

Этап 4. Принципиальным моментом на этом этапе является установление величины «стратегического разрыва», в терминах стратегического управления. Определение разницы между запланированными значениями ключевых показателей (целевых установок) и их фактическими уровнями (со знаком «плюс» или «минус»), обусловленными внешними воздействиями окружающей среды, представляет собой отправной момент в принятии стратегических решений. Флуктуации в системе организации могут иметь значительный размах и приводить к выходу значений стратегических разрывов за пределы допустимых уровней, рассчитанных на стадии альтернативных сценариев прогнозов устойчивого развития организации.

Этап 5. Данный этап технологии чрезвычайно важен, поскольку знание уровней «стратегических разрывов» и оценка их влияния на организацию являются определяющими для принятия решений о необходимости, характере, последовательности, времени и свойствах организационных изменений или для отказа от них. Повышение достоверности оценки предполагает проведение формализованного математического или эвристического экспертного анализа, позволяющего дать объективную оценку каждой конкретной ситуации в контексте отдельного изменения. В целом пять этапов организационно-инструментальной технологии процесса изменений, по сути, представляют последовательное приближение к полному раскрытию «содержания» изменений для моделирования мер и действий руководства организации.

Этап 6. Инициирование и проведение изменений как последний этап реализации технологии относятся к «процессу» стратегических изменений, который может быть осуществлен на высоком уровне при наличии соответствующего механизма, ориентированного на стратегические установки текущего и долгосрочного организационного развития. Разработка механизма осуществления организационных изменений и управления ими представляет отдельную научную задачу, с которой корреспондирует проблема формирования организационной стратегии и ее оптимизации с помощью инструмента многоальтернативного сценарного планирования. Одним из методов его проведения в организации является стратегический SPACE-анализ как алгоритм обоснования и отбора предпочтительных вариантов стратегии и одного оптимального, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Заключение. Организационные изменения являются стержнем бизнеса «… в эру беспрецедентной изменчивости, в которой «выживают только параноики» и успешным будет лишь «бизнес со скоростью мысли», как метко сформулировала Г. В. Широкова в книге «Управление организационными изменениями» [22]. Теория организационных изменений имеет полувековую историю, однако острота проблемы только нарастает. Мощные драйверы организационного развития – не только негативные факторы роста неопределенности и турбулентности внешней среды организаций, но также положительные цивилизационные сдвиги в условиях четвертой и пятой промышленных революций, развития искусственного интеллекта, цифровизации и роботизации производства. Они значительно усложняют подходы к трактовке понятия «организационные изменения», к оценке целесообразности и возможности их проведения, к определению многоаспектного содержания изменений и поиску механизмов управления ими. В терминах современной теории организации, организационные изменения с учетом происходящих в мире изменений хоть и повторяют друг друга в формулировках, однако несут принципиально разный смысл, поскольку вторые (изменения в мире) являются причиной первых (организационных изменений), лежат в разных плоскостях и требуют совершенствования категориально-понятийного аппарата.

Однако очевиден факт, что результаты научного исследования организационных изменений могут быть значительно улучшены в рамках привлечения методов междисциплинарного анализа и синтеза, что является направлением дальнейших научных изысканий авторов [23]. Совершенствование методологических основ проблемы организационных изменений с позиций современного мультидисциплинарного дискурса актуально в контексте симбиоза принципов и постулатов теории организации, частью которой они являются, общей теории систем, кибернетики, синергетики, поскольку современная организация обладает всеми признаками открытой динамической диссипативной системы, развивающейся в рамках нелинейного тренда, процессов самоорганизации и самоуправления в системе. Поскольку организационные изменения включают также стратегические, они являются предметом изучения стратегического планирования и управления с точки зрения выбора предпочтительной стратегии организационных изменений [24]. Многовариантный подход к разработке стратегического набора организации эффективен в контексте экономико-математического моделирования и компьютерной программной реализации моделей, обеспеченной современными инструментами цифровизации управленческих процессов. Приоритетными в междисциплинарном подходе к изменениям являются организационная социология и психология как поведенческие науки, обеспечивающие примат парадигмы человекоориентации и гуманистического направления устойчивого развития организаций. Венцом всех теорий в их ансамбле выступает экономика, которая позволяет оценить результативность и эффективность конвергентного подхода к осуществлению изменений и обеспечить их достижение на практике.

[1] Виды организационных изменений // Образовательный портал «Справочник». 12.06.2017. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlenie_izmeneniyami/vidy_organizacionnyh_izmeneniy/

[2] Виды организационных изменений // Образовательный портал «Справочник». 12.06.2017. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/upravlenie_izmeneniyami/vidy_organizacionnyh_izmeneniy/