Принципы и механизмы институциональной трансформации университета в научно-образовательную корпорацию

Введение

Актуальность исследования обусловлена углубляющейся трансформацией моделей университетов под воздействием цифровизации, усиления конкуренции за таланты и ресурсы, а также роста ожиданий государства и бизнеса в отношении вклада высшей школы в инновационное развитие. В этих условиях усиливается поиск таких форм университетской организации, которые позволяют одновременно обеспечить устойчивость, предпринимательскую активность и сохранение академического ядра. Одним из перспективных направлений обсуждения становится концепция научно‑образовательной корпорации (далее - НОК), задающая целостный образ университета как интегрированного актора экономики знаний.

Несмотря на возрастающий интерес к указанной проблематике, круг исследований, посвящённых модели научно-образовательной корпорации, остаётся сравнительно небольшим. Имеющиеся работы, как правило, носят единичный характер, распределены во времени и фокусируются на отдельных аспектах функционирования НОК, что не позволяет говорить об устойчивой исследовательской традиции. Среди таких работ отметим коллективное монографическое издание «Научно-образовательная корпорация: принципы и перспективы развития» В.С. Ефремова, И.Г. Владимировой, С.В. Ефремова и др. [7], монографию С.С. Ипполитова «Научно-образовательная корпорация как основа венчурной политики государства» [5], диссертационное исследование М.Н. Скипина «Проектирование социальной инфраструктуры в системе управления университетской научно-образовательной корпорацией» [10], а также статьи в научных журналах и сборниках таких авторов, как Фейлинг Т.Б., Торосян Е.К., Пантелеев М.В. [13]; Цуканова О.А., Пантелеев М.В. [14]; Шадрин А.А. [15].

Одновременно формирование представлений о научно-образовательной корпорации происходит и в более широком поле исследований, посвящённых трансформации университетов и моделям их организационного развития. При этом сам понятийный аппарат, связанный с НОК, в большинстве случаев либо вообще не фиксируется исследователями, либо используется имплицитно и фрагментарно, без развернутых авторских определений и согласованной терминологии, что затрудняет целостное теоретическое оформление данной модели. Здесь мы можем представить работы таких авторов, как Бакштановский В.И., Богданов М.В., Согомонов Ю.В. [3]; Бертон Р. Кларк [4]; Клячко Т.Л., Мау В.А. [6]; Пальцев М.А. [8]; Секерин В.Д., Горохова А.Е., Петрова О.В. [9]; Сучилкина Е.В. [11]; Штыхно Д.А., Константинова Л.В., Гагиев Н.Н. и др. [12]; Юревич М.А. [16]; Яровая А.Е. [17]; Christensen C.M., Eyring H.J. [18] и Rothblatt S. [19]. Тем самым проблема проявляется не только в ограниченности специализированных исследований о НОК, но и в терминологической неоднородности смежных подходов к анализу трансформации университетов. Данный научный пробел препятствует использованию концепции НОК как практико‑ориентированного инструмента проектирования программ развития университетов.

В этих условиях в рамках авторского исследования была сформирована целостная концепция научно‑образовательной корпорации, позволяющая преодолеть мозаичный характер существующих подходов и задать единые понятийные рамки для дальнейших теоретических и прикладных исследований. Под научно‑образовательной корпорацией в настоящей работе понимается интегрированный социально‑экономический институт, системообразующим ядром которого является триединый процесс: генерация знаний (наука) – трансляция и генерация компетенций (образование) – создание рыночных инноваций (предпринимательство) (см. авторские работы [1–2]). Именно неразрывность и синергия этих трёх процессов, реализуемая на принципах корпоративного управления и сквозных цифровых платформ, составляет сущностное отличие НОК от предшествующих университетских моделей и задаёт основу для анализа её принципов и механизмов институциональной трансформации университета, который является предметом настоящей статьи.

Цель статьи заключается в теоретическом обосновании и разработке концептуальной рамки институциональной трансформации университета в модель научно‑образовательной корпорации, включающей взаимосвязанное описание её принципов, механизмов, этапов, институциональных ограничений и барьеров. Научная новизна работы состоит в том, что, в отличие от существующих подходов, рассматривающих НОК преимущественно как целевую модель или как совокупность отдельных практик корпоративизации, в статье предлагается целостная траектория организационного развития университета, опирающаяся на авторскую концептуализацию НОК.

Авторская гипотеза заключается в предположении, что устойчивый переход университета к модели научно‑образовательной корпорации возможен лишь при условии согласованной реализации системы принципов, закреплённых в специфических институциональных и управленческих механизмах, поэтапно развёртываемых с учётом действующих ограничений и барьеров. Иными словами, модель НОК может быть реализована не в форме единичных организационных экспериментов, а как последовательный процесс институциональной трансформации, структурируемый через связку «принципы – механизмы – этапы – ограничения– барьеры».

Методологию исследования составляет институционально‑эволюционный и организационно‑дизайнерский подход к анализу развития университетов. В рамках данного подхода университет рассматривается как многоуровневый социально‑экономический институт, чья конфигурация определяется сочетанием формальных и неформальных правил, архитектурой организационной структуры и характером встраивания в более широкие экосистемы. Это позволяет интерпретировать трансформацию университета в НОК как направленный процесс изменения институциональных правил и организационного устройства, а также использовать понятийный аппарат теории институтов, организационного развития и экосистем для построения аналитической модели перехода к модели научно‑образовательной корпорации.

В дальнейшем изложении, опираясь на указанную методологию и результаты авторских исследований, последовательно раскрываются принципы трансформации университета в НОК, соответствующие им механизмы, этапы институциональных изменений, а также ограничения и барьеры, определяющие специфику реализации данной модели в российском контексте.

Принципы трансформации университета в научно‑образовательную корпорацию

Принципы трансформации университета в научно‑образовательную корпорацию задают общую логику изменения институциональной и управленческой конфигурации университета в направлении модели НОК. Они формулируются как требования к ключевым параметрам будущего состояния организации и к тем ограничениям, которые должны соблюдаться при выборе конкретных инструментов и форм реализации преобразований. По сути, речь идёт о тех целевых ориентирах, которые задают желаемый образ университета как научно‑образовательной корпорации и обеспечивают внутреннюю согласованность отдельных шагов трансформации.

Первым ключевым принципом выступает принцип интеграции научной, образовательной и инновационно‑предпринимательской деятельности. Трансформация университета в научно‑образовательную корпорацию предполагает переход от сосуществования трёх видов деятельности к их институционально закреплённой взаимосвязи, когда процессы генерации знаний, подготовки кадров и создания рыночных инноваций рассматриваются как единый сквозной цикл. В рамках данного принципа образовательные программы ориентируются на включённость обучающихся в исследовательскую и проектную деятельность, научные исследования – на последующую трансляцию результатов в образовательный процесс и инновационную практику, а предпринимательская активность – на использование научно‑образовательного потенциала университета. Реализация принципа интеграции требует соответствующей настройки организационной структуры, системы мотивации и механизмов ресурсного обеспечения, исключающих изолированное развитие отдельных контуров деятельности и стимулирующих формирование междисциплинарных, проектно организованных форм работы.

Вторым принципом является принцип экосистемности и сетевой архитектуры. Исходя из понимания НОК как открытой, многоуровневой и технологически опосредованной экосистемы, преобразование университета предполагает отказ от доминирования жёстко иерархической модели в пользу сетевой архитектуры, основанной на горизонтальных связях и гибких форматах кооперации. В логике данного принципа внутренняя организация университета строится вокруг научно‑образовательных центров, проектных команд, консорциумов и стартап‑студий, объединяющих представителей различных подразделений и внешних партнёров для решения комплексных задач. Внешний контур экосистемы формируется через устойчивые партнёрства с бизнесом, государственными структурами, научными и технологическими организациями, опирающиеся на совместные программы, платформенные решения и долгосрочные соглашения. Принцип экосистемности тем самым фиксирует необходимость рассматривать университет как узловой элемент расширенной сети создания, трансфера и коммерциализации знаний, а не как замкнутую образовательную организацию.

Третьим принципом выступает принцип стратегической проактивности и управляемой адаптации. Одним из ключевых отличительных свойств научно‑образовательной корпорации является развитие в режиме опережающей адаптации, когда университет не только реагирует на изменения внешней среды, но и способен задавать траектории научно‑технологического и социально‑экономического развития. В этой связи трансформация университета предполагает институционализацию механизмов постоянного мониторинга научно‑технологических и рыночных трендов, стратегического экспериментирования и организационного отбора. Принцип стратегической проактивности означает, что значимые управленческие решения принимаются не под воздействием уже сложившихся кризисов, а на основе ранних сигналов о смене технологических укладов, трансформации рынков труда и приоритетов государственной политики. Управляемая адаптация, в свою очередь, предполагает наличие специальных процедур регулярного пересмотра стратегий, гибкой перенастройки организационных структур и ресурсных потоков, что позволяет университету поддерживать устойчивость при сохранении высокой степени инновационной активности и восприимчивости к новым возможностям.

Четвёртым принципом является принцип партнёрской координации с ключевыми стейкхолдерами. Научно‑образовательная корпорация по своей природе встраивается в систему отношений с государством, бизнесом, региональными сообществами и профессиональными ассоциациями, выступая одновременно объектом и субъектом политики в сфере науки, образования и инноваций. Трансформация университета в НОК предполагает переход от эпизодического взаимодействия с внешними партнёрами к форматам устойчивого, институционализированного партнёрства, включающего совместное определение стратегических приоритетов, коинвестирование в инфраструктуру, разработку совместных образовательных и исследовательских программ. Принцип партнёрской координации фиксирует необходимость согласования целей и ожиданий различных групп стейкхолдеров, использования механизмов совместного управления (советы попечителей, наблюдательные и координационные органы), а также развития культурных и коммуникативных практик, обеспечивающих доверие и долгосрочный характер взаимодействия.

Пятым принципом является принцип приоритетности развития кадрового потенциала и управления талантами. В условиях научно‑образовательной корпорации именно человеческий капитал становится главным носителем и проводником трансформации, от которого зависят как качество научно‑образовательных результатов, так и способность организации к инновациям и адаптации. Принцип приоритетности кадрового потенциала предполагает, что стратегии трансформации университета в НОК опираются на системное развитие профессорско‑преподавательского и исследовательского корпуса, формирование многоуровневых траекторий профессионального роста, поддержку академического предпринимательства и привлечение практико‑ориентированных специалистов. В управленческой практике это выражается в создании специализированных программ развития лидерства, введении новых категорий и ролей (академические и научные лидеры, управляющие партнёры по проектам), использовании гибких форм занятости и стимулировании участия сотрудников в экосистемных инициативах.

Механизмы трансформации университета в научно‑образовательную корпорацию

Реализация выделенных принципов трансформации требует их закрепления в виде конкретных механизмов, обеспечивающих переход от традиционной модели университета к формату научно‑образовательной корпорации. Под механизмами в данном контексте понимается совокупность институциональных, организационных, управленческих и ресурсных инструментов, посредством которых целевые установки трансформации переводятся в изменения структуры, процессов и практик университетской деятельности. В отличие от принципов, задающих нормативные ориентиры, механизмы отражают операциональный уровень преобразований и формируют практическую конфигурацию модели НОК в каждом конкретном университете.

Одним из ключевых механизмов выступает формирование интегрированных научно‑образовательных и научно‑инновационных структур. В организационном плане это может выражаться в создании междисциплинарных школ, институтов, исследовательских центров и лабораторий, в рамках которых объединяются функции проведения исследований, реализации образовательных программ и развития предпринимательских проектов. Такие структуры становятся узловыми элементами экосистемы НОК, обеспечивая концентрацию компетенций, ресурсов и управленческого внимания вокруг приоритетных научно‑технологических направлений. В отличие от классических кафедрально‑факультетских структур, интегрированные структуры опираются на проектный принцип организации деятельности, гибкий состав участников и повышенную автономию в распоряжении ресурсами, что позволяет им оперативно реагировать на изменения внешней среды и формировать новые форматы взаимодействия с партнёрами.

Важным механизмом является перераспределение управленческих полномочий и ответственности через развитие структурных единиц, наделённых стратегической и проектной ролью. Трансформация университета в научно‑образовательную корпорацию предполагает, что ключевые решения в области разработки образовательных программ, определения исследовательских приоритетов и запуска инновационных проектов принимаются не только на уровне центральной администрации, но и на уровне таких подразделений, обладающих необходимой компетенцией и мотивацией. Создание факультетов, институтов, школ и центров, наделённых правом инициировать и реализовывать комплексные проекты, распоряжаться частью финансовых потоков и кадровых ресурсов, позволяет согласовать принцип интеграции деятельности с требованиями гибкости и быстроты управленческих реакций. При этом важной задачей становится выстраивание системы договорных отношений и показателей эффективности, связывающих результаты работы указанных подразделений со стратегическими целями университета как научно‑образовательной корпорации.

Отдельную группу составляют механизмы финансово‑экономической трансформации, направленные на диверсификацию источников доходов и усиление предпринимательской компоненты. В логике научно‑образовательной корпорации университет должен опираться не только на бюджетное финансирование и платные образовательные услуги, но и на доходы от научно‑исследовательских и опытно‑конструкторских работ, коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности, участия в проектах с бизнес‑партнёрами. Соответствующими механизмами выступают развитие проектно‑ориентированного бюджетирования, внедрение моделей распределения доходов между университетом, структурными подразделениями и отдельными сотрудниками, создание специализированных управляющих компаний, венчурных фондов, малых инновационных предприятий. Эти инструменты позволяют материально закрепить принцип интеграции науки, образования и предпринимательства, превратив инновационную активность в значимый источник устойчивого развития университета.

К ключевым механизмам относятся также инструменты развития и поддержания экосистемных партнёрств. В условиях НОК устойчивые связи с промышленными компаниями, государственными структурами, региональными и муниципальными органами власти, научными организациями и общественными институтами становятся не вспомогательным, а системообразующим элементом модели. Для их институционализации используются такие механизмы, как заключение долгосрочных рамочных соглашений о сотрудничестве, создание совместных исследовательских и образовательных центров, организационно‑правовое оформление технологических и инновационных кластеров при участии университета. Существенную роль играют наблюдательные советы, попечительские и координационные органы с участием представителей ключевых стейкхолдеров, которые обеспечивают сопряжение стратегий университета и его партнёров, а также создают площадку для согласования интересов и совместного управления крупными проектами.

Неотъемлемой частью механизма трансформации выступают инструменты управления кадровым потенциалом и организационного развития. С точки зрения НОК центральной задачей становится формирование ядра сотрудников, разделяющих целевые установки модели и обладающих компетенциями для работы в интегрированной научно‑образовательной и инновационной среде. Для этого используются программы опережающего развития кадров, включающие подготовку управленческих команд, развитие академического и научного лидерства, поддержку проектных и предпринимательских инициатив преподавателей и исследователей. Дополняющими механизмами являются реформирование системы аттестации и мотивации персонала, ориентация оценочных процедур на результаты в области исследований, инноваций и партнёрских проектов, а также внедрение гибких форм организации труда, позволяющих сочетать академическую деятельность с работой в индустриальных и предпринимательских структурах.

Особое место занимает механизм управления изменениями, обеспечивающий координацию и последовательность трансформационных процессов. Переход к модели НОК предполагает наличие в университете специализированных структур (офисов проектного управления, центров трансформации, стратегических комитетов), отвечающих за подготовку и реализацию программ развития, мониторинг результатов и коррекцию намеченных мер. Важным элементом данного механизма является формирование внутренней коммуникационной среды, в рамках которой обеспечивается информирование сотрудников и обучающихся о целях и содержании преобразований, обсуждение возникающих проблем и обратная связь по результатам внедрения новых практик. Совокупность таких инструментов позволяет минимизировать сопротивление изменениям, обеспечить вовлечённость ключевых акторов и поддерживать целостность трансформационного процесса.

Этапы, ограничения и барьеры трансформации университета в научно‑образовательную корпорацию

Трансформация университета в научно‑образовательную корпорацию представляет собой поэтапный процесс институциональных изменений, включающий ряд взаимосвязанных стадий, каждая из которых характеризуется специфическим набором управленческих задач, а также институциональных ограничений и барьеров. Выделение таких стадий не предполагает их строго линейной последовательности, но позволяет аналитически структурировать процесс трансформации и задать ориентиры для проектирования соответствующих механизмов организационного развития.

Подготовительный этап связан с проблематизацией сложившейся модели конкретного университета и концептуализацией целевого образа научно‑образовательной корпорации. На данной стадии осуществляется диагностика существующей институциональной конфигурации, анализируются стратегические вызовы, формируется видение будущего состояния университета и задействуются механизмы первичного согласования этого видения с ключевыми группами стейкхолдеров. В результате задаются рамочные ориентиры трансформации и формируется исходная повестка изменений.

Этап институционального проектирования ориентирован на разработку и закрепление базовых элементов целевой модели. Его содержанием выступают формулировка принципов трансформации, подготовка программных документов, определение приоритетных направлений развития, проектирование будущей организационной архитектуры и механизмов ресурсного обеспечения. На этой стадии производится настройка нормативно‑правовой базы и управленческих регламентов, позволяющая перевести концептуальное видение научно‑образовательной корпорации в совокупность формализованных обязательств, процедур и структурных решений.

Этап пилотной реализации предполагает апробацию элементов целевой модели в формате ограниченного числа проектов и организационных экспериментов, результаты которых задают основу для последующих решений о масштабировании. В его рамках формируются пилотные интегрированные научно‑образовательные и научно‑инновационные структуры, запускаются экспериментальные образовательные программы и исследовательские проекты, реализуемые в партнёрстве с внешними акторами, внедряются элементы проектного управления и перераспределения управленческих полномочий. Существенное значение на данном этапе приобретает разработка прозрачных критериев отбора пилотных инициатив, механизмов мониторинга и оценки их результатов, а также процедур обратной связи с участниками и стейкхолдерами. От того, насколько последовательно выстроены эти механизмы и насколько успешно будут пройдены первые пилотные циклы, зависит формирование доверия к предлагаемой модели, готовность университетского сообщества поддерживать её дальнейшее развитие и возможности для последующего институционального закрепления новых практик.

Этап масштабирования и институционализации связан с переходом от локальных пилотных инициатив к системному внедрению элементов модели научно‑образовательной корпорации в масштабах всего университета. На данной стадии на основе результатов пилотных проектов осуществляется отбор и стандартизация наиболее эффективных управленческих решений, формируется целостная конфигурация интегрированных структур, механизмов партнёрства и инструментов ресурсного обеспечения. Ключевое значение приобретает встраивание опробованных практик в систему стратегического и оперативного управления университетом, включение их в формальные регламенты, процедуры планирования и оценки результативности, что обеспечивает переход от экспериментального режима к устойчивому функционированию модели. Масштабирование сопровождается корректировкой организационной архитектуры, перераспределением полномочий и ресурсов, а также формированием новых норм и ожиданий в академическом сообществе, закрепляющих достигнутые изменения на уровне институциональной культуры.

Рассматривая научно‑образовательную корпорацию в качестве целевой модели развития университета, необходимо одновременно учитывать институциональные ограничения, с которыми неизбежно столкнётся реализация соответствующей траектории, а также барьеры, способные дополнительно затруднить её осуществление. Переход к формату НОК в российских условиях выступает не как заданный «по умолчанию» исторический процесс, а как результат сознательного выбора стратегии и целенаправленных институциональных изменений. В этой связи теоретическое конструирование модели трансформации должно дополняться анализом, с одной стороны, внешних и внутренних ограничений, задающих поле возможных решений, а с другой – тех барьеров, которые могут препятствовать реализации предложенной траектории перехода университета к модели научно‑образовательной корпорации или существенно осложнять её осуществление.

К числу ключевых институциональных ограничений относятся, прежде всего, особенности нормативно‑правового статуса российских университетов и действующая регуляторная среда. Преобладающий статус государственных бюджетных и автономных учреждений фиксирует жёсткие рамки в части управления имуществом, привлечения внебюджетных инвестиций, создания дочерних структур и участия в предпринимательской деятельности. Дополнительным ограничением выступают сложившиеся режимы регулирования образовательной и научной деятельности, включающие детальную регламентацию образовательных программ, процедур аккредитации и лицензирования, требований к отчётности и показателям результативности. В совокупности эти факторы сужают пространство для организационных экспериментов, усложняют внедрение сетевых форм реализации программ, интегрированных научно‑образовательных траекторий и новых форм кооперации с бизнесом и государством.

Существенную роль играют и финансово‑экономические ограничения, связанные с действующей моделью бюджетного и проектного финансирования университетов. Доминирование нормативного принципа распределения средств на образовательную деятельность, основанного на численности обучающихся, и преобладание грантово‑проектных механизмов поддержки научных исследований затрудняют формирование устойчивых долгосрочных ресурсов для реализации комплексных программ организационной трансформации университетов. Такая конфигурация финансовых потоков ориентирует университеты на достижение краткосрочных показателей результативности и освоение отдельных проектов, а не на развитие институциональной инфраструктуры и управленческих практик, необходимых для перехода к более сложным моделям научно‑образовательной деятельности.

В совокупности указанные институциональные и финансово‑экономические ограничения задают относительно жёсткое поле возможных решений, внутри которого может конструироваться траектория перехода университета к модели научно‑образовательной корпорации.

На фоне указанных институциональных и финансово‑экономических ограничений проявляются барьеры организационно‑структурного характера, непосредственно влияющие на реализуемость предлагаемой модели. К числу таких барьеров относится высокая инерционность кафедрально‑факультетской структуры, ориентированной на дисциплинарный принцип организации образовательного процесса и вертикальную систему подчинения. Попытки формировать интегрированные научно‑образовательные центры, проектные офисы и междисциплинарные команды зачастую вступают в противоречие с интересами и практиками традиционных подразделений, что выражается в сопротивлении перераспределению полномочий, ресурсов и статуса. Отсутствие отработанных процедур внутреннего контрактования и механизмов согласования интересов между «старой» и «новой» архитектурой университета превращает структурные изменения в источник конфликтов и неопределённости, снижая управляемость трансформационных процессов.

Отдельную группу составляют культурно‑ценностные барьеры, коренящиеся в доминирующих представлениях академического сообщества о миссии и допустимых формах деятельности университета. Усиление предпринимательской компоненты, ориентация на партнёрство с бизнесом и государством, внедрение проектных форм работы нередко воспринимаются как угроза академической автономии и традиционным нормам научной деятельности. Это проявляется в настороженном отношении к трансформационным инициативам, формальном выполнении новых требований, стремлении сохранить прежние практики в рамках существующих кафедр и факультетов. Недостаточная включённость профессорско‑преподавательского состава в обсуждение целей и содержания новой модели университета, слабая прозрачность процедур принятия решений и распределения ресурсов усиливают эффект отчуждения и формируют риск появления «двойного контура», когда официальная риторика трансформации не сопровождается реальными изменениями на уровне повседневной работы.

Не менее значимыми являются барьеры, связанные с дефицитом управленческих компетенций и слабой способностью университета к адаптации и обновлению управленческих практик. Реализация комплексных программ перехода к новой модели университета требует наличия в нём управленческих команд, владеющих инструментами стратегического и проектного управления, способных выстраивать партнёрские сети, управлять портфелем инновационных проектов и обеспечивать согласование интересов множества акторов. На практике подобные компетенции концентрируются, как правило, в узком круге руководителей, тогда как на уровне средних управленческих звеньев преобладают административно‑исполнительские функции, ориентированные на поддержание текущих процессов и выполнение регламентных требований. Отсутствие развитых механизмов внутреннего обучения и ротации кадров, ограниченность практики горизонтального обмена опытом между подразделениями и проектами препятствуют формированию устойчивой организационной способности к изменению.

Таким образом, институциональные ограничения и связанные с ними барьеры не отменяют возможности трансформации университета в научно‑образовательную корпорацию, но задают жёсткие условия её реализуемости. Учёт этих факторов предполагает, что предлагаемые принципы и механизмы перехода должны рассматриваться не как универсальная «рецептура» организационного развития, а как ориентир, требующий адаптации к конкретной регуляторной среде, структуре интересов стейкхолдеров и уровню зрелости управленческих практик. Именно такая проблематизация создаёт основу для последующего анализа компонентной структуры модели НОК и разработки инструментов оценки эффективности её функционирования в последующих параграфах главы.

Выявленные в исследовании ограничения и барьеры показывают, что переход университета к модели научно‑образовательной корпорации представляет собой сложную и ресурсоёмкую задачу, реализуемую в поле действия совокупности институциональных, финансово‑экономических, организационно‑структурных и культурно‑ценностных факторов. При этом в рамках настоящего исследования детально рассмотрены лишь наиболее значимые для предложенной модели группы ограничений и барьеров, тогда как реальная конфигурация условий трансформации может быть существенно более сложной и вариативной. Вместе с тем в контексте текущей трансформации системы высшего образования и нарастания запросов к университетам как ключевым акторам экономики знаний решение этой задачи приобретает особую актуальность, обусловливая необходимость осмысленного поиска новых моделей организационного устройства и управления.

Заключение

В заключение следует отметить, что предложенный в статье подход к научно‑образовательной корпорации позволяет не только уточнить понятийный аппарат, но и задать системное видение траектории институциональной трансформации университета. Зафиксированные принципы и механизмы перехода к формату НОК формируют нормативно‑концептуальный каркас, в рамках которого могут проектироваться конкретные модели организационного развития и управленческие решения в сфере высшего образования.

Выделение этапов трансформации, а также институциональных ограничений и барьеров реализации модели НОК подчёркивает, что переход к данному формату носит нелинейный и контекстно обусловленный характер, требующий согласования интересов ключевых стейкхолдеров и формирования специальных инструментов управления изменениями. Тем самым результаты исследования создают основу для дальнейших эмпирических работ, связанных с апробацией предложенных принципов и механизмов в практике российских университетов.