Влияние кросс-культурных различий на процесс формирования и управления распределенными командами

Введение

Быстрое развитие цифровых технологий оказывает неоспоримое влияние на мировую экономику на протяжении последних нескольких десятилетий. Оно проявляется в разных отраслях и сферах экономической деятельности. В финансовых учреждениях современные технологии применяются для анализа рисков, определения кредитного рейтинга клиента и соответствия его операций требованиям законодательства по противодействию коррупции и терроризму, кредитный рейтинг, риски [15]. Возможность собирать и обрабатывать большие объемы данных о клиентах с использованием Интернета вещей (IoT) и искусственного интеллекта (ИИ), способствовала появлению новых концепций маркетинга и привела к широкому использованию стратегии персонализации предложений товаров и услуг.

Цифровая трансформация привела к видоизменению международной торговли, в результате чего большинство национальных рынков в последние десятилетия окончательно утратили свою изолированность от мирового рынка. Одновременно с этим цифровизация влияет на внутреннюю структуру и иерархию внутри организации [25], преобразуя внутренние бизнес-процессы компаний.

Пандемия COVID–19, а также рост геополитической напряженности и структурная трансформация российской экономики вынудили предприятия расширять список контрагентов, отказаться от привычных инструментов коммуникации и режима работы, что стало проблемой для некоторых из них. Еще в первые месяцы пандемии стало очевидно, что внедрение цифровых коммуникационных платформ в повседневную деловую жизнь – один из способов повысить общую устойчивость предприятия и снизить риски нарушения бизнес-процессов во время кризиса [23]. Последующие события только подтвердили необходимость диверсификации каналов связи с контрагентами и сотрудниками.

Однако, распределенные команды эффективны не только в чрезвычайных условиях, но и в рамках проектной работы [27], особенно в международных проектах. Формирование таких команд предоставляет руководству дополнительные возможности для привлечения специалистов с необходимыми навыками и снижает операционные расходы. Гибкие условия труда повышают удовлетворенность сотрудников и привлеченных экспертов, что приводит росту производительности [16], но проблемы со связью, языковые барьеры, различия в деловой культуре могут быть источникам конфликтов в такой команде [13].

Создание распределенных команд также актуально для транснациональных совместных предприятий. В настоящий момент развитие такой формы сотрудничества является одной из целей стран, входящих в группу БРИКС, поэтому актуальной задачей является определение перспектив таких команд, совместимости её участников как с точки зрения технологического развития, так и с точки зрения совместимости характеристик национальных деловых культур, которые представляют собой проекцию национальных культур стран (культур их народов) на бизнес-плоскость [4]. Её решение позволит сформулировать стратегический подход к построению и управлению распределенными командами внутри объединения, в частности командами, которые будут формироваться с участием российских специалистов. Тот факт, что деловая национальная культура является частью институциональной среды, то есть медленно меняющихся правил, принятых в конкретном обществе [7], позволяет предположить, что актуальность полученных результатов будет сохраняться в течение длительного времени.

Создание распределенных команд как элемент цифровой трансформации

Цифровая трансформация является одним из главных приоритетов для современного бизнеса. Она включает в себя комплексную трансформацию бизнес-процессов, компетенций и бизнес-моделей с целью повышения конкурентоспособности, создания и наращивания стоимости в цифровой экономике [9]. Цифровизация бизнес-процессов улучшает производительность вне зависимости от вида основной деятельности и зрелости компании, т.е. актуальна и для стартапов, и также крупных международных компаний [10]. Интеграция технологий виртуальной коммуникации во внутренние бизнес-процессы является одним из элементов цифровизации, поэтому создание виртуальных распределенных команд тесно связано с цифровой трансформацией бизнеса в целом [20] и требует от менеджеров учитывать неформальные социальные и культурные элементы внутренней среды компании. При этом сама парадигма распределенных команд предусматривает, что формат работы не должен влиять на степень участия сотрудника в решении рабочих задач и его производительность [3].

Критическая важность готовности руководителей и сотрудников к созданию удаленных команд стала очевидна в 2020 г., во время пандемии COVID–19, когда вынужденный перевод сотрудников на работу из дома стал серьезной проблемой для некоторых организаций, которым пришлось создавать распределенные команды практически с нуля. Резкие изменения условий труда, безусловно, повлияли на мотивацию и производительность сотрудников, но исследования, проведенные в первые месяцы карантина в разных странах, показали неоднородные результаты.

В мае–июне 2020 г. аналитический центр НАФИ провел опрос среди руководителей и сотрудников компаний из Москвы и Московской области, работающих удаленно. Результаты опроса показали, что большинство компаний не смогли быстро и эффективно перейти на новый формат взаимодействия между сотрудниками. Только 20% работодателей заявили, что были готовы к удаленному режиму работы после введения ограничений, при этом 82% руководителей сообщили о снижении производительности труда своих сотрудников. Более того, сами работники не почувствовали положительного эффекта от возможности работать из дома: 41% сотрудников сообщили о снижении своей эффективности, в то время как 39% сообщили об отсутствии существенных [1].

Примерно в то же время опрос сотрудников британских компаний показал высокую степень адаптации к новым условиям: 52,8% респондентов признали, что им нравится удаленный формат работы, а 24,1% респондентов заявили о нейтральном отношении к дистанционной работе. В то же время только 23,1% опрошенных заявили, что им не нравится работать из дома. Кроме того, 83% респондентов считали, что работа онлайн позволяет достигать таких же результатов, что и работа в офисе. Среди основных проблем удаленной работы сотрудники назвали отсутствие личного общения и возможности неформально обсудить рабочие задачи [12].

Более поздние исследования, проведенные через несколько кварталов после начала пандемии, свидетельствуют о повышении удовлетворенности работодателей и сотрудников удаленным форматом работы. Исследование, основанное на опросе 248 польских компаний в мае–июне 2021 г., подтверждает гипотезу о том, что существует прямая корреляция между способностью предприятия оказывать техническую поддержку сотрудникам во время дистанционной работы и их продуктивностью. На момент проведения опроса 52% предприятий заявляли о своей готовности сохранить удаленный формат работы после окончания пандемии, хотя 61,3% из них заявили, что доля сотрудников, работающих удаленно, будет сокращена [26].

Результаты этих опросов демонстрируют, что удаленные сотрудники обращают внимание как на технические условия работы (наличие программного обеспечения, специальная подготовка), так и на изменение социокультурных факторов (сокращение личного общения, отсутствие неформальных дискуссий). Таким образом, внедрение распределенных команд в организационную структуру предприятия требует трансформации деловой культуры и стиля управления (как минимум внутри этих команд).

Распределенные команды нуждаются в переходе от директивного руководства к поддерживающему стилю управления, при котором менеджер строит в коллективе отношения, основанные на доверии, и самоконтроле [24]. По этой причине компании с бюрократическим типом деловой культурой и авторитарным стилем управления испытывают наибольшие трудности при создании распределенных команд. Удаленная работа априори предполагает большую степень свободы сотрудников, при которой опора на бюрократические правила малоэффективна.

Бюрократия предполагает построение жесткой вертикали власти, подчиняющей все элементы внутренней среды фирмы высшему руководству, а распределенная команда часто действует автономно, может временно привлекать сторонних специалистов и экспертов, а также ориентирована на решение определенной задачи или реализацию конкретного проекта. Поэтому, прежде чем начинать формировать виртуальные команды, менеджмент предприятия должен не только предоставить сотрудникам необходимое оборудование и провести обучение, но и убедиться, что внутренняя среда организации включает в себя элементы интеллектуальной организации.

Несмотря на существующее разнообразие в определениях термина «интеллектуальная организация» можно выделить четыре основные характеристики такого типа компании: 1) использование интеллектуального капитала; 2) внедрение принципов самообучающейся организации; 3) развитая организационная культура, близкая к адхократии; 4) сетевая организационная структура [5, 8]. Интеллектуальная организация предполагает как высокую степень цифровизации внутренних бизнес-процессов, так и развитую деловую культуру, поэтому в таких организациях и руководители, и сотрудники подготовлены к работе в распределенных командах.

Наиболее подходящей для распределенных команд считается адхократическая культура (она же «синяя» культура в моделях некоторых авторов), основными ценностями которой являются свобода, высокая толерантность к риску и гибкость [2]. Именно такой обычно является культура стартапов, особенно тех, которые разрабатывают инновационные продукты. Однако, интеллектуальные организации – это чаще всего компании, работающие на рынке в течение существенного периода времени. Они уже сформировали команду профессионалов высокого уровня, отказались от жесткой вертикальной организационной структуры и используют проектную работу как одну из форм выполнения бизнес-задач. Положение таких компаний на рынке отличается от позиции, в которой находится стартап. По этой причине, хотя деловая культура интеллектуальной организации имеет явные черты адхократической культуры, она не должна полностью совпадает с ней.

Отказываясь от вертикально интегрированной организационной структуры, интеллектуальные организации поощряют горизонтальные связи между сотрудниками, отделами и распределенными командами. Это приводит к появлению сети проектов – организационной структуры, состоящей из взаимозависимых лиц и команд, которые обладают более высокой степенью внутренней независимости и поддерживают долгосрочное сотрудничества, выходящие за рамки конкретного проекта [22]. Сетевые организационные структуры способствуют повышению мотивации и креативности сотрудников, обеспечивают прозрачность информации и позволяют сохранить относительную независимость отдельных групп внутри компании [19].

Элементами сетевой организационной структуры могут быть распределенные команды, причем как постоянные, так и временные, созданные для выполнения конкретного проекта. Высокие требования к технологическому и организационному развитию компании делает маловероятным успешное функционирование распределенных команд в организациях, проходящих первые этапы цифровой трансформации. Однако, на более поздних этапах виртуальная команда сама может являться фактором, способствующим росту цифровых компетенций остальных менеджеров и сотрудников компании.

Проблемы и вызовы функционирования распределенных команд

Cоздание распределенных команд – разумное стратегическое решение, однако, во время его реализации менеджмент сталкивается с трудностями, преодоление которых имеет критическое значение для итогового успеха команды. Любые группы людей, как и организации, проходят определенные этапы жизненного цикла, прежде чем начать функционировать наиболее эффективным образом. Б. Такмен и М. Дженсен являются авторами наиболее известной пятиэтапной модели развития группы, которая включает в себя этапы формирования, шторма, нормирования, функционирования и расставания или переформирования [31]. Шторм – это кризисный период, характеризующийся попытками участников определить свои собственные роли и статус в группе. На этом этапе обычно требуются регулярные контакты между членами группы для обучения и поиска решений существующих проблем, но в распределенных командах наблюдается более низкий уровень внутригруппового доверия, что затрудняет прохождение кризиса [28].

Конечно, трудности могут возникать не только у формирующихся распределенных команд. Условия удаленной работы подразумевают возможные технические проблемы, риски безопасности [21], недостаток мотивации сотрудников, их перегруженность информацией и, как следствие, замедление процессов принятия и реализации решений [33]. Для сокращения перечисленных рисков руководитель группы может использовать консультационные (индивидуальную работу с сотрудниками), конструирующие (направленные на определение места специалиста в команде) и коммуникативные (развивающие социальные связи внутри группы) методы управления [6].

Цифровые технологии позволяют преодолевать географические барьеры, поэтому в настоящее время активно развивается такой формат работы, как международные виртуальные команды. Они играют важную роль для организаций, стремящихся к инновациям и созданию или приобретению новых знаний [11]. К работе в таких командах можно привлекать специалистов и экспертов со всего мира, что позволяет повысить компетентность группы, продуктивность ее работы, а также сэкономить на фонде оплаты труда. Географически распределенные команды могут включать в себя носителей различных культурных кодов и установок, что создает риск непонимания и конфликтов, связанных с культурными особенностями.

В целях недопущения возникновения таких конфликтов необходимо учитывать совместимость национальных деловых культур потенциальных членов распределенной команды еще на стадии её формирования. Это особенно актуально при создании совместных предприятий, так как в этом случае группы чаще всего работают вместе на постоянной основе. Безусловно, фактор культурной совместимости должен рассматриваться наравне с другими (профессиональные компетенции, владение цифровыми технологиями, навыки коммуникации), однако, его полное игнорирование может существенно снизить продуктивность работы распределенной команды.

В свою очередь, преодоление непонимания между представителями разных культур открывает для менеджмента новые возможности, так как культурная вариативность обеспечивает большее разнообразие точек зрения, навыков и знаний внутри группы [29]. Такие команды обладают мощным потенциалом после преодоления стадии шторма, поэтому задачами руководителя являются, во-первых, подбор группы, которая имеет теоретические шансы на достижение стадии нормирования, а во-вторых – развитие культурного интеллекта всех ее участников.

Перспективы формирования мультикультурных распределенных команд внутри БРИКС

В течение последних лет активно развивались экономические связи между странами БРИКС, одним из членов которого является Россия. Об этом говорит динамика внешней торговли между государствами, которые являются основателями объединения, за период его существования.

В табл. 1 приведены данные о совокупном экспорте каждой страны оригинального состава БРИКС (до расширения 2024 г.) в другие страны организации в период 2005–2024 гг., а также о доли БРИКС в экспорте каждой из стран–участниц. Следует отметить, что геополитические факторы, которые способствовали росту товарооборота России со странами БРИКС (в особенности с Китаем и Индией) после 2022 г., не являются в достаточной степени устойчивыми. После изменения политической конъюнктуры доля стран БРИКС в экспорте и импорте России может сократиться и вернуться на траекторию сбалансированного роста. За рассматриваемый период только Индия сократила долю экспорта в страны БРИКС в общем экспорте, в то время как все остальные страны значительно нарастили её: Россия – в 7,33 раза (к 2021 г. – в 2,55 раза), Бразилия – в 2,95 раза, ЮАР – в 2,6 раза, Китай – в 2,3 раза.

Таблица 1. Экспорт в страны БРИКС (млрд $) и его доля в совокупном национальном экспорте

Динамика импорта за рассматриваемый период также была положительной (см. табл. 2). Все страны БРИКС нарастили импорт из других участников объединения как в абсолютном, так и в относительном выражении: доля импорта из других стран БРИКС в общем импорте России выросла в 4,03 раза (к 2021 г. – в 2,56 раза), в импорте Бразилии – в 3,07 раза, в импорте Индии – в 2,71 раза, в импорте ЮАР – в 2,26 раза, в импорте Китая – на 93%.

Таблица 2. Импорт из стран БРИКС (млрд $) и его доля в совокупном национальном импорте

Углубление экономической интеграция на уровне торговли обычно является первой ступенью к более тесному сотрудничеству в области реализации совместных проектов, в т.ч. через создание совместных предприятий, что потребует интенсификации взаимодействия между работниками и управленцами из разных стран БРИКС. Продуктивность таких проектов будет определяться в т.ч. культурной совместимостью сотрудников и экспертов из разных стран. В случае успешной реализации они будет содействовать ускорению роста экономик государств, входящих в БРИКС, и повышению благосостояния их граждан.

Актуальность обеспечения опережающего роста экономик стран БРИКС объясняется еще и тем фактом, что все члены объединения относятся к развивающимся экономикам. Согласно последним опубликованным данным Международного Валютного Фонда средний ВВП стран «Большой семерки» (G7) по ППС равняется $67,78 тыс., а стран БРИКС (после расширения 2024–2025 гг.) – $27,5 тыс. [18], т.е. в странах G7 показатель ВВП на душу населения по ППС примерно в 2,5 раза больше аналогичного показателя в странах БРИКС, что говорит о значимом неравенстве в уровне жизни граждан этих групп стран.

Национальные особенности деловых культур могут быть определены по методологиям Г. Хофстеде и Ф. Тромпенаарса. Они предполагают оценку культуры по отдельным критериям (измерениям). Для определения дистанции между деловыми культурами любых 2-х стран мы будем использовать расстояние между ними, рассчитанное как корень квадратный из суммы квадратов разностей значений соответствующих измерений деловых культур этих стран.

В табл. 3 представлены актуальные значения 6 индексов измерений деловой культуры, согласно Г. Хофстеде: индекса дистанции власти (PDI), индекса индивидуализма (IDV), индекса маскулинности (MAS), индекса избегания неопределенности (UAI), индекса долгосрочности ориентации (LTO) и индекса сдержанности (IVR). Значения индексов могут принимать значения в диапазоне 0–100 (чем выше значение индекса, тем сильнее выражена соответствующая характеристика в национальной деловой культуре страны).

Таблица 3. Индексы измерений культуры стран БРИКС по Г. Хофстеде

Можно заметить, что отличительными чертами национальных деловых культур стран БРИКС являются ярко выраженный коллективизм и высокая дистанция власти, а также умеренный уровень сдержанности и относительно краткосрочная ориентация. По критериям маскулинности и избегания неопределенности деловые культуры стран объединения в среднем являются нейтральными, хотя культура России, например, характеризуется крайне высоким уровнем избегания неопределенности.

В соответствии с выбранной методологией была определена дистанция между каждой из возможных пар национальных деловых культур стран БРИКС. Полученные результаты представлены в табл. 4.

Таблица 4. Дистанция между деловыми культурами стран БРИКС (по индексам Г. Хофстеде)

Из данных табл. 4 следует, что наиболее близкими парами деловой культуры являются Эфиопия – Индонезия (расстояние = 11,31), Индонезия – Иран (11,97), ОАЭ – Иран (12,54), Египет – ОАЭ (14,02) и Эфиопия – Иран (14,09). Стоит отметить, что расстояния между культурами стран БРИКС в среднем невелики, ни для одной пары оно не превысило 40, при этом самая большая дистанция – между Россией и ЮАР (39,82). В целом можно сделать вывод, что культурный фактор не должен являться существенным препятствием для формирования распределенных команд внутри сообщества БРИКС, особенно для новых членов.

Наиболее близкими к России являются культуры Бразилии (25,81), Индии (27,98) и ОАЭ (28,73). В настоящий момент сотрудничество между бизнес-сообществами России и ОАЭ уже находится на высоком уровне, а Индии является одним из ведущих торговых партнеров России (в 2024 г. товарооборот превысил $70 млрд), что свидетельствует о перспективах углубления экономического сотрудничества.

Методология Ф. Тромпенаарса имеет сходство с методологией Г. Хофстеде. Национальные деловые культуры оцениваются по 8 парам характеристик: универсализм – партикуляризм, индивидуализм – коллективизм, нейтральность – эмоциональность, специальная – диффузная культура, достижение – аскрипция, ориентация на прошлое – будущее, последовательное – синхронное время, внутренняя – внешняя ориентация. Значения критериев также лежат в диапазоне 0–100 (чем выше значение, тем сильнее выражена первая характеристика из пары в национальной деловой культуре страны). В табл. 5 представлены актуальные характеристики деловой культуры стран БРИКС по Ф. Тромпенаарсу.

Таблица 5. Значения измерений культуры стран БРИКС по Ф. Тромпенаарсу

Наиболее яркими чертами национальных деловых культур стран БРИКС являются синхронное восприятие времени, аскриптивный (т.е. определяемый возрастом, полом, происхождением человека, а не его личными достижениями) статус и партикуляризм (в таких культурах отношения имеют большее значение, чем формально установленные нормы и правила). Можно также отметить, что в странах БРИКС деловые культуры являются скорее эмоциональными, коллективистскими и ориентированными на прошлое. Однако, все вышеперечисленные характеристики относятся к средним значениям деловой культуры, отдельные страны могут сильно отличаться от приведенных характеристик. Например, для культуры ЮАР характерен универсализм и ведущая роль личных достижений в определении статуса человека, а китайская и эфиопская культуры являются нейтральными, т.е. в них не принято открыто выражать свои чувства и эмоции

По аналогии с расчетом дистанции между каждой из возможных пар национальных деловых культур стран БРИКС с использованием значений индексов Г. Хофстеде, были определены соответствующие дистанции по характеристикам культуры, выделенным Ф. Тромпенаарсом. Полученные результаты представлены в табл. 6.

Таблица 6. Дистанция между деловыми культурами стран БРИКС (по критериям Ф. Тромпенаарса)

Согласно данным, представленным в табл. 6, наиболее близкими парами деловой культуры являются Индонезия – Иран (расстояние = 11,43), Эфиопия – Иран (14,69), Эфиопия – Индонезия (15,74), Египет – Индонезия (17,18), Индия – Египет (17,36) и Египет – Иран (17,92). При расчете дистанций между культурами с использованием актуальных значений критериев Ф. Тромпенаарса различия выражены более явно, для некоторых пар расстояние превысило 40, расстояние между культурами Индии и ЮАР составило 50,28. Тем не менее полученные результаты все еще свидетельствуют об умеренном культурном разрыве между большинством стран БРИКС.

В качестве наиболее близких к деловой культуре России, так же как и при использовании для расчета индексов Г. Хофстеде, выделяются культуры ОАЭ (34,01) и Бразилии (34,62), однако, можно отметить и низкую дистанцию между российской культурой и культурами Египта (33,57) и Ирана (33,74). С учетом того, что в табл. 4 расстояния между этими странами и Россией невелико, компании из этих стран могут рассматриваться российским бизнесом как потенциальные партнеры для создания совместных предприятий.

Заключение

В цифровой экономике распределенные команды играют важную роль, которая будет только возрастать в ближайшее время. Постепенное внедрение дистанционного формата в работу отдельных групп сотрудников, проектных команд, департаментов осуществлялось управленцами еще 10–20 лет назад, однако, пандемия COVID–19 продемонстрировала, что удаленная работа значительно более универсальный способ организации труда, чем считалось ранее.

Распределенные команды экономят предприятиям значительные средства за счет снижение издержек на содержание офисных помещений, а также возможности искать потенциальных членов такой команды на международном рынке труда. Помимо экономии на оплате труда в этом случае компании могут рассматривать большее количество претендентов, что увеличит вероятность собрать группу, чьи компетенции будут максимально соответствовать заявленным требованиям.

Однако, управление распределенными командами имеет особенности, которые необходимо учитывать менеджменту для максимизации их продуктивности.

Во-первых, такие команды наилучшим образом реализуют свой потенциал в условиях интеллектуальной организации, для которой характерны развитая деловая культура адхократического типа, сетевая организационная структура и демократический стиль лидерства. При этом в компаниях с бюрократической системой управления распределенные команды наименее эффективны.

Во-вторых, организация работы в условиях распределённой команды требует от менеджера большего внимания к индивидуальным потребностям ее членов, чем при традиционном взаимодействии сотрудников. Дистанционный формат работы создает почву для скрытых проблем и конфликтов, своевременная идентификация и решение которых является важным навыком для руководителя распределенной команды.

В-третьих, привлечение к работе в одной группе специалистов, которые принадлежат к разным культурам увеличивает риск недопонимания между сотрудниками и менеджментом. Оно может быть связано с разным отношением к переработкам, материальной и нематериальной мотивации, стилю коммуникации внутри группы и т.д. Руководитель мультикультурной распределенной команды в любом случае должен быть готов к возникновению таких противоречий в процессе работы, но для минимизации риска необходимо учитывать совместимость культурных установок потенциальных кандидатов еще на стадии формирования группы.

Оценка дистанции между национальными деловыми культурами стран, входящих в БРИКС, продемонстрировала хорошие перспективы создания распределенных команд для выполнения проектов или обеспечения работы совместных предприятий внутри объединения. Минимальная дистанция между деловыми культурами, вне зависимости от использованной методологии оценки ее измерений, наблюдается в парах Эфиопия – Индонезия и Иран – Индонезия. При этом между культурами новых членов БРИКС (Эфиопии, Ирана, Индонезии, Египта, ОАЭ) в целом наблюдается меньшее расстояние, чем между культурами стран из «оригинального» состава БРИКС.

Для российских компаний, согласно проведенному исследованию, наиболее предпочтительными партнерами для формирования распределенных команд и запуска совместных предприятий являются представители Бразилии, ОАЭ, Египта и Ирана. Деловая культура этих стран наиболее близка к российской как по измерениям Г. Хофстеде, так и по измерениям Ф. Тромпенаарса, таким образом, распределенные команды с участием специалистов и экспертов России и этих стран смогут при прочих равных условиях более эффективно выполнять стоящие перед ними задачи.