Оценка ресурсного потенциала предприятия общественного питания с учетом высокой конкуренции и неопределенности условий функционирования

Введение

Для современных коммерческих предприятий, функционирующих в конкурентной среде и давлении макроэкономических трендов инфляционных ожиданий и регуляторных изменений применение простой и эффективной методики оценка ресурсного потенциала предприятия является важным компонентом системы стратегического планирования своей деятельности.

В работах российских авторов вопрос оценки ресурсного потенциала находит свои варианты в оценке ресурсного обеспечения (работа Ложкиной С.Л. и соавторов [8] или в оценке эффективности использования ресурсного потенциала фирмы (исследования Александрова А.В., Табурчака А.П. [1], Ломоносовой Е.В., Олейник Е.Б. [8], Петренко Н.Е., Конюковой О.Г. 2025 [10]).

В исследования Давыдова Д.А., Кагармановой А.И. [4], Гадимовой Ф.К. [3], Рогова Д.А. [13], Петренко Н.Е., Конюковой О.Г. 2024 [9] особое внимание уделяется определению сущности ресурсного потенциала и его оценке на примере сферы, имеющий особенности своей экономической деятельности, влияющие и на ресурсный состав таких предприятий, а также на формирование стратегии (пример статьи Стексовой С.Ю., Нуруллиной А.С. [15]). В исследовании учитывается вклад зарубежных авторов в развитие методологии оценочной деятельности ресурсного потенциала, речь о работах Эндрюса К [18], Хамфри А. [21], Барни Дж. [19], [20] и др.

Цель исследования – разработать и обосновать эффективность авторской методики оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания, применение которой позволяет современной фирме учитывать накопленный методологический опыт такой оценки на основе интегрального подхода, экспертный подход, обеспечивающий индивидуальность результатов и рекомендаций по итогам оценки.

Научная новизна исследования состоит в реализации комбинированного подхода к разработке методики оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания, в которую вошли методы стратегического анализа, финансового анализа, активно использовался матричный метод и интегральная оценка, позволившая разработать интегральный индекс ресурсного потенциала» (ИИРП) предприятия общественного питания.

Гипотеза исследования состоит в предположении автором о необходимости смешанного, гибкого подхода к формированию методики оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания из-за нестабильности внешней среды и виляния фактора неопределенности на фоне высокой зависимости от лояльности клиентов и конкурентных преимуществ на рынке.

Методология и методы исследования включают применение сравнительного и интегрального подходов к разработке авторской методике оценки ресурсного потенциала коммерческого предприятия. Комбинация совокупности методов, включаемых в алгоритм оценки, включает в себя методы стратегического и финансового анализа, матричный метод, табличный и графический методы представления результатов исследования.

Методологические основы оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания

Оценка ресурсного потенциала предприятия общественного питания основывается на следующих подходах, реализуемых в методологии оценки:

1) в первую очередь, необходимо отметить комбинацию количественного и качественного анализа ресурсного потенциала предприятия, и именно в качественном анализ как правило оценивается эффективность использования ресурсов;

2) с другой стороны, востребован подход, разделяющий оценку ресурсного потенциала на два блока:

- оценку возможностей, которые получает фирма при доступе к соответствующему объему, качеству, разнообразию ресурсной базы и компетенций по ее использованию в своей экономической деятельности;

- оценку эффективности использования ресурсов фирмы, так как это разные этапы движения ресурсов в обороте фирмы от поиска и закупки, привлечения ресурсов и способностей по их использованию и до мониторинга и анализа результатов их использования.

Среди теоретических исследований вопроса развития методологии оценки ресурсного потенциала следует выделить:

1) использование методов интегральной (комплексной) оценки, направленной на обобщенную оценку ресурсного потенциала фирмы, к этим методам можно отнести:

- традиционный SWOT-анализ (Эндрюс К [18], Хамфри А. [21].);

- метод экспертных оценок с привлечением как внутренних, так и внешних экспертом на примере индустрии питания;

- разработанную на основе теории ресурсного подхода Вернерфельта Б. [22], Барни Дж. [19] матрицу «Ресурсы-Способности-Конкурентные преимущества»;

- сбалансированную систему показателей (BSC) Каплана Р. С. и Нортона Д.П. [5];

2) методики финансово-экономической оценки, в которых проводится оценка денежного выражения ресурсного потенциала и эффективность использования: анализ ключевых показателей эффективности (KPI), бенчмаркинг, метод дисконтированных денежных потоков для оценки стоимости всего ресурсного потенциала как генерирующего доход актива;

3) Методики операционной (функциональной) оценки применяются для оценки эффективности использования отдельных видов ресурсов: технико-экономический анализ, заключающийся в определении материально-технической базы предприятия и ее характеристиках: степень износа, производительность, энергоэффективность, соответствие современным стандартам и масштабам производства; АВС-XYZ анализ товарно-сырьевых запасов; аудит персонала.

Методики, разработанные Смагиным Б.И., Ковалевым В.В., Барашковой О.В., Острецовым В.Н., представляют научный интерес и требуют дополнительных пояснений со стороны авторов:

- методика определения ресурсного потенциала с учетом степени влияния производственных ресурсов на выход валовой продукции через кластерный анализ и методу Уорда [14.];

- в методике комплексной оценки эффективности использования ресурсного потенциала предприятия Ковалева В.В. [6] применяются показатели эффективности по элементам ресурсного потенциала (материальные оборотные активы и средства в расчетах; активы, отражаемые в балансе; все ресурсы предприятия). показатели ресурсоотдачи (коэффициент оборачиваемости средств в активах), а также эффективности использования основных средств; среднегодовой стоимости оборотных активов и удельных годовых затрат на оплату труда работников [11];

- методика оценки ресурсного потенциала предприятия Барашковой О.В. и Острецова В.Н. включает расчет показателей интегральной количественной оценки таксонометрическим методом, показывающим степень отклонений реальных показателей исследуемого объекта от виртуальной эталонной модели [2];

- методика анализа ресурсного потенциала предприятия по методике Портера М., предложенная Хамидуллиным Ф.Ф. и Давлетшиной А.Р., и включающая два направления оценки: собственно ресурсов на основе цепочки ценностей М. Портера, и на традиционном обзоре хозяйственной деятельности с финансовым анализом в основе [16];

- методика комплексной оценки ресурсного потенциала предприятий на основе инновационно ориентированного подхода, включающего оценку форми­рования ресурс­ного потенциал, оценку эффективности использования ресурсного потенциала и оценку управления ресурсным потенциалом [17].

То, что наиболее корректным является комбинированный подход, свидетельствуют представленные примеры методик к решению проблемы оценки ресурсного потенциала фирмы

Оригинальная методики оценки ресурсного потенциала предприятий общественного питания

Методика предназначена для оценки ресурсного потенциала предприятий общественного питания с целью повышения эффективности использования ресурсов, выявления резервов роста и обеспечения устойчивого развития. Оценка базируется на комбинированном подходе, интегрирующем количественные и качественные методы анализа.

В первую очередь, определим основные принципы оценки ресурсного потенциала фирмы:

- комплексность – оценка должна учитывать все используемые и необходимые предприятию виды ресурсов;

- системность – необходимо учитывать взаимосвязь ресурсов между собой и с бизнес-процессами;

- учет фактора времени – оценка может учитывать ресурсный потенциал в статичном состоянии (на отчетную дату) и в динамике (за период времени);

- доступность – для оценки используются показатели, по которым у предприятия есть данные управленческого и бухгалтерского учета;

- инновационность – необходимо учитывать и отражать в оценке способность предприятия к технологическим, организационным и другим инновациям в своей экономической деятельности для повышения эффективности управления ресурсным потенциалом.

Учитывая цикл движения ресурсов фирмы и замкнутый цикл системы управления ее ресурсным потенциалом, на авторскую методику оценки ресурсного потенциала содержание этих циклов оказывает влияние:

- первый блок оценки – оценка формирования оптимальной структуры ресурсной базы без потерь, излишков и переплат при реализации договоров с поставщиками, трудовых договоров;

- второй блок оценки – оценка условий вовлечения ресурсов в производственный цикл фирмы по производству продуктов и услуг, включая состояние материально-технической базы, квалификацию специалистов всех уровней, условия привлечения финансов и инвестиций для формирования активов компании;

- третий блок оценки – оценка результатов использования ресурсов в производственном цикле по всем направлениям деятельности фирмы (инвестиционной, финансовой и операционной);

- четвертый блок оценки – оценка эффективности принимаемых решений по управления ресурсным потенциалом и его развитию в рамках фирмы.

В этих блоках учтены процессы в движении ресурсов в бизнес-процессах фирмы, учтен фактор времени и необходимость оценивать ряд данных по итогам их накопления за отчетные периоды в системах управленческого и бухгалтерского учета фирмы.

На рис.1 представлен порядок проведения оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания. Кроме основного вектора оценки от подготовительного этапа до завершения на уровне разработки рекомендаций и предложений можно отметить цикличность, непрерывность данной оценки с целью постоянного мониторинга и контроля, с другой стороны – для постоянного развития компетенций рабочей группы и использования все большей базы данных, в том числе с результатами предыдущих оценок.

Рисунок 1. Порядок проведения оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания

Источник: составлено авторами.

Порядок оценки включает в себя:

1) подготовительный этап – составление плана оценки (включая методические указания по применению методов оценки на каждом этапе/блоке работ), формирование рабочей группы специалистов, способных реализовать все процессы оценки, обеспечение сбора базы данных для оценки – документов управленческого и бухгалтерского учета, инвентаризационные ведомости, ответы по продажам, данные по запасам, план и результаты опросов персонала, клиентов фирмы за период);

2) диагностика обеспеченности фирмы запасами ресурсов, например:

- методом ABC-XYZ анализа товарно-сырьевых запасов;

- внутренним аудитом основных фондов (оценить физическое состояние, степень использования и необходимость обновления, модернизации) и кадровым аудитом (оценить качественный состав, уровень компетенций персонала); в таблице 1 представлен пример матрицы оценки персонала на примере повара кухни;

Таблица 1. Матрица для оценки персонала предприятия общественного питания (на примера повара кухни)

- через расчет показателей обеспеченности ресурсами, к основным из которых отнесем перечисленные в таблице 2.

Таблица 2. Основные показатели обеспеченности ресурсами предприятия общественного питания

Такой комплексный подход позволяет не просто констатировать факт наличия ресурсов, а оценить их качество, достаточность и эффективность использования, что является основой для принятия управленческих решений.

3) определение комплекса условий, в которых происходит формирование ресурсной базы фирмы:

- финансовые условия;

- материально-технические условия;

- интеллектуальные условия;

- план развития фирмы (стратегические условия).

На рис.2 представлена матрица классификации перечисленных условий с их делением на внешние и внутренние по среде формирования и с высокой или низкой контролируемостью со стороны предприятия. По факту в каждой категории условий можно представить их внешние и внутренние характеристики.

Рисунок 2. Матрица классификации условий формирования ресурсной базы предприятия общественного питания

Источник: составлено авторами.

4) анализ эффективности использования ресурсов фирмы за отчетный период, в динамика за последние 3 года и в сравнении с основными конкурентами при наличии достоверной базы данных; методологическая база анализа может включать внутренний сравнительный анализ динамики ключевых показателей эффективности, бенчмаркинг (конкурентный, стратегический), факторный анализ, маркетинговые исследования и оценка открытых данных на рынке; шаблон для составления итогового результата такого анализа представлен в табл.3.

Таблица 3. Сводный результат анализа эффективности использования ресурсов

5) стратегический анализ может включать в себя на выбор или в комплексе анализ инновационных проектов фирмы, проведение SWOT-анализа ресурсной базы, оценку каждого этапа принятия решений менеджментом фирмы по управлению ресурсным потенциалом в операционном и стратегическом уровнях; на рис.3 представлена авторская модель стратегического анализа ресурсного потенциала фирмы, демонстрирующая основу и связь между заданными направлениями анализа.

Рисунок 3. Модель стратегического анализа ресурсного потенциала предприятия общественного питания

Источник: составлено авторами.

SWOT-анализ ресурсной базы требует ряд уточнений:

1.Аналитическая модель VRIO (на основе работ Барни Дж. [19], [20]) является ключевым инструментом анализа ресурсов, способностей и компетенций предприятия [12, С.220], и позволяет определить, какие из сильных сторон являются реальными устойчивыми конкурентными преимуществами:

а) V – value (ценность) – определение, позволяет ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы из внешней среды;

б) R – rareness (редкость) – оценка, контролируют ли этот ценный ресурс только одна фирма или несколько (конкурентная паритетность);

в) I – inimitability (невоспроизводимость/сложность копирования) – определение, является ли ресурс сложным для копирования или приобретения конкурентами с учетом действующих патентных, стоимостных и других барьеров;

г) O – оrganization (организованность) – оценка, готова ли фирмы с ее структурой, бизнес-процессами, корпоративной культурой использовать потенциал ценного, редкого и труднокопируемого ресурса полностью (оценка качества управления ресурсом).

На рис.4 представим краткий алгоритм применения модели VRIO.

Рисунок 4. Алгоритм применения аналитической модели VRIO для оценки внутренних ресурсов фирмы (сильные стороны)

Источник: составлено авторами.

2. SWOT-стратегии включают в свой состав ряд стратегий (табл.4).

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа ресурсного потенциала предприятия общественного питания с VRIO-оценкой их сильных и слабых сторон

6) подведение итогов через интегральную оценку, например, на основе метода взвешивания баллов для каждого блока оценки; в таблице 5 представлен алгоритм проведения такой интегральной оценки ресурсного потенциала фирмы с вариантами интерпретации полученных результатов.

Таблица 5. Пример расчета «интегрального индекса ресурсного потенциала» (ИИРП) предприятия общественного питания

В 5-м столбце таблицы заложена формула расчета ИИРП как сумма произведений веса каждого показателя оценки (W_i) на результат экспертной оценки каждого показателя по 10-тибальной шкале (P_i). Предлагаем к использованию следующую интерпретацию получаемых значений:

- если ИИРП < 4,0 – это можно определить как «критический уровень», при котором ресурсный потенциал фирмы ослаблен, требует немедленных и радикальных изменений в применяемых технологиях управления и использования в производстве;

- если значение интегральной оценки находится в интервале 4,1 ≤ ИИРП < 6.5 – можно определить как «удовлетворительный уровень», при котором у фирмы имеются значительные резервы для улучшения и требуется планомерная оптимизация по слабым разделам оценки;

- если значение интегральной оценки находится в интервале 6,6 ≤ ИИРП < 8.5 – можно определить как «хороший уровень», при котором ресурсный потенциал фирмы устойчив и эффективен в использовании, задача менеджмента – поддерживать и развивать сильные стороны управления ресурсным потенциалом фирмы;

- если ИИРП > 8,5 – это можно определить как «высокий уровень», при котором ресурсный потенциал является существенным источником конкурентного преимущества фирмы и важно обеспечить разработку и реализацию стратегии тиражирования успешных практик.

7) разработка рекомендаций и предложений по оптимизации ресурсного портфеля фирмы, условий формирования и использования ресурсной базы в производственном цикле и повышению эффективности системы управления ресурсным потенциалом. Для этого целесообразно применение матрицы приоритетов действий на основе оценки «затраты-эффект» и метод SMART.

С учетом низких баллов, которые могут быть получены в ходе интегральной оценки, необходима формулировка основным проблем, по высоким баллам – определение возможностей для усиления ресурсного потенциала, а значит и конкурентных преимуществ фирмы (рис.5).

Рисунок 5. Алгоритм (навигатор процесса) формирования и определения приоритетов рекомендаций по повышению ресурсного потенциала предприятия общественного питания

Источник: составлено авторами.

Каждое предложенное действие оценивается по двум критериям:

1) ожидаемый эффект – через оценку вклада в повышение ИИРП, стратегическую значимость ресурса и получаемый финансовый результат (рост выручки, снижение затрат);

2) сложность в реализации, включая затраты на внедрение по шкале от 1 до 5;

3) представим матрицу приоритизации рекомендаций, без которой будет затруднена интерпретация и принятие итогового решения и действиях в условиях поставленной задачи повышения отдачи от формируемого ресурсного потенциала фирмы. На рис.6 по разделам матрицы распределены бальные оценки для принятия решений о выборе приоритетных рекомендаций методом «затраты-эффект»:

- от 1 до 3 – низкий эффект и низкие затраты/сложности;

- от 3 до 5 – высокий эффект и высокие затраты/сложности.

Рисунок 6. Матрица приоритизации рекомендаций «затраты-эффект» по повышению ИИРП

Источник: составлено авторами.

В таблице 6 представлен шаблон такой оценки на примере внедрения программы «Total Productive Maintenance» - «общий уход за оборудованием» (или общая система поддержания производства) в рамках бережливого производства и берущей начало с японской компании Toyota как философия и система организации обслуживания оборудования, направленная на максимальную эффективность его использования через вовлечение в процесс ухода всего персонала, а не только инженерных служб.

Таблица 6. Оценка внедрения программы ТРМ для определения приоритетности рекомендаций для повышения ИИРП фирмы

Применение метода SMART позволит дополнить содержание рекомендаций по матрице «затраты-эффект» на примере внедрения программы ТРМ (пример – в таблице 7).

Таблица 7. Реализация комбинированного подхода к выбору и оценке приоритета рекомендаций по повышению ИИРП фирмы

Заключение

Подводя итог исследования, отметим наиболее важные результаты, полученные по теме работы:

- разработана структурированная четырехблочная модель оценки ресурсного потенциала предприятия общественного питания, учитывающая полный жизненный цикл ресурса в компании; данная модель преодолевает ограничения традиционных подходов, рассматривающих потенциал статично;

- предложен и апробирован комбинированный (количественно-качественный) подход в оценке ресурсного потенциала, в методике интегрированы:

а) Качественные стратегические инструменты (SWOT, VRIO и другие) для оценки стратегической ценности и уникальности ресурсов;

б) Количественные операционные инструменты (KPI, ABC-XYZ, технико-экономический анализ) для точного измерения обеспеченности и эффективности использования ресурсов фирмы;

в) Интегральный количественный показатель (ИИРП), позволяющий получить сводную оценку состояния ресурсного потенциала и отслеживать его динамику.

- разработан алгоритм перехода от оценки к управленческим решениям, кроме диагностики проводится оценка:

а) приоритизации проблем и возможностей на основе матрицы «затраты-эффект»;

б) формулировки конкретных корректирующих действий по технологии SMART, что обеспечивает полноту управленческого цикла применительно к ресурсному потенциалу.

Разработанная методика оценки ресурсного потенциала служит детальным руководством для проведения внутреннего аудита ресурсной базы, выявления «узких мест» и скрытых резервов роста. Для целей стратегического управления внедрение методики позволяет увязать оперативное управление ресурсами с долгосрочными стратегическими целями. Интегральная оценка (ИИРП) и сравнение с конкурентами дают структурированную информацию для обоснования инвестиций в модернизацию, оценку стоимости бизнеса или привлечение дополнительного финансирования.

Представленная методика является законченным, логически стройным и практико-ориентированным инструментом. Она позволяет не только оценить ресурсный потенциал предприятия общественного питания, но и управлять им, трансформируя данные анализа в последовательный план действий по повышению конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.