Циклическая модель управления «Сотрудник - Культура - Процессы - Результаты» для комплексной профилактики профессионального выгорания

Введение

Профессиональное выгорание является одним из наиболее значимых психосоциальных профессиональных рисков современного общества, влекущий существенные издержки для здоровья сотрудников и организационной эффективности [12; 18, с. 397]. Данные по разным странам подтверждают высокую распространённость проблемы: в Европе около 10% работников испытывали выгорание в 2015 году [8, с. 27], в США этот показатель достигал 28% среди «миллениалов» [8, с. 27], в России, около 20% работников находятся в состоянии хронического стресса [5, с. 62]. Среди руководителей высшего звена и профессий с высокой эмоциональной нагрузкой (педагоги, медики, соцработники) уровень профессионального выгорания может достигать 54% [1, с. 144]. В условиях современной глобальной конкуренции, экономической неопределённости, цифровой трансформации и геополитической нестабильности, усугубляющей уровень стресса [4, с. 267], требует разработки проактивных мер профилактики [14, с. 22-23; 19].

Центральная проблематика исследования заключается в глубоком противоречии между пониманием природы профессионального выгорания и практикой его преодоления. С одной стороны, накопленный массив исследований убедительно доказывает, что выгорание является не личной патологией работника, а системным ответом на хронические организационные стрессоры и дисбалансы в рабочей среде [12; 16, с. 92; 18, с. 418]. С другой стороны, практические интервенции и модели управления зачастую сохраняют фрагментарный характер, фокусируясь либо на индивидуальных факторах (тренинги управление стрессом), либо на отдельных организационных аспектах, без их интеграции в целостную систему [12; 13, с. 10]. Этот разрыв приводит к парадоксу, когда, несмотря на знание об организационных детерминантах, меры воздействия остаются индивидуально-ориентированными, что ограничивает их эффективность [13, с. 12-13]. Особенно остро эта фрагментарность проявляется в контексте управленческой деятельности, где специфические стрессоры (двойная ответственность, эмоциональный труд) часто недостаточно учитываются, а диагностические инструменты заимствуются из неменеджерских контекстов [19]. Более того, доминирующие подходы в управлении человеческими ресурсами, такие как системы высокопроизводительного труда (High-Performance Work Systems, HPWS) или управление высокой вовлечённостью (High Involvement Management, HIM), исторически сосредоточены на улучшении организационных результатов, таких как производительность, в ущерб вниманию к благополучию сотрудников как самостоятельной ценности [14, с. 22-25]. Это создаёт методологический пробел, при котором меры по управлению профессиональным выгоранием не интегрированы в целостную систему управления, охватывающую микро-, мезо- и макроуровни организации.

Обоснование исследования непосредственно вытекает из выявленного методологического пробела. За прошедшие десятилетия был разработан ряд влиятельных диагностических и объяснительных моделей профессионального выгорания. К ним относятся трехфакторная модель профессионального выгорания К. Маслач (Maslach Burnout Inventory, MBI) [18], модель «Области рабочей жизни» (Areas of Worklife, AWS) [16] и модель «Рабочие требования - ресурсы» (Job Demands-Resources, JD-R) [7, с. 312]. В совокупности эти концепции формируют прочный теоретический фундамент для понимания исследуемого феномена. Однако в научном поле отсутствует целостная модель управления профессиональным выгоранием, которая, опираясь на объяснительно-диагностические модели MBI, JD-R и др., обеспечивала бы равномерный охват микро-, мезо- и макроуровней организационной системы, содержала бы встроенный механизм цикличности и обратной связи для адаптации и превращала бы набор разрозненных стратегий профилактики профессионального выгорания в саморегулирующуюся систему с замкнутым контуром управления [12; 16, с. 103-104].

Ключевым разрывом является отсутствие интеграции разрозненных мер в единую систему управления профилактикой профессионального выгорания, в рамках которой изменение одного элемента требует согласованной коррекции других [19]. Даже такие комплексные подходы (применимые для профилактики выгорания), как управление качеством трудовой жизни (Quality of Working Life, QWL) или современные программы корпоративного благополучия (well-being), на практике нередко реализуются как набор разрозненных мероприятий и несвязанных HR-инициатив (ДМС, профилактические осмотры, обучение, психологическая поддержка), не интегрированных в единый управленческий контур, что снижает их эффективность [4, c. 270; 14, c. 26-27].

Эмпирические исследования в различных странах показывают, что даже при внедрении передовых HR-практик может наблюдаться снижение автономии и рост требований, что угрожает благополучию, подтверждая необходимость разработки модели управления профессиональным выгоранием, обеспечивающей сбалансированность через цикличный контур управления [1, с. 148; 14, с. 23].

Настоящее исследование направлено на восполнение выявленного методологического пробела путем разработки циклической модели управления как интегративного инструмента для комплексной профилактики профессионального выгорания на микро-, мезо- и макроуровнях организации. Для достижения этой цели были поставлены следующие исследовательские вопросы:

1. Каковы ключевые системные ограничения существующих моделей управления профессиональным выгоранием?

2. Каковы ключевые структурные элементы и принципы функционирования циклической модели управления, обеспечивающей согласованную профилактику профессионального выгорания на всех уровнях организации?

Научная новизна исследования заключается в разработке циклической модели управления, в которой введённый результатно-интегрирующий контур трансформирует разрозненные стратегии в целостную саморегулирующуюся систему для профилактики профессионального выгорания на микро-, мезо- и макроуровнях организации.

Основная часть

Концептуальные основы разработки интегрированной модели управления профессиональным выгоранием

Параметры и рамки сравнительного анализа. Для анализа существующих моделей управления профессиональным выгоранием были определены критерии, отражающие выявленные пробелы.

Охват уровней организационной системы. Способность модели адресовать факторы на индивидуально-психологическом (микро-), социально-групповом и культурном (мезо-), а также организационно-процессном и структурном (макро-) уровнях [12; 19]. Этот критерий важен, поскольку профессиональное выгорание имеет многоуровневую природу, затрагивая индивидуальные особенности (например, уровень эмпатии), социально-культурный контекст профессии и организационные условия труда [5, с. 61].

Наличие объяснительного механизма. Опора на проверенные теоретические конструкции, объясняющие развитие профессионального выгорания, такие как дисбаланс рабочих требований и ресурсов (JD-R) или несоответствие между сотрудником и рабочей средой в ключевых областях трудовой жизни (Areas of Worklife, AWS) [7, c. 313; 16, c. 103].

Ориентации на профилактику. Учёт уровней профилактики: первичной (устранение причин), вторичной (укрепление сопротивляемости) и третичной (реабилитация) [12].

Степень интеграции и цикличности. Наличие механизма, объединяющего разрозненные меры в целостную систему с обратной связью, оценкой результатов и возможностью адаптивной корректировки [7, с. 321; 16, с. 120]. Этот критерий напрямую связан с концепцией «внутренней конгруэнтности», подразумевающей согласованность ключевых организационных элементов [6, с. 92].

Практическая ориентированность. Предоставление чётких, операционализируемых рекомендаций или алгоритмов для управленцев, что особенно актуально в свете выявленной потребности в конкретных управленческих интервенциях, а не общих рекомендациях [13, с. 10-21; 19].

Возможные дополнительные критерии: способность модели обеспечивать взаимную выгоду (mutual gains) как для организации, так и для сотрудника, и способствовать формированию позитивных трудовых отношений [14, с. 25, 28], а также адаптивность в условиях сложности и неопределённости, оцениваемая через частоту и реактивность обратной связи, актуальность данных и способность описывать переходы между режимами функционирования (управление, адаптация, трансформация) [9; 15].

Анализ существующих моделей управления профессиональным выгоранием. Анализ сфокусирован на рассмотрении влиятельных диагностических и объяснительных моделей профессионального выгорания, доминирующих в исследовательском поле, каждая из которых обладает определёнными достоинствами, но также и системными ограничениями: Maslach Burnout Inventory, Areas of Worklife, Job Demands-Resources. Это связано с тем, что в современном исследовательском поле наблюдается конвергенция вокруг модели JD-R как основного объяснительного каркаса, который интегрирует в себя идеи других моделей (например, AWS), а для диагностики по-прежнему наиболее распространены MBI [10].

Трехфакторная модель профессионального выгорания К. Маслач (Maslach Burnout Inventory, MBI) - где ключевыми факторами выступают истощение, цинизм и неэффективность, обеспечила надёжную операционализацию конструкта и применяется по всему миру, однако сама модель фокусируется на симптоматике (эмоциональное истощение, деперсонализация, редукция достижений), не предлагая управленческих решений [5, с. 62; 12; 18, с. 398].

Её развитием стала модель «Области рабочей жизни» (Areas of Worklife, AWS) - описывающая шесть ключевых областей дисбаланса. Модель AWS смещает фокус на организационные предикторы (рабочая нагрузка, контроль, вознаграждение, сообщество, справедливость, ценности). Её достоинство - комплексность и наличие валидированного инструмента, подтверждённого на многонациональных выборках. Модель эмпирически демонстрирует, например, сильную связь перегрузки с истощением, а несправедливости и конфликта ценностей - с цинизмом [16, с. 97, 104]. Однако её ключевое ограничение - диагностическая направленность: она описывает «что» менять, но не детализирует «как» обеспечить цикл устранения несоответствий и интеграцию уровней [16, с. 103, 118]. Эта модель остается статичной картой проблем, а не динамической схемой управления [17, с. 106-107].

Модель «Рабочие требования - ресурсы» (Job Demands-Resources, JD-R) получила широкое признание за свою гибкость и объяснительную силу. Она постулирует два параллельных процесса: энергетический (требования ведут к истощению и выгоранию) и мотивационный (ресурсы ведут к вовлечённости). Модель успешно применяется на практике, например, в через «JD-R монитор» - интерактивную систему диагностики и обратной связи [7, с. 313, 324]. За последнее десятилетие JD-R-теория развивалась в сторону многоуровневых версий, учитывающих командный и организационный уровни [8, с. 38]. Тем не менее, JD-R критикуется за статичность и фрагментарность: она фиксирует дисбаланс, но не содержит встроенного управленческого цикла для его постоянного регулирования [7, с. 311; 13, с. 9].

Хотя в теории, особенно в рамках модели JD-R, признаются циклические процессы выгорания и вовлечённости [8, с. 35-36], и что эти состояния развиваются по принципу «gain/loss cycles» - самоусиливающихся спиралей, где ресурсы и вовлечённость взаимно усиливают друг друга (gain cycle), а высокие требования и выгорание ведут к дальнейшему истощению (loss cycle). На практике же отсутствует формализованный управленческий контур, способный диагностировать фазу такого цикла, вмешиваться и корректировать практики на основе обратной связи. Именно поэтому даже прогрессивные системы вовлечённости (HIM) могут негативно сказываться на благополучии без поддержки справедливых трудовых отношений (PMSF). а разрозненные инициативы не способны целенаправленно переводить организацию с нисходящей спирали на восходящую [14, с. 25]. Этот разрыв между теорией динамических циклов и возможностью их организационного управления и составляет суть методологического пробела.

Рассмотрение современных практик корпоративного благополучия (well-being), активно внедряемых в компаниях по всему миру (США, страны ЕС, Россия - ЮниКредит Банк, Сбербанк, Росатом и др.), также выявляет схожие пробелы [4, с. 269-270]. Неostante на переход от разовых мероприятий (Well-being 1.0) к системному долгосрочному подходу (Well-being 3.0), представляющему собой экосистему программ, акцент часто делается на создании программ для улучшения здоровья, а не на целостной управленческой модели, синхронизирующей все уровни организации. Программы оцениваются по отдельным метрикам, но процесс их использования для циклической корректировки стратегий не описан, что лишает подход свойства саморегуляции и адаптивности [4, с. 269]. Риск фрагментарности и «привыкания сотрудников» при неграмотном внедрении [4, с. 269] подтверждает отсутствие интегрирующего контура Аналогичные ограничения присущи и другим управленческим подходам, где программы часто сталкиваются с барьером фрагментарности внедрения и неспособностью изменить культуру [21, с. 84, 97].

Анализ позволяет констатировать системные ограничения существующих моделей в области управления профилактикой профессионального выгорания.

1. Фрагментарность: модели фокусируются либо на объяснении (JD-R), либо на диагностике (AWS, MBI), либо на применении лучших практик (well-being), но не интегрируют их в единый управленческий инструмент [1, с. 148-150; 19].

2. Отсутствие интеграции уровней управления системой: даже комплексные модели, подобные AWS, не предлагают чёткого механизма, посредством которого коррекция на одном уровне (например, увеличение автономии - макро) требует согласованных изменений на других (обучение сотрудников - микро; адаптация контроля - мезо) [12; 16, с. 118]. Эта проблема аналогична утрате «внутренней конгруэнтности» в организационных системах [6, с. 92].

3. Отсутствие результатно-интегрирующего контура (ключевой разрыв): оценка часто ограничивается измерением уровня выгорания или отдельных метрик благополучия, но не связывает эти результаты системно с корректирующими действиями на всех уровнях, не замыкая цикл управления [4, с. 269; 12; 18, с. 413-416]. Исследования в области performance-менеджмента также сталкиваются с трудностью установления связи между улучшением индивидуальной эффективности и успехом организации, что указывает на аналогичный пробел [3, с. 57; 11, с. 430].

Таким образом, существует острая необходимость в модели, которая устранила бы эти пробелы, трансформировав набор элементов управления профессиональным выгоранием в динамическую, саморегулирующуюся систему.

Обоснование необходимости разработки циклической модели управления для профилактики профессионального выгорания

Выявленные пробелы формируют чёткий запрос на создание новой интегративной модели управления профилактикой профессионального выгорания. Такая модель должна органично синтезировать сильные стороны существующих подходов: акцент на организационные детерминанты из модели AWS и JD-R, идею соответствия характеристик сотрудника и требований должности, а также принцип двойного процесса, в соответствии с которым психологические и организационные результаты (такие как выгорание и вовлечённость) формируются не одним, а двумя параллельными и относительно независимыми психологическими процессами [7; 16].

Из JD-R-теории может быть заимствована и адаптирована базовая идея разделения на негативный (истощение) и позитивный (вовлечённость) пути, а также концепция проактивного поведения сотрудников (job crafting), которая логично встраивается в человекоцентричную стратегию [8, с. 35]. Подходы, связанные с культурой и климатом, такие как «психосоциальный климат безопасности» и критическая роль воспринимаемой организационной поддержки, становятся теоретическим фундаментом для культурообразующей стратегии [8, с. 38; 19]. Кроме того, необходимо учитывать выводы исследований о сложном характере взаимосвязей факторов риска. Например, исследование в РФ показало, что гипотеза о прямой зависимости уровня выгорания от уровня эмпатии у социальных работников не подтвердилась полностью, были обнаружены различные паттерны, что указывает на наличие опосредующих и компенсирующих механизмов и требует системного анализа всей конфигурации «сотрудник - среда - процессы» [5, с. 65]. Это подтверждает, что управление выгоранием не может сводиться к простой корректировке одного параметра. Это обуславливает включение в модель процессно-ориентированной стратегии, как значимого элемента профилактики профессионального выгорания.

Для построения интегративной модели управления профессиональным выгоранием целесообразно заимствовать принцип и механизм реализации цикличности из концепций принятия управленческие решения в условиях неопределённости. Например, из модели принятия решений в менеджменте и анализе сложных систем CECA Loop (Critique - Explore - Compare - Adapt), адаптированной версии модели OODA Loop Observe - Orient - Decide - Act). Структура цикла в рамках данной модели: рефлексия текущего состояния и выявление проблем, поиск альтернативных решений и сценариев, сопоставление альтернатив по заданным критериям, корректировка действий и системных параметров. Модель CECA изначально специально не предназначена для HR-менеджмента и профилактики выгорания. Вместе с тем, использование её концептуальных основ позволит обеспечить не разовое вмешательство, а процесс постоянной адаптации процесса управления профилактикой выгорания [20, с. 458].

Это согласуется с необходимостью управления изменениями как непрерывного процесса выявления разрывов и переразработки конгруэнтностей в динамичной среде [6, с. 92]. Концепция непрерывного цикла обратной связи служит прямой теоретической основой для обеспечения адаптивности в реальном времени [9]. Кроме того, модель должна явным образом ставить благополучие сотрудников в центр системы управления человеческими ресурсами, связывая его с позитивными трудовыми отношениями и организационными результатами через механизм взаимного обмена, основанный на социальном обмене [14, с. 28-29].

Ключевым пробелом, который призвана компенсировать новая модель, является отсутствие результатно-интегрирующего контура. Существующие модели профилактики выгорания не содержат элемента, который бы постоянно синтезировал результаты воздействий на разных уровнях, оценивал их синергетический эффект на комплексное организационное благополучие и на основе этой оценки запускал новый цикл корректировок [18, с. 413-416]. Именно этот контур должен стать системообразующим ядром, превращающим диагностическую карту или перечень рекомендаций в действенную управленческую технологию. Исследование, проведённое в Индии, демонстрирует важность такого интегрирующего элемента: организационная культура, взятая изолированно, не приводила к значительному улучшению организационной устойчивости, но когда она опосредовалась через системы высокой производительности труда (HPWS), её эффект становился значимым [22]. Это прямо указывает на необходимость модели с явным опосредующим, интегрирующим элементом, служащим транслятором между стратегическим замыслом и тактическими результатами.

Архитектура и механизм реализации циклической модели управления СКПР для профилактики профессионального выгорания

Теоретические предпосылки и принципы построения циклической модели управления СКПР. Анализ существующих моделей и их ограничений стал предпосылкой для разработки циклической модели управления СКПР (Сотрудник - Культура - Процессы - Результаты) для управления профессиональным выгоранием. Англоязычная версия: cyclical management model CCPR (Colleague - Culture - Processes - Results).

Реализация циклической модели управления СКПР базируется на взаимосвязанных принципах.

Принцип системности. Обусловлен пониманием выгорания как результата взаимодействия факторов на микро-, мезо- и макроуровнях; изменение одного элемента требует согласованной коррекции других для достижения синергии и поддержания внутренней конгруэнтности системы [6, с. 92; 12]. Этот принцип отражает взгляд на организацию как на сложную адаптивную систему, где элементы взаимосвязаны и совместно эволюционируют [15], и подтверждается эмпирически: например, когда деперсонализация указывает на кризис культуры (мезоуровень), а редукция достижений - на проблемы систем оценки (макроуровень) [5, с. 66].

Принцип цикличности. Основан на понимании управления выгоранием как непрерывного процесса мониторинга, оценки и адаптации, а не разового мероприятия, что особенно критично в изменчивой среде [13, с. 5; 18, с. 397]. Он опирается на концепцию CECA Loop, философию непрерывного улучшения [20; 21], идею gain/loss cycles в рамках модели JD-R [8, с. 35-36] и необходимость динамических переходов между режимами функционирования (управление, адаптация, трансформация) в самоорганизующихся системах [15]. Практическая потребность в цикличности подтверждается рекомендациями о регулярном мониторинге уровня выгорания для отслеживания динамики и применения проактивных мер [5, с. 67].

Принцип практической ориентированности. Прямо вытекает из выявленной потребности в конкретных управленческих инструментах. Модель должна предоставлять руководителям структурированный и понятный алгоритм действий, выступая в роли операционального чек-листа или диагностической карты [13, с. 10; 19].

Принцип сфокусированности на внутренних факторах. Концентрирует внимание на аспектах рабочей среды и организационной системы, которые поддаются целенаправленному изменению через управленческие решения, в противопоставление внешним, неконтролируемым обстоятельствам [7, с. 312; 20]. Это согласуется с выводами об организационной поддержке и ресурсах как ключевых модераторах выгорания [19] и с трактовкой выгорания как накопительной реакции на факторы рабочей среды [5, с. 62].

Архитектура модели включает четыре ключевых элемента, охватывающих три уровня организации и интегрирующий контур.

Человекоцентричная стратегия (микроуровень). Она направлена на развитие личностных ресурсов и компетенций совладания сотрудника. Её теоретической основой выступают концепции самоэффективности, устойчивости (resilience) и эмоционального интеллекта, а также данные об эффективности активных копинг-стратегий [18, с. 410; 19]. Важную роль играют и стабильные личностные факторы, такие как эмоциональная стабильность и оптимизм, а также контекстно-зависимая роль эмпатии, которая может выступать как ресурсом, так и фактором риска [5, с. 63; 8, с. 30-31]. Конкретные меры включают когнитивно-поведенческий тренинг, практики осознанности, поддержку «активного формирования работы» (job crafting) для повышения автономии и вовлечённости, инвестиции в обучение и развитие карьеры, а также программы психологической помощи сотрудникам (EAP), подобные тем, что внедряются в российских и международных компаниях [4, с. 268; 13, с. 12-13; 14, с. 30].

Культурообразующая стратегия (мезоуровень). Она нацелена на формирование поддерживающей социальной среды, психологической безопасности и позитивных групповых норм. Теоретической основой выступает критическая роль социальной поддержки (со стороны коллег и руководителей), справедливого лидерства, этической организационной культуры, доверия и конструктивных трудовых отношений [12; 14, с. 31; 18, с. 407]. Эмпирические исследования подтверждают, что воспринимаемая организационная поддержка (POS) демонстрирует наиболее сильную обратную корреляцию с симптомами выгорания [19], а воспринимаемая справедливость поддержки со стороны руководства (PMSF) является ключевым фактором эмоциональной привязанности и доверия к организации [3, с. 58]. Практические шаги включают создание программ менторства, развитие эмоционального интеллекта у лидеров (трансформационное лидерство), формирование норм взаимопомощи и открытой коммуникации, обеспечение справедливости и нетерпимости к моббингу, а также формирование культуры признания достижений, дефицит которой отмечается в российских организациях [5, с. 66, 67; 8, с. 39; 13, с. 15-16].

Процессно-оптимизационная стратегия (макроуровень). Она фокусируется на устранении ключевых организационных стрессоров через редизайн рабочих процессов, систем оценки и вознаграждения. Ключевыми областями для вмешательства являются неуправляемая рабочая нагрузка, недостаток автономии, неадекватное вознаграждение, ролевая неопределённость и конфликт ценностей [7, с. 314; 16, с. 98-99, 104]. Методами являются редизайн рабочих заданий, оптимизация расписаний, обеспечение ясности целей (например, через систему управления по целям и ключевым результатам), внедрение справедливых систем оценки (включая мультисоурс-оценки) и вознаграждения [12; 11, с. 426-427; 2, с. 40]. Данная стратегия предполагает внедрение структурированных HR-практик, сопоставимых с системами высокой производительности труда (High-Performance Work Systems, HPWS) и элементами performance-менеджмента (performance management system effectiveness, PMSE). Эти практики играют ключевую роль в переводе декларируемых культурных ценностей в реальные управленческие возможности и в обеспечении баланса между технической точностью системы управления результативностью (performance management system accuracy, PMSA) и человеко-ориентированной справедливостью (performance management system fairness, PMSF) [3, с. 58-61; 22].

Результатно-интегрирующий контур (системообразующий элемент). Его функция - не просто измерять выгорание (например, через MBI) или отдельные метрики благополучия, а оценивать интегральный критерий организационного благополучия, синтезирующий эффекты от всех трёх стратегий. Данный критерий может включать совокупность показателей индивидуального и организационного уровней, таких как профессиональное выгорание, вовлечённость, удовлетворённость трудом, производительность деятельности, лояльность сотрудников и показатели организационной устойчивости [3, с. 58-59; 19; 22].

Контур реализует полный управленческий цикл через четыре последовательные функции, обеспечивающие свойства саморазвития и адаптации модели, аналогичные этапам CECA Loop [21, с. 87-88], фазам работы непрерывного цикла обратной связи [9] и переходам между процессами самоорганизации [15].

Синтез и целеполагание. Заключается в интеграции целей всех трёх стратегий в единый комплексный критерий, определяющий направление развития модели. Данная функция концептуально соотносится с идеей «всеобъемлющей идентичности» (overarching identity), обеспечивающей связность различных организационных логик [6, с. 96, 100].

Диагностика и анализ. Обеспечивает регулярный мониторинг достижения целей по интегральному критерию, позволяя выявлять дисбалансы и узкие места в системе (например, высокое истощение при оптимизированных процессах указывает на слабость человекоцентричной или культурообразующей стратегии) [19]. Реализация этой функции опирается на оперативный анализ данных с применением инструментов выявления закономерностей [9], включая как традиционные опросники (MBI), так и автоматизированные системы мониторинга [1, с. 147].

Корректировка и проектирование. Обеспечивает разработку приоритетных корректирующих мер для идентифицированных проблемных областей на основе результатов анализа (например, проектирование программ развития лидерства при выявленном дефиците поддержки) [12]. Концептуально эта функция соответствует процессу управления напряжением и интеграции новых элементов в организационную систему [6, с. 96-97].

Реализация и обратная связь. Позволяет внедрить запланированные изменения, оценить их результаты и передать эти данные в систему для корректировки следующего цикла, обеспечивая непрерывное развитие. Ключевым условием здесь является прозрачное информирование сотрудников о результатах изменений для поддержания доверия [9]. Принцип работы такого контура можно описать через концепцию триадных отношений, где изменение одного элемента системы требует синхронной корректировки других, создавая динамическую и устойчивую петлю обратной связи [6, с. 100].

Критерии применимости и отличия предложенной модели. Значимость и применимость циклической модели СКПР могут быть оценены по нескольким критериям.

Системность. Модель охватывает ключевые уровни детерминации выгорания, выделенные в международных исследованиях (микро-, мезо-, макро-), и внутренне непротиворечива, так как опирается на устоявшиеся теоретические конструкты и предоставляя механизм для управления присущими системе противоречиями [6, с. 95].

Потенциал к эмпирической проверке. Модель допускает операционализацию и верификацию через лонгитюдные и квазиэкспериментальные исследования, отслеживающие динамику интегрального критерия после внедрения скоординированных стратегий в различных организационных и культурных контекстах, используя методологии, предложенные для изучения смежных моделей, таких как JD-R или performance-менеджмент [3, с. 61; 8, с. 44-47].

Понятность для практиков. Модель структурирует сложный феномен в простую мнемоническую схему «СКПР» (CCPR), которая может служить чек-листом для управленческого аудита, позволяя руководителю задавать системные вопросы о состоянии каждого элемента [6, с. 92; 13, с. 10]. Это отвечает потребности практиков в структурированном инструменте, в отличие от чисто теоретических моделей [17, с. 106], и согласуется с наличием в исследованиях конкретных рекомендаций и алгоритмов для внедрения [2, с. 40-41; 4, с. 270].

Ключевое отличие циклической модели СКПР от рассмотренных моделей заключается в наличии «результатно-интегрирующего контура» как системообразующего элемента, выполняющего функции синтеза, диагностики, корректировки и обратной связи в рамках явного управленческого цикла. Если модель AWS - это диагностическая карта, JD-R - объяснительная схема, а программы well-being - набор мероприятий, то циклическая модель СКПР - это управленческий процесс или практический интеграционный инструмент. Контур превращает набор стратегий в динамическую систему с обратной связью, самооценкой и адаптацией, преобразуя профилактику выгорания из набора разовых мероприятий в непрерывный процесс организационного развития. Это отличает её от традиционных, линейных подходов к управлению человеческими ресурсами, которые часто подчинены цели повышения производительности и не содержат формализованного механизма цикличной корректировки на основе благополучия [14, с. 24-25, 32]. В отличие от фрагментарных применений принципов Кайзен [21]. или односторонних циклов обратной связи, циклическая модель СКПР предлагает целостную архитектуру, специально предназначенную для согласованного управления факторами выгорания на всех организационных уровнях.

Применимость, значимость и перспективы применения циклической модели управления СКПР

Теоретическая значимость модели заключается в её интегративном вкладе в несколько научных областей. Она создаёт концептуальный мост между психологией управления и личности (микроуровень: феномен эмпатии, личностные ресурсы), организационным поведением и теорией культуры (мезоуровень: социальный обмен, справедливость), менеджментом, экономикой труда и performance-менеджментом (макроуровень: системы HPWS, PMSE), а также кибернетикой и теорией управления (результатный контур, обратная связь, адаптивность) [3, с. 57-58; 5, с. 62; 12; 18, с. 398].

Модель операционализирует абстрактные принципы из устоявшихся моделей (например, JD-R, теория социального обмена), превращая их в конкретную управленческую схему, и развивает идеи системного подхода в HRM, фокусируясь на синхронизации стратегий на разных организационных уровнях для достижения комплексного результата в области благополучия [19; 14, с. 28].

Практическая значимость модели состоит в предоставлении конкретного инструмента для системного управления благополучием сотрудников и профилактики выгорания, позволяющего перейти от реактивной борьбы с симптомами к проактивному управлению факторами риска [19]. Пошаговый алгоритм её применения может включать:

1. Первичную диагностику состояния по каждому элементу СКП с помощью комбинации инструментов (опросники MBI/AWS/JD-R, оценка организационного климата и справедливости, аудит процессов и KPI).

2. Установку целевых значений интегрального критерия организационного благополучия, синтезированного из целей трёх стратегий.

3. Разработку и реализацию скоординированного плана действий по всем трём стратегиям, опираясь на лучшие практики (тренинги, программы EAP, развитие лидерства, редизайн процессов).

4. Запуск регулярных циклов оценки и корректировки через результатно-интегрирующий контур, где данные диагностики служат основой для проектирования новых воздействий.

Модель позиционируется как структурированный чек-лист, помогающий руководителю или HR-директору ответить на ключевые вопросы:

· «Достаточно ли мы развиваем личные ресурсы (С)?»;

· «Создаём ли поддерживающую культуру (К)?»;

· «Оптимизированы ли рабочие процессы (П)?»;

· «Как полученные результаты (Р) заставляют нас корректировать эти аспекты?».

Такой инструмент может снизить издержки, связанные с текучестью, абсентеизмом и снижением производительности, одновременно повышая долгосрочную конкурентоспособность бизнеса, что подтверждается эмпирическими примерами организаций в разных странах, внедривших практики, ориентированные на благополучие [4, с. 269-270: 14, с. 33]. Предлагаемая циклическая модель CCRP носит универсальный характер. Её концептуальный каркас и механизм с обратной связью применимы не только для профилактики профессионального выгорания, но и для решения широкого круга задач в области менеджмента и экономики труда.

Заключение

Подтверждена актуальность проблемы управления профессиональным выгоранием как глобального и системного вызова и выявил ключевой методологический пробел - отсутствие целостных, цикличных управленческих моделей, интегрирующих воздействие на все уровни организации и содержащих контур с обратной связью. В ответ на это была разработана и теоретически обоснована циклическая модель управления СКПР для управления профессиональным выгоранием. Её архитектура синтезирована на основе современных диагностических и объяснительных моделей профессионального выгорания, а также концепций принятия управленческие решения в условиях неопределённости.

Системообразующим элементом, выступает результатно-интегрирующий контур, который через последовательность функций (синтез и целеполагание, диагностика и анализ, корректировка и проектирование, реализация и обратная связь) превращает набор разрозненных мер в саморегулирующуюся систему с обратной связью. Ключевые преимущества модели: системность (взаимосвязь микро-, мезо- и макроуровней); цикличность (наличие результатно-интегрирующего контура); практико-ориентированность (формат чек-листа или дорожной карты); фокус на управляемых внутренних факторах.

Модель предоставляет возможности не только для управления профессиональным выгоранием, но и для формирования проактивных и адаптивных HR-систем, в которых благополучие сотрудников выступает стратегическим ресурсом и ключевым индикатором организационного здоровья. Такой подход способствует повышению вовлечённости, укреплению организационной устойчивости и обеспечению долгосрочного развития. Предложенная модель носит концептуальный характер и требует эмпирической верификации в различных организационных и культурных контекстах. Перспективное направление: лонгитюдные квазиэкспериментальные исследования, позволяющие выявить причинно-следственные эффекты внедрения полного цикла СКПР на динамику профессионального выгорания и ключевых объективных бизнес-показателей в различных культурных и отраслевых контекстах.