Вовлечение внутреннего клиента в процедуры независимой оценки качества условий оказания услуг организациями социальной сферы

ВВЕДЕНИЕ

Вовлечение внутренних клиентов (сотрудников организации) в процедуры независимой оценки качества условий оказания услуг – принципиально важный элемент для получения объективной картины деятельности организации и реального улучшения качества условий оказания услуг в социальной сфере. Сотрудники обладают уникальной информацией о процессах, барьерах и возможностях улучшения в организации. Но при этом непосредственно не влияют на принятие решений по их развитию и совершенствованию, если мы не включаем их в процедуры предоставления соответствующей обратной связи, дающей характеристику как результата, так и процесса оказания услуги.

Это определяет актуальность и практическую значимость формирования и актуализации подходов к использованию независимой оценки качества условий оказания услуг не просто одной из составляющих клиентоцентричности, но и элемента системы управления качеством и повышения производительности труда в организациях социальной сферы.

Целью исследования является научное обоснование и разработка подходов к вовлечению внутреннего клиента в процедуры независимой оценки качества условий оказания услуг в социальной сфере (далее - НОК) и использованию НОК как одного из механизмов повышения клиентоцентричности организаций социальной сферы.

Теоретико-методологическая основа исследования базируется на методологии и общих принципах управления качеством [10,16,23], концепции непрерывных улучшений [8,17], принципах и подходах результат-ориентированной системы труда [14], технологиях управления человеческими ресурсами, вовлечения и мотивации персонала [1,3,18,22], психологии субъект-субъектных отношений [13], концепции клиенто- и человекоцентричности [2,12,18,21] формировании синергетического подхода к управлению в социальной сфере [11,15].

Если говорить о работе с «внутренним клиентом», то этот подход не приписывается одному автору, он развивался в рамках общей философии управления качеством. Так, У.Деминг (W.Edwards Deming) не использовал термин «внутренний клиент» напрямую [7], но среди описанных им 14 принципов управления о важности обеспечения взаимодействия всех частей организационной системы для улучшения качества свидетельствует принцип о необходимости разрушения барьеров между подразделениями. К.Исикава занимался управлением качества в масштабах компании, отмечая важность вовлечения сотрудников всех подразделений в улучшение качества, которое подразумевает эффективное внутреннее взаимодействие и удовлетворение потребностей всех смежных подразделений [10]. Дж.Джуран (Joseph M. Juran) в «Справочнике по управлению качеством», определяя «трилогию качества» (планирование – контроль - улучшение качества), уделял большое внимание влиянию удовлетворенности всех заинтересованных сторон, включая сотрудников, на общие показатели качества [8].

А.Фейгенбаум (Armand V. Feigenbaum) также утверждал, что качество — это «ответственность каждого сотрудника», и подчеркивал важность межфункционального сотрудничества и преемственности качественной работы между этапами [16]. П.Друкер также не акцентировал внимание на термине «внутренний клиент», но его идеи управления организацией построены на том, что цели отдельных подразделений и сотрудников должны быть согласованы с общими целями организации и поддерживать друг друга, создавать логическую основу для понимания взаимозависимости [9].

Концепция «внутреннего клиента» в более явном виде стала формулироваться и популяризироваться в 1990 годах, а начиная с 2000 года в стандартах ISO 9000 и далее (включая актуальный 9001:2015) подчеркивается процессный подход и необходимость понимания взаимосвязи процессов, при этом принцип вовлеченности работников напрямую связан с эффективным внутренним взаимодействием [4].

Концепция «внутреннего клиента» — это философская и практическая основа для понимания, что качество конечного продукта или услуги для внешнего потребителя начинается с качества взаимодействия и передачи результатов внутри организации. При этом, как отмечали Хэмел Г. и Занини М., кулиенто- или человекоцентричная организация «оптимизирует вклад людей в компанию, а не просто их подчинение и показатели производительности» [19].

Гипотеза исследования основана на предположении, что создание механизма предоставления сотрудникам возможности оценить условия основы своей работы, содействуя их совершенствованию, позволит не только находить новые и лучшие способы выполнения этой работы, но и повысит качество взаимодействия с получателями услуг и повлияет на их удовлетворенность, обеспечивая комплексную реализацию клиенто- или человекоцентричного подхода [6] в управлении организациями социальной сферы.

Научная новизна исследования заключается в разработке методического подхода к вовлечению сотрудников организации социальной сферы в качестве «внутреннего клиента» в процедуры независимой оценки качества условий оказания услуг, что позволит сотрудникам быть не пассивными объектами оценки, а стать активными субъектами, которые могут влиять на эту оценку и повышать эффективность деятельности организации.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Проведенный анализ свидетельствует, что понятие «внутренний клиент», являясь важным элементом в современном менеджменте качества, управлении процессами и организационном развитии, смещает фокус с исключительно внешних потребителей на важность взаимоотношений внутри организации. Организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, где каждый процесс имеет своего «поставщика» и своего «клиента», как внешнего, так и внутреннего. При этом под внутренним клиентом понимается сотрудник, подразделение или процесс внутри организации, который получает продукт или результат работы от другого сотрудника, подразделения или процесса для выполнения своих собственных задач и достижения целей. Внутренние клиенты непосредственно участвуют в создании условий и предоставлении социальных услуг, владеют информацией о реализуемых процессах и «узких местах» в работе организации. Активное вовлечение работников позволяет выявить скрытые возможности, определить драйверы роста для повышения эффективности и улучшения условий предоставления социальных услуг.

Независимая оценка качества условий оказания услуг организациями социальной сферы (далее НОК) предполагает выражение мнения получателями услуг по ряду показателей и критериев. Для организаций социальной сферы это способ увидеть себя глазами тех, для кого они работают. Но упускается из виду такой важный ресурс, как собственные сотрудники, которые могут работают в этих же условиях и могут влиять на их качество. Для этого необходимо перевести сотрудников из статуса пассивных наблюдателей в активных участников процесса непрерывного совершенствования в организации. Процедуры НОК могут стать тем самым механизмом, с помощью которого сотрудникам предоставляется возможность оценить условия основы своей работы, найти новые и лучшие способы выполнения этой работы и, как следствие, повысить качество взаимодействия с получателями услуг.

Вовлечение сотрудников в НОК может способствовать повышению объективности оценки и практическому использованию ее результатов. Сотрудники знают реальные проблемы и «узкие места», которые не всегда очевидны для руководителей. Если сотрудники участвуют в выявлении недостатков, они с большей готовностью будут участвовать в их устранении. Им не говорят, что делать, они сами знают - над чем необходимо работать. А если к мнению сотрудника прислушиваются, это становится дополнительным мотивационным механизмом, повышающим его вовлеченность и желание работать, он ощущает причастность к общему делу и открыт к внутреннему сотрудничеству.

Также это влияет на формирование корпоративной культуры, ориентированной на качество. Оценка и контроль перестают быть контрольной процедурой, которая проводится не реже, чем раз в 3 года и порой влечет за собой «разбор полетов» и выявленных ошибок, а становится частью повседневной и регулярной работы на результат.

Ключевыми методическими подходами к вовлечению работников могут быть:

1. Информирование и формирование понимания, что такое независимая оценка качества условий предоставления социальных услуг, ее цель и значение. Руководителям требуется регулярно и доступно разъяснять цели НОК (повышение качества услуг для получателей), ее законодательные основы, значимость роли сотрудников в этом процессе.

Сотрудники должны знать, какими методами и в рамках каких процедур проводится оценка, в какой период организация проходит оценку. Оценка проводится за предшествующий период, и в опросах, анкетировании могут участвовать получатели услуг, которые обращались в организацию в течение года и ранее. Кроме того, параллельно с опросами получателей услуг, в организации проводит оценку на соответствие установленным требованиям и критериям организация-оператор: изучает информацию на стендах, сайтах, проверяем навигацию, санитарные комнаты, наличие оборудования для инвалидов и пр. То есть на качество условий оказания услуг необходимо работать всегда, а не в момент собственно проведения оценки. Сотрудники должны знать - по каким именно критериям проводится оценка (открытость информации, комфортность, доступность услуг для инвалидов, доброжелательность и вежливость сотрудников, общая удовлетворенность). Каждый сотрудник может повлиять на результат итоговой оценки организации - обратить внимание на полноту, достоверность и актуальность размещенной информации об организации (на стенде, сайте), содействовать обеспечению комфортности среды оказания услуг и их доступности для инвалидов, быть более вежливыми, внимательными к получателям услуг. Также важно показать, как результаты оценки влияют на развитие организации и условия труда. Руководитель должен понимать сам и доносить до коллектива, как независимая оценка качества условий и ее результаты способствуют достижению стратегических целей организации.

Каналами информирования могут быть внутренние семинары, тренинги, рассылки, информационные стенды, корпоративный портал, совещания, специальные чат-боты и пр.

2. Непосредственное вовлечение в оценочные процедуры сотрудников организации. Это могут быть регулярные внутренние опросы ил централизованные на уровне уполномоченного органа власти. Их проведение предусматривает разработку специальных анкет для сотрудников, куда помимо вопросов, связанных с оценкой условий труда (доступность ресурсов, состояние рабочих мест), должны быть включены вопросы о доступности и комфортности условий для получателей услуг по мнению работников, оценке уровня открытости информации внутри организации и для получателей услуг, восприятии доброжелательности и вежливости коллег и руководства по отношению к получателям услуг, выявлении барьеров, мешающих оказывать услуги более качественно.

Можно использовать привлечение опытных сотрудников или внешних экспертов к участию в процедурах оценки в роли «тайного клиента» (где это этично и возможно), с последующим анализом их наблюдений.

Также можно практиковать анализ «жизненных ситуаций» [5], совместные с сотрудниками сессии по построению «пути клиента» или картированию пути получателя услуги [20]. Это позволяет выявить точки взаимодействия, возможные сбои и зоны улучшения с точки зрения тех, кто эти услуги непосредственно оказывает.

3. Мотивация к участию – работа над вовлечением персонала в постоянные улучшения. Подчеркивание ценности мнения сотрудников является важным не только для повышения мотивации, но и для снижения текучести и обеспечения стабильности персонала. Необходимо постоянно давать понять, что мнение сотрудников не просто выявляется, а является ключевым источником информации для реальных действий и изменений в организации.

Обязательное информирование коллектива об обобщенных результатах независимой оценки качества, выявленных проблемах и, самое главное, о планах и конкретных действиях по улучшению на основе выявленных барьеров и «узких мест». При этом ключевая роль принадлежит публичному признанию вклада подразделений или отдельных сотрудников в процесс улучшения качества, инициированный благодаря полученной от них обратной связи (не просто за факт участия в опросе, а за конструктивные предложения, реализованные идеи).

Ключевыми принципами успешного вовлечения являются: системность, регулярность, доверие и открытость. Важно создавать доверительную атмосферу, где сотрудники не будут боятся высказывать свое мнение, и оно будет услышано. Важно показать связь между участием сотрудников и реальными позитивными изменениями в организации. Если сотрудники не видят результатов своего участия, они перестают верить в процесс.

4. Результаты от сотрудников, полученные в рамках обратной связи в рамках опросов необходимо включать в систему внутреннего контроля качества. Сбор обратной связи от сотрудников должны стать частью регулярного внутреннего мониторинга качества.

Проблемы и предложения, выраженные сотрудниками, должны ложиться в основу планов корректирующих и предупреждающих действий, программ развития организации, планов обучения персонала. Результаты, касающиеся внутренних процессов и условий труда, могут быть учтены при актуализации должностных инструкций, стандартов обслуживания, внутренних правил трудового распорядка и других локальных нормативных актах

Реализация рассмотренных подходов и системное вовлечение внутренних клиентов в процедуры НОК могут стать мощным стратегическим инструментом управления изменениями и повышения качества условий предоставления услуг. Предложенные подходы основаны на принципах прозрачности, доверии, гарантиях анонимности, системной обратной связи и на демонстрации того, что мнение сотрудников реально ведет к позитивным преобразованиям в организации и улучшению условий их труда. Только тогда это может стать внутренним инструментом развития.

В контексте НОК важно учитывать, каковы реальные возможности влияния сотрудников организации по каждому из критериев и показателей, включенных в эту процедуру [1]:

1. Открытость и доступность информации о организации

Данный критерий предусматривает наличие на сайте и стендах в помещениях организации доступной информации о ее деятельности, о дистанционных способах обратной связи и взаимодействия с получателями услуг и др. Это информация об учредителе (учредителях), о месте нахождения, филиалах (при их наличии), режиме, графике работы, контактных телефонах и об адресах электронной почты, информации о структуре и об органах управления организации социального обслуживания и т.д. (в соответствии с порядком размещения и обновления информации о поставщике социальных услуг [2]).

Сотрудник — это главный источник и проводник информации об организации и предоставляемых услугах. Если сотрудник не знает, где на сайте или в помещениях самой организации размещена та или иная информация, то получатель услуги тем более не сможет ее найти, к тому же сотрудник может передать получателю противоречивую или некорректную информацию, если сам не осведомлен.

Для достижения высокого уровня информационной открытости и доступности необходим регулярный внутренний аудит информации. Также необходимо проводить обучение, особенно для новых сотрудников, по ключевым документам, правилам предоставления услуг, контактным данным ответственных лиц и пр. Должны быть определены ответственные за информацию в каждом подразделении, которые будут следит за полнотой, актуальностью и достоверностью сведений, размещенных на стенде и сайте.

2. Комфортность условий предоставления услуг

Критерий, характеризующий комфортность условий предоставления услуг, включает наличие комфортной зоны отдыха (ожидания) оборудованной соответствующей мебелью, наличие и понятность навигации внутри организации социальной сферы, наличие и доступность питьевой воды, наличие и доступность санитарно-гигиенических помещений, санитарное состояние помещений организации социальной сферы, транспортная доступность (возможность доехать до организации социальной сферы на общественном транспорте, наличие парковки) и пр.

Сотрудник организации могут напрямую влиять на этот показатель по большинству аспектов (за исключением транспортной доступности). Если уделяется внимание проверке навигации внутри организации, например, проводится проверка удобства, понятности и достаточности имеющейся навигации, достаточности табличек и указателей; осуществляется регулярный контроль санитарного состояния помещений. Также важным элементом комфортной среды являются рабочие места сотрудников и их внешний вид. Поддержанию высокого уровня комфортности могут способствовать введенные стандарты внешнего вида, стандарты рабочего места, навигации, чек-лист состояния санитарных помещений и пр., а также определение ответственных лиц, осуществляющих контроль по этим направлениям. И самое главное - имеет место неравнодушие каждого в создании и поддержании комфортной среды в организации.

3. Доступность услуг для инвалидов

Данный критерий имеет в своей основе две составляющих – доступность организации (среды) и доступность получения собственно услуги. Он характеризуется наличием оборудованных входных групп пандусами или подъемными платформами, выделенных стоянок для автотранспортных средств инвалидов, адаптированных лифтов, поручней, расширенных дверных проемов, сменных кресел-колясок, специально оборудованных для лиц с ограниченными возможностями здоровья санитарно-гигиенических помещений, дублированием звуковой и зрительной информации, наличием возможности предоставления услуг тифло/сурдоперевода, наличие альтернативной версии официального сайта организации социальной сферы в сети «Интернет» и пр. Все это – объективные характеристики, наличие или отсутствие которых может быть подтверждено фактически. Но даже при наличии хорошо организованной доступной среды, важны обученные специалисты, которые могут использовать это оборудование и работать с такой категорией граждан, тогда как неподготовленные сотрудники могут свести все усилия на нет. Отсутствие или недостаток знаний и практики работы с гражданами с инвалидностью не даст результата и высокой удовлетворенности получателей услуг по данному критерию. При этом даже отсутствие того или иного условия при наличии грамотных специалистов может быть отчасти скомпенсировано в личной коммуникации.

4. Доброжелательность, вежливость, внимательность работников

Критерий, характеризующий доброжелательность, вежливость работников организаций, носит чисто субъективный характер и оценивается социологическими методами, в отличие от остальных критериев, оценка по которым формируется путем интегральной оценки результатов измерения ряда показателей оператором и результатов опроса.

Показатели этого критерия – ядро влияния сотрудников организации социальной сферы, на 100% зависящий от персонала. Равнодушие, раздражение, усталость, выгорание, отсутствие мотивации, плохое настроение могут ухудшать восприятие получателями качества предоставляемой услуги, формируя недружелюбную среду.

Внедрение стандартов общения, в том числе скрипты приветствия, формирование базы знаний, в т.ч. ответов на частые вопросы, забота о психологическом климате коллектива и предотвращение профессионального выгорания, введение практики с наставничества – все это способно кардинально изменить коммуникативную среду и позитивно воздействовать как на получателя услуги, так и на самих сотрудников, задействованных в оказании услуг.

5. Удовлетворенность условиями оказания услуг

Этот критерий, также является исключительно социологическим и формируется из готовности получателей услуг рекомендовать организацию социальной сферы родственникам и знакомым, удовлетворенности получателей услуг организационными условиями оказания услуг (графиком работы), удовлетворенностью в целом условиями оказания услуг в организации социальной сферы. На удовлетворенность работает каждый предыдущий шаг.

Удовлетворенный и мотивированный сотрудник, который верит в свою организацию, неосознанно передает это отношение клиенту. Его искренняя улыбка, готовность помочь — это самый мощный инструмент человекоцентричного взаимодействия.

Проведенный анализ показывает, что сотрудники, как «внутренние клиенты», могут напрямую влиять и формировать качество условий оказания услуг в организации социального обслуживания – через свои профессиональные и личностные компетенции, через вовлеченность в развитие учреждения в процессе непрерывных улучшений. Степень влияния по каждому критерию и возможные меры вовлечения сотрудников отражены в таблице 1.

Таблица - Степень влияния сотрудников организации на составляющие условий оказания услуг (в соответствии со структурой критериев независимой оценки качества)

Помимо указанных выше, механизмами повышения степени вовлеченности сотрудников в процессы развития и совершенствования организации могут стать:

- создание атмосферы доверия и открытой коммуникации в организации: доброжелательность, вежливость и эмпатия во внутреннем общении определяют эмоциональный комфорт взаимодействия с внешними клиентами;

- организация пространства и доступности среды - сотрудник обеспечивает аккуратность условий, своевременность помощи и информирование, что влияет на общую удовлетворенность услугами;

- соблюдение стандартов и требований безопасности - через профессиональную компетентность и ответственность персонал обеспечивает соответствие среды санитарно-гигиеническим требованиям и нормативам качества;

- обратная связь и поддержка инициатив - сотрудник как внутренний клиент выявляет дефициты ресурсов (например, оборудования, расходных материалов) и предлагает пути их совершенствования за счет механизмов внутренней коммуникации с руководством, создания среды поддержки инноваций и развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты независимой оценки качества условий оказания услуг, их учет и использование в управленческой деятельности в целях совершенствования работы организаций социальной сферы в настоящее время становятся в ряд ключевых показателей, характеризующих эффективность деятельности органов власти уровней и руководителей учреждений. Но, не уделяя внимание внутреннему клиенту, не стоит ждать высоких результатов роста качества и удовлетворенности получателей услуг. Превращение сотрудника из пассивного исполнителя в активного участника положительных изменений — это один из основных способов устойчивого повышения качества условий предоставления услуг.

Реализация принципов клиенто- и человекоцентричности в организациях социальной сферы, повышение удовлетворенности клиентов – как внешних (получателей услуг), способствуя положительному имиджу организаций социального обслуживания и отрасли в целом, так и внутренних (сотрудников), которые также выигрывают от улучшения качества условий оказания услуг, в которых они работают, что повышает их мотивацию и производительность труда, способствует повышению стабильности и вовлеченности кадрового состава.

Основными барьерами на пути к вовлечению внутреннего клиента на текущий момент времени является сопротивление изменениям и формальный подход к проведению НОК, отсутствие практики использования ее результатов не для «контрольно-надзорных целей», а для обоснования приоритетных мер развития организаций социальной сферы. Необходима интеграция обратной связи от сотрудников в процессы стратегического планирования и операционного управления, основанная на принципах доверия, открытости и готовности к инновациям. Такой подход превращает НОК из формальной процедуры в инструмент реального организационного развития и повышения клиентоцентричности организаций социальной сферы.

[1] Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам совершенствования проведения независимой оценки качества условий оказания услуг организациями в сфере культуры, охраны здоровья, образования, социального обслуживания и федеральными учреждениями медико-социальной экспертизы» от 05.12.2017 №392-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

Приказ Минтруда России от 31.05.2018 №344н «Об утверждении Единого порядка расчета показателей, характеризующих общие критерии оценки качества условий оказания услуг организациями в сфере культуры, охраны здоровья, образования, социального обслуживания и федеральными учреждениями медико-социальной экспертизы» (с изменениями и дополнениями)

[2] Приказ Минтруда России от 28.03.2025 № 163н «Об утверждении порядка размещения и обновления информации о поставщике социальных услуг, включая требования к содержанию и форме предоставления указанной информации, на официальном сайте поставщика социальных услуг в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет"»