Научно-методические подходы к совершенствованию полного цикла управления резервом управленческих кадров

ВВЕДЕНИЕ

Работа с кадровыми резервами является одной из составляющих комплексного процесса управления карьерой персонала. Управление карьерой как научная дисциплина стало формироваться в 1960-х годах, проходя этапы от административных моделей к более ориентированным на развитие потенциала человека – персонализированным и компетентностным подходам [7,15,23]. В современной отечественной практике управления персоналом на государственной гражданской службе развитие этой области активизировалось в период реформ государственного управления и перехода на рыночные методы кадровой политики в конце XX - начале XXI века [5,10,20,33]. Отечественные школы кадровой политики гражданской службы подчеркивали роль нормативного регулирования и необходимость учета сложной структуры госорганов, необходимость обеспечения стабильности кадров при высокой социальной ответственности гражданских служащих [21,30], что было более подробно рассмотрено авторским коллективом в работе по научному обоснованию совершенствования подходов к организации работы и мониторингу результатов работы с федеральным кадровым резервом [27] и иных публикациях [32,43,44].

Авторским коллективом уже были обоснованы подходы к определению потребности в количественном составе федерального резерва управленческих кадров (далее – ФРУК) и механизмы его формирования, описаны этапы работы с резервом управленческих кадров в органе власти и на федеральном уровне в части проектирования карьерных траекторий и организации профессионального развития лиц, включенных в резерв, предложены подходы к организации и проведению мониторинга результативности/эффективности и оценке качества (экспертизе) программ подготовки участников ФРУК.

Целью текущего этапа исследования является анализ и формирование научно-методических подходов к совершенствованию механизмов полного цикла управления кадровыми резервами в рамках управления карьерой на государственной гражданской службе.

Методологическая основа исследования в области работы с кадровыми резервами, управления карьерой и профессионального развития кадров гражданской службы базируется на системном подходе, предусматривающем рассмотрение управления персоналом как сложной, многокомпонентной системы, взаимосвязанной с другими управленческими подсистемами, а также теоретических концепциях управления человеческими ресурсами, мотивации, обучения и развития персонала.

Новизна исследования состоит в уточнении этапов полного цикла управления кадровым резервом в рамках управления карьерой на государственной гражданской службе.

Полученные результаты позволят усовершенствовать механизмы формирования и работы с кадровыми резервами, будут содействовать формированию базы высокопрофессиональных управленческих кадров системы государственного управления России. Заложенный потенциал оптимизации процессов управления карьерой на гражданской службе направлен на снижение трудозатрат и повышение качества замещения руководящих должностей органов государственной власти, снижение рисков в работе по замещению ключевых должностей, повышение стабильности кадрового состава.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В основе управления карьерой лежат научно-методические подходы, формирующиеся под влиянием теорий менеджмента, управления человеческими ресурсами и государственного администрирования, которые в историческом контексте эволюционировали от жестких административных моделей к более гибким, ориентированным на компетенции и развитие сотрудников (табл.1). Современная практика управления карьерой на государственной гражданской службе представляет собой синтез нескольких подходов, где доминирующими становятся компетентностный и системный.

Таблица 1 - Научно-методические подходы к управлению карьерой на государственной гражданской службе

Главный вызов заключается в практической реализации декларированных в нормативных документах современных подходов (особенно партисипативного и компетентностного) в условиях частично сохраняющихся традиций административно-бюрократической культуры. Успех зависит от последовательного внедрения объективных оценочных технологий, развития кадровых служб и формирования новой карьерной культуры, ориентированной на результат и личностный рост.

Управление карьерой на государственной гражданской службе включает системное планирование и развитие профессионального пути госслужащих с учетом специфики системы государственного управления. В контексте общей логики построения процессов управления персоналом, она предусматривает следующие составляющие:

- формирование системы требований к персоналу в зависимости от уровня и специфики должности и анализ потребностей (в количественном и качественном составе персонала, в актуальном наборе компетенций и профессионально-личностных качеств, требующих развития) [39];

- планирование и построение комплексной программы развития персонала организации (органа власти) и индивидуальных профессиональных траекторий сотрудников, в т.ч. с использованием информационных систем поддержки принятия решений (использование технологий работы с кадровыми резервами, построение индивидуальных планов развития, анализ мотивационных профилей и персонификация методов и технологий и саморазвития) [18,42];

- реализация обучения с использованием современных образовательных технологий и принципов педагогического дизайна [13];

- оценка эффективности и результативности работы с персоналом на основе данных HR-аналитики [36].

Применительно к управленческим кадрам, рассмотренные факторы сохраняют свою актуальность, но имеют свою специфику. Шебураков И.Б., Лаврова Т.Б., Еварович С.А. и др. [22,42] предлагают модель повышения лидерского потенциала государственного управления за счет формирования и развития управленческих резервов на всех уровнях. Бюллер Е.А., Приймак В. и др. [8,34] подчеркивают необходимость комплексного подхода к развитию управленческих кадров, включая подбор, адаптацию и развитие карьеры, а также выделяют наставничество, консалтинг и карьерный коучинг как распространенные методы управления карьерой персонала. Ясинская И.А., Сладкова Н.М. и др. [43,44] рассматривают важность оценки готовности представителей управленческих кадров к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию на основе анализа мотивационной зрелости и уровня развития профессионально-личностных качеств и компетенций.

Существующие исследования подчеркивают значимость управления карьерой для поддержания организационной конкурентоспособности и предлагают различные подходы – от традиционных методов до инновационных технологий. Акцентируется важность адаптации стратегий развития к индивидуальным потребностям и возможностям сотрудников, а также согласования их с целями организации и требованиями меняющегося экономического контекста. При этом необходимо иметь ввиду, что возможные риски и потери от них должны быть меньше, чем ожидаемые выгоды, а управление карьерой должно быть динамическим, предусматривая возможность корректировки и донастройки на каждом этапе. Вопрос кадровых рисков при планировании и реализации карьеры управленческих кадров особенно актуален, поскольку увязан с назначениями на ключевые руководящие должности и во многом определяется тем, насколько корректно и обосновано ведется эта работа.

Как отмечают исследователи (Шебураков И.Б. [42], Петрова С.А. [27,32] и др.), формирование системы кадровых резервов и организация планомерной работы с ним являются одним из важнейших инструментов управления карьерой на гражданской службе. От того, насколько будет подготовлен резервист к выполнению новых для себя функций, будет зависеть эффективность в целом всей работы будущего управленца.

С научной точки зрения, в рамках решения задач управления карьерой технологии работы с кадровыми резервами представляют собой систему организационно-управленческих и социально-психологических методов, направленных на обеспечение преемственности управления, снижение кадровых рисков. Их теоретический базис лежит в области:

- теории человеческого капитала [45] – резерв рассматривается как инвестиция в специфический человеческий капитал организации, повышающий её долгосрочную эффективность;

- теории управления талантами (Talent Management) - резерв рассматривается как ключевой элемент «пула талантов», требующий сегментации, развития, грамотного использования и удержания;

- риск-менеджмента в работе с кадрами - резерв минимизирует риски, связанные с внезапной вакансией ключевой позиции;

- теорий мотивации и карьеры – включение в резерв может быть мощным нематериальным стимулом, удовлетворяющим потребности в признании, развитии и принадлежности (Маслоу А., Герцберг Ф. [25]), а также отчасти содействующим реализации поливариативной карьеры, предусматривающей вовлеченность в управление собственной карьерной траекторией в соответствии с личными, а не только организационными ценностями и приоритетами (концепция проактивной или «протеанской карьеры» Д.Холла [46,48] (protean career, англ. – от имени древнегреческого морского божества Протея, способного принимать различный облик)).

Анализ показывает, что на сегодняшний день в практике решения задач управления карьерой преимущественно реализуются следующие прикладные подходы:

1. Применение современных цифровых технологий диагностики и обучения, направленных на комплексное развитие как профессиональных компетенций и личностных качеств, так и так называемых «digital skills» - цифровых компетенций и формирование цифрового иммунитета.

2. Использование HR-аналитики и цифровых инструментов сбора и анализа данных для оперативной диагностики потребностей в обучении и оценки его результатов, а также формирования цифрового профиля управленца.

3. Формирование сервисов построения индивидуальных карьерных и образовательных траекторий и систем навигации по ним, позволяющих индивидуально выбирать формы и инструменты развития компетенций для работы в условиях цифровой экономики с учетом психологического и мотивационного профиля, организационных и функциональных возможностей и способностей управленцев, степени их готовности к саморазвитию.

4. Максимальная практикоориентированность обучения на основе реальных кейсов и вовлечения в проектную деятельность (реализация прикладных, а не учебных проектов) с привлечением экспертов-практиков, руководителей высшего звена и представителей системы государственного управления;

5. Использование в практике технологии «быстрореагирующего обучения» [36] – быстро реализуемых (без запаздывания на разработку и реализацию) образовательных программ, которые концентрируются на ключевых компетенциях, требующихся в динамичных условиях, сокращая время обучения без потери качества. Примеры успешных внедрений включают интенсивы, микрообучение, мастер-классы и тренинги, цифровые обучающие модули, информирующие о последних трендах и технологиях в профессиональной сфере.

6. Использование игропрактики, виртуальных и симуляционных тренажеров и иных для отработки практических навыков с использованием технологий и инструментов, учитывающих принципы и подходы педагогического дизайна (например, VR-программы, реализуемые на базе МПГУ при Правительстве Москвы [35]).

В то же время, можно отметить основные проблемные зоны и «разрывы» между теорией и практикой работы с резервами в рамках управления карьерой на гражданской службе на текущем этапе:

1. Разрыв нормативного регулирования: рамки законодательства (о государственной гражданской службе – 79-ФЗ, о системе государственной службы – 58-ФЗ и подзаконные акты) часто не позволяют применять гибкие схемы оплаты, мотивации и внеконкурсного назначения для резервистов.

2. Разрыв обратной связи: во многих органах власти отсутствует практика предоставления резервисту развернутой обратной связи по итогам оценки и причинам не назначения на должность, что снижает развивающий эффект и лояльность (мотивацию и вовлеченность) участников резерва.

3. Разрыв ответственности: нередко кадровая служба отвечает за формирование резерва и обучение, а руководители подразделений - за назначения, и их интересы не всегда согласованы, отсутствуют выстроенные механизмы коммуникации при решении задач работы с резервом.

Построение оптимальной модели управления карьерой управленческих кадров требует комплексного подхода, включающего построение полного цикла работы с резервом управленческих кадров (далее - РУК) на основе динамического анализа и выявления потенциала развития и дефицитов компетенций, обеспечения гибкости и адаптивности карьерных треков, использования современных цифровых и образовательных технологий, создания условий мотивации к саморазвитию. Отдельного внимания требуют вопросы, связанные с ограниченным количеством руководящих должностей для замещения и нечетким планированием количественного состава резерва, для компенсации которого требуется исследование и разработка моделей «горизонтальной карьеры» для резервистов, в том числе – в формате проектного взаимодействия в рамках межведомственных кросс-функциональных команд.

В контексте классической модели жизненного цикла [1] каждый из этапов полного цикла работы с резервом был декомпозирован на подпроцессы (рис.2) [27]:

1) Формирование – планирование (в т.ч. анализ и прогнозирование потребности в резерве управленческих кадров (далее – РУК)), выдвижение и оценка кандидатов, отбор, утверждение состава РУК;

2) Профессиональное развитие – оценка потребности в развитии по видам и уровням резерва в зависимости от целевых приоритетов по должностям, планируемым к замещению, сроков назначений и пр.;

Рисунок 2 - Жизненный цикл работы с кадровым резервом

Источник: составлено авторами [27]

3) Использование - организация наставничества с участием представителей федерального резерва при реализации адаптационных мероприятий для новых служащих (сотрудников), в работе с молодежным кадровым резервом и с внутренним кадровым резервом; вовлечение представителей РУК в преподавательскую деятельность в рамках внутренних образовательных программ для передачи знаний и навыков, полученных в рамках программ профессионального развития федерального резерва; вовлечение представителей РУК в решение актуальных задач публичных органов власти, публичных компаний, в том числе в рамках межведомственного взаимодействия, позволяющее использовать новые знания и навыки представителей федерального резерва, полученные в программах профессионального развития федерального резерва; продвижение и популяризация положительного опыта представителей федерального резерва как внутри публичных органов власти, публичных компаний, так и в общественном информационном пространстве; замещение должностей государственной гражданской службы, мониторинг эффективности и результативности работы с резервом.

Существующая теория и практика реализации жизненного цикла работы с резервом с точки зрения научной базы и прикладного инструментария, используемого на каждом этапе, представлена в таблице 2.

Талица 2 – Актуальная характеристика этапов жизненного цикла работы с РУК

Очевидно, что ряд процессов недостаточно обеспечен с точки зрения полноты охвата участников, задействованных в их реализации, и заинтересованных сторон (например, отсутствие руководителей в контуре работы с резервом).

В целях совершенствования данной работы, обеспечения системного, прозрачного и эффективного управления процессом формирования, развития и использования РУК и реализации стратегических задач развития государства предлагается следующий алгоритм реализации кадрового процесса работы с РУК на государственной гражданской службе:

Этап 1: Планирование и анализ потребности

Цель: определить качественную и количественную потребность в резервистах на прогнозируемый период.

1.1. Анализ стратегических целей. Согласование кадровой потребности с документами стратегического планирования органа власти.

1.2. Кадровый аудит и прогноз. Предусматривает анализ текущего состояния кадров: возрастная структура, квалификация, карьерные ожидания, планируемые выходы (пенсия, ротация). Прогноз вакансий.

1.3. Формирование модели потребности Определение целевых групп должностей для резервирования (номенклатура резерва), количества кандидатов на одну позицию.

Результат: утвержденный План (прогноз) формирования кадрового резерва с перечнем целевых должностей, требуемыми компетенциями и количеством резервистов.

Этап 2: формирование (отбор и включение в резерв)

Цель: выявить и включить в резерв кандидатов, соответствующих утвержденным профилям компетенций.

2.1. Объявление о формировании Публикация информации о наборе в резерв (должности, требования, процедура) на официальном сайте и внутреннем портале.

2.2. Выдвижение и самовыдвижение Сбор заявок: рекомендации руководителей, представления кадровых служб, личные заявления сотрудников.

2.3. Комплексная оценка Проведение оценочных процедур для проверки компетенций и потенциала.

2.4. Формирование списка резерва Утверждение персонального состава резерва приказом руководителя органа власти. Сегментация резерва (оперативный, перспективный, резерв развития).

Результат: сформированный и утвержденный персональный состав кадрового резерва с результатами оценки и рекомендациями по развитию.

Этап 3: профессиональное развитие и подготовка РУК

Цель: целенаправленно развивать компетенции резервистов для успешного выполнения функций целевой должности.

3.1. Разработка индивидуальных планов профессионального развития (далее - ИППР). Составление ИППР для каждого резервиста на основе выявленных дефицитов компетенций.

3.2. Реализация программ развития. Организация и проведение мероприятий в соответствии с ИППР.

3.3. Промежуточный мониторинг и коррекция. Регулярная оценка прогресса резервиста, обратная связь, корректировка ИППР.

Результат: подготовленные резервисты, чей уровень компетенций приближен к требованиям целевой должности; документированный отчет о реализации ИППР и программ развития.

Этап 4: использование, мониторинг и оценка эффективности

Цель: оперативное и обоснованное назначение резервистов на должности, оценка результативности системы в целом.

Шаг Действия

4.1. Выдвижение на вакансию. При возникновении вакансии кадровая служба обязана рассмотреть кандидатуры из действующего резерва и представить их руководителю.

4.2. Назначение и адаптация. Оформление назначения, введение в должность, организация адаптации с поддержкой наставника.

4.3. Мониторинг карьеры и актуализация резерва. Отслеживание карьеры назначенных резервистов и текущего состава резерва. Ежегодный пересмотр и обновление списков.

4.4. Оценка эффективности работы с РУК. Анализ KPI системы в целом: % замещения вакансий из резерва, срок закрытия вакансий, успешность адаптации, экономическая отдача (ROI) на обучение.

Результат: эффективное закрытие кадровых потребностей, актуализированный состав резерва и отчет об эффективности системы работы с РУК за период.

При планировании и реализации работы с РУК необходимо также учесть кросс-этапные условия, ограничения и риски:

- ресурсные ограничения: Бюджет, время руководителей на наставничество, административный ресурс для организации ротаций.

- организационная культура: Сопротивление линейных руководителей («забирают лучших сотрудников»), клановость, отсутствие доверия к объективности оценок.

- юридические риски: оспаривание решений конкурсной комиссии, нарушения при проведении конкурсов.

- риск демотивации «нерезерва»: сотрудники, не включенные в резерв, могут почувствовать себя аутсайдерами и снизить эффективность.

- технологические ограничения: отсутствие/ограниченный функционал единой цифровой платформы для управления всем жизненным циклом резерва (в настоящее время – единой информационной системы управления кадровым составом государственной гражданской службы - ЕИСУКС).

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что алгоритм работы с РУК – это не линейный, а циклический и итерационный процесс, требующий постоянной обратной связи, адаптации к изменениям внешней среды и активного участия первого лица органа власти.

Рисунок 3 – Полный цикл работы с резервом в рамках управления карьерой

Источник: составлено авторами

Успех зависит не только и не столько от формального следования шагам, сколько от управленческой воли, качества оценочных технологий и интеграции системы резерва в общую стратегию управления человеческими ресурсами. При этом необходимо учитывать следующие факторы, характерные для системы государственной гражданской службы:

- планирование РУК – это не просто кадровая технология, а элемент государственного управления, оно тесно связано с государственной кадровой политикой;

- отбор в РУК – это оценка не столько текущей компетентности, сколько потенциала для роста в условиях высочайшей сложности и ответственности должностного положения;

- развитие РУК – это инвестиция в создание «социального капитала» будущего руководителя: его связей, понимания работы системы изнутри, публичного имиджа;

- использование РУК всегда имеет политическую составляющую, поскольку назначение резервиста – это не только закрытие вакансии, но и кадровый сигнал, изменение баланса в руководящей команде. Причем внимание к нему сохраняется с момента назначения и вплоть до выбытия (увольнения, перехода на другую должность т.д.), включая анализ его причин.

Таким образом, если работа с обычным кадровым резервом – это своего рода «система снабжения» органа власти проверенными кадрами, то формирование РУК – это «фабрика будущей элиты», где на первое место выходят вопросы лидерства, стратегии и политической надежности.

ВЫВОДЫ

Управление карьерой в системе государственного управления является комплексным, регулируемым процессом, включающим планирование, оценку, мотивацию и развитие кадров с учетом специфики государственной деятельности. Современные тренды системной цифровизации и интеграции новых компетентностных моделей повышают эффективность карьерного планирования. Перспективы включают дальнейшую автоматизацию, развитие адаптивных карьерных стратегий и усиление роли обучения и поддержки сотрудников в условиях быстро меняющихся требований государственной гражданской службы. Кадровый резерв при этом становится стратегическим инструментом работы с персоналом. При этом государственный и коммерческий секторы имеют общие и отличительные аспекты, на практике важна адаптация методов к контексту решаемых задач и приоритетов в зависимости от конкретного типа резерва и его назначения. Комплексный подход к работе с кадровым резервом должен обеспечивать его эффективное формирование, развитие и использование.

Особую актуальность вопросы управления и планирования карьеры гражданских служащих, как было отмечено, приобретают в работе с резервом управленческих кадров. Необходимость выявлять и готовить кандидатов к работе на руководящих должностях в системе государственного управления требует создания и реализации механизмов, обеспечивающих качественный подбор кандидатов в резерв, их профессиональное развитие по адресным комплексным программам, обеспечивающим формирование системного государственного мышления, перемещение кадров в соответствии не только с текущими, но и, в первую очередь, перспективными задачами организационного развития. Управление кадровыми резервами такого рода является стратегически важной задачей, решение которой может быть обеспечено как на локальном уровне (в органе власти), так и на уровне региона (региональные резервы) или страны (федеральный кадровый резерв, федеральный резерв управленческих кадров).

Развитие технологий управления кадровыми резервами на государственной гражданской службе связано с совершенствованием технологий кадровой политики и внедрением цифровых платформ. В приоритете - дальнейшее расширение применения смешанных моделей работы с резервом и персонализированных карьерных траекторий. Современные тренды системной цифровизации повышают потенциал эффективность управления кадровыми резервами, включая дальнейшую автоматизацию процессов сбора и анализа данных о резервистах и работе с ними, развитие адаптивных карьерных стратегий и усиление роли обучения и поддержки сотрудников в условиях быстро меняющихся требований государственной гражданской службы.