Ключевые риски при разработке стратегии цифровой трансформации

Введение

В настоящее время в пользу развития цифровизации сложилось столь значительное количество условий, что ее перспективы никак не могут вызывать никаких опасений. И это при том, что динамика развития цифровизации и до текущего момента выглядит впечатляющей. Действительно, человечество сегодня находится в рамках четвертой промышленной революции и пятого технологического уклада. Глобальный мир вступил в фазу экономической нестабильности и геополитической турбулентности. Россия же, ко всему прочему, сталкивается с беспрецедентным санкционным режимом, активированным против ее экономики, в первую очередь, странами Европейского союза, США и Японии. В таких условиях актуальность вопросов национальной безопасности и технологического суверенитета выходит на первый план, тем более что и безопасность, и суверенитет напрямую связаны с процессами цифровой трансформации, в основе которой лежат новые возможности цифровых технологий. Возможности же эти за последние два десятилетия выросли настолько сильно, что производить их сравнение (сегодня, и в начале периода) уже не информативно из-за слишком низкой базы начала периода. Вместе с тем развитие цифровых технологий, а значит и всего процесса цифровой трансформации не только усложнилось, но и ускорилось, что требует их систематизации и структурирования, а главное – управления цифровой трансформацией, без которого ожидать эффективной реализации сложного процесса на базе современных и быстроменяющихся технологий не приходится. В связи с этим, возрастает необходимость конкретизации факторов риска при формировании стратегии цифровой трансформации хозяйствующего субъекта, что и выступает в качестве основной цели данной статьи, а именно выявление, систематизация и углубленный анализ ключевых факторов риска, возникающих на этапе формирования стратегии цифровой трансформации компании, с особым акцентом на риск фрагментации. Таким образом, научная новизна заключается в комплексном подходе к анализу рисков, смещении фокуса на проблему фрагментации, разработке уточненных дефиниций и в актуализации факторов, влияющих на успех стратегии цифровой трансформации в текущих условиях.

Систематизация понятий цифровой трансформации и стратегии ее развития

Сам процесс цифровой трансформации представляет собой принципиальное изменение традиционных бизнес-моделей, бизнес-процессов и подходов с использованием цифровых технологий, возможности которых позволяют это принципиальное изменение. Однако, данное определение является настолько общим, что, с одной стороны, отражает общую суть, с другой стороны, совершенно не отражает сложность процесса цифровой трансформации, его структурность. Кроме того, такое определение не дает представление о необходимости рассматривать цифровую трансформацию исключительно как комплексный процесс, который без системного подхода к нему не сможет быть ни проанализирован, ни оценен.

В связи с этим был произведен анализ дефиниций цифровой трансформации (табл. 1), который позволил прийти к более значимому и полному определению. Это определение в большей мере отразило исключительную важность такой стратегии для технологического развития компании, отрасли, экономики, а также для роста их конкурентоспособности.

Таблица 1

Определения понятия цифровой трансформации

Несмотря на то, что многие определения дают действительно очень емкую информацию о данной категории, все же можно говорить о том, что большинство из них вообще не касаются одного, но значительного фактора, который носит тем больший вес, чем больше развивается сама цифровизация.

Поскольку цифровая трансформация является процессом, причем непрерывным, требующим актуализации и определенной последовательности, с опорой на уже пройденные этапы, для успешной реализации данного процесса необходим основополагающий инструмент - стратегия цифровой трансформации или цифровая стратегия. Сразу отметим, что цифровая стратегия определяет цели организации в области цифрового развития, ключевые показатели эффективности организации и их целевые значения, стратегические направления развития, развитие цифровой инфраструктуры, организационные изменения, развитие кадров и компетенций и модель управления в области цифровой трансформации.

Безусловно, что содержание стратегии зависит и от отраслевой принадлежности хозяйствующего субъекта, и от стадии его развития, и от динамики базовой и смежных отраслей, и от рыночной конъюнктуры и даже от состояния кадрового резерва. В связи с этим, для конкретизации области исследования в данной части, считаем, что ориентиром для стандартного содержания стратегии цифровой трансформации можно считать подготовленный Министерством цифрового развития, Роскачеством, АНО «Цифровая экономика» и проектом ТЕХЛИД.РФ Стандарт качества цифровой трансформации [1]. Мы рассматриваем его как вполне содержательную архитектуру корпоративной цифровой стратегии компании – шаблон, который может быть кастомизирован в соответствии с отраслевой принадлежностью хозяйствующего субъекта, характером производимого им продукта или услуги, стадией технического или экономического развития, динамикой смежных отраслей, а также рыночной конъюнктурой, как в России, так и за рубежом. В этом документе, кроме непосредственно самой цифровой стратегии, прогнозов, оценки перспектив и возможных альтернативных вариантов развития, содержатся и другие разделы, которые при этом имеют исключительную важность для успешной реализации всей цифровой трансформации организации. В частности, в содержательной структуре можно увидеть планирование, где определяется цель и области трансформации, происходит распределение, априори, ограниченного количество ресурсов. По причине ограниченности ресурсов данный процесс должен быть оптимальным, когда все потребители должны получить ровно необходимое количество. Если будет меньше, достижение окажется под угрозой, если больше – ограниченного количества ресурсов может не хватить всем потребителям, а значит снова достижение цели оказывается под угрозой. Вместе с тем, что содержание стратегии цифровой трансформации кажется исчерпывающим, после проведения анализа определений данной категории (табл.2) видно, что это не совсем так.

Таблица 2

Содержание определений стратегии цифровой трансформации, ее свойств и особенностей

Согласно анализу дефиниций, видно, что почти в каждом определении есть отсылка к цифровым технологиям и их возможностям, эффективности, бизнес-процессам и многое другое, что действительно вполне актуально. Однако, как в случае с определениями цифровой трансформации можно отметить и значительные пробелы, которые необходимо устранять. В частности, цифровая стратегия рассматривается как инструмент, в том числе (а иногда, и прежде всего) для повышения продаж, увеличения выручки. Это бесспорно важно, ведь извлечение прибыли является главной целью хозяйствующего субъекта. Другое дело в том, что в определениях, где рассматриваются перспективы увеличения экономических показателей, ничего не говорится о том, что в условиях цифровизации и высочайшей конкуренции, стратегия цифровой трансформации, направленная на повышение эффективности и скорости ее реализации – это возможно один из главных инструментов для того, чтобы хозяйствующий субъект вообще смог остаться на рынке, а не уйти, проиграв более сильным и развитым конкурентам.

Таким образом, табл.2 дополним авторским определением цифровой стратегии, которое может звучать следующим образом. Стратегия цифровой трансформации – главное условие эффективной реализации цифровой трансформации – основополагающего процесса для поддержки и развития корпоративной, отраслевой, индустриальной и экономической конкурентоспособности в условиях глобального развития цифровизации.

Факторы риска при разработке цифровой стратегии

В области самой цифровой трансформации, по нашему мнению, наиболее состоятельным и в то же время, носящим скрытый характер, является риск фрагментации. Он состоит в непоследовательности реализации цифровой трансформации, когда оцифровке бизнес-процессов в отдельно взятых областях уделено достаточно внимания, а цифровая трансформация пограничных областей остается на неудовлетворительном уровне. Это приводит к локализации цифровой трансформации и дезинтеграции бизнес-модели, в условиях которых бизнес-процессы и структурные подразделения не могут взаимодействовать между собой также сильно, насколько высокий уровень цифровизации каждого из них (рис.1). К примеру, высокий уровень цифровизации ИТ-отдела не приводит к высокой цифровизации других структурных подразделений, или оцифрованный бизнес-процесс, допустим бизнес-аналитики продаж не обязательно приводит к цифровизации складских операций и логистики.

Источник: составлено авторами

Рисунок1 - Фрагментарная цифровая трансформация (ЦТ)

Анализируя определения, представленные в табл.1, можно увидеть, что в них порой речь идет о сквозной цифровизации, что означает не просто комплексный подход в области цифровой трансформации, но также стремление к бесшовному принципу, когда обмену информации, взаимодействию и сотрудничеству ничто не мешает, ни в организационном, ни в техническом, ни в технологическом смысле. Тогда сквозную цифровую трансформацию можно представить в следующем виде (рис.2.).

Источник: составлено авторами

Рисунок 2 - «Бесшовный» принцип в реализации цифровой трансформации

Таким образом, по итогу идентификации риска фрагментации возвращаемся к анализу дефиниций цифровой трансформации, чтобы дополнить табл. 1. нашим определением, которое предполагает необходимость обеспечения «бесшовных» коммуникаций и трансакций в рамках коммерческой и организационной деятельности фирмы, чтобы исключить риски фрагментации. Мы определяем цифровую трансформацию, как процесс настройки корпоративной бизнес-модели на полное использование потенциала цифровых технологий и их интеграцию в полный спектр бизнес-процессов не только самой компании, но также смежных партнеров и клиентов до достижения бесшовного принципа в обмене любой информацией для повышения оперативности, гибкости, эффективности и безопасности в коммерческой деятельности предприятий.

Отметим, что по итогам анализа содержания стратегии цифровой трансформации [2] также можно отметить, что для реализации вышеописанного фактора риска условия сохраняются. Дело в том, что в принятом стандартном содержании цифровой стратегии, представленным Роскачеством, АНО «Цифровая экономика» и проектом ТЕХЛИД.РФ, выбор области для цифровой трансформации находится в рамках раздела планирование. При условии, что таких областей может быть достаточно много, к примеру: 1) клиентский опыт, 2) бизнес-процессы, 3) бизнес-модель, 4) компетенции персонала, 5) организационная культура, этот выбор является сложной задачей, возможно требующей ее выделения в задачу самостоятельного характера. Кроме того, рассматривая тот факт, что цель и миссия формируются также на этапе планирования, хотелось бы акцентировать внимание на следующем. Как правило, большая доля неудач в реализации цифровой трансформации вызвана отсутствием в цифровой стратегии четкой цели, которая традиционно должна отвечать нескольким требованиям:

1. Согласованность с бизнес-целями компании и соответствовать им, а не наоборот.

2. Быть измеряемой и подлежать мониторингу на всех этапах для проведения анализа и оценки динамики коммерческой деятельности.

3. При условии, что целью любого хозяйствующего субъекта является извлечение прибыли, цель должна быть клиентоориентированной.

4. В понятном виде должна быть доведена до персонала компании.

Таким образом, можно полагать, что при разработке стратегии, на этапе планирования, хозяйствующие субъекты уделяют недостаточно внимания формированию цели, а значит и качество формирования других важнейших элементов, в том числе выбор областей для цифровой трансформации, также может оказываться неудовлетворительным, что и ставит успех реализации всей цифровой стратегии под угрозу.

Более того, рассматривая анализ некоторых дефиниций категории стратегического менеджмента – стратегии (см. табл.3), видим, что большинство приведенных дефиниций связывают стратегию развития с целью, а значит это является подтверждением того, что качество любой стратегии с неверно или недостаточно определённой или определенной в степени, восприятие которой может быть истолковано неоднозначно, находится на низком уровне, а риски ее неэффективной реализации, напротив, на высоком уровне.

Таблица 3

Различные определения категории стратегии

Кроме того, тот же анализ показывает, что большинство определений связывает стратегию с такими важными элементами, как: цель (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., А. Гершун, М.Горский, О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.С. Ефремов); внешние условия или среда (О.С. Виханский, А.И. Наумов). Упоминание значительных, даже обязательных, по нашему мнению, элементов стратегии – распределение ресурсов и миссия были упомянуты только у Винокурова и Мескона-Альберта-Хедоури соответственно.

В результате значение планирования находится на особенно высоком уровне, если принимать во внимание данные о неудачах из-за отсутствия в цифровой стратегии четкой цели. Кроме цели и миссии, на этапе планирования осуществляется и выбор областей для цифровой трансформации, сроков и последовательности цифровизации.

Повышенное внимание должно уделяться и внешней среде. Конкуренты обязательно анализируются как с экономической, так и с технологической точки зрения, оценивается уровень их цифровой трансформации. Это является важным акцентом, поскольку без данной информации компания не имеет представления о том, в каком направлении движется рынок и каковы технологические тренды, которые необходимо учитывать и осваивать. Следовательно, проводя процесс цифровой трансформации в результате можно получить морально устаревшую модель, которая не позволит компании подтверждать свою конкурентоспособность даже после актуализации цифровой трансформации внутри нее. Кроме того, опыт 2022-2023 гг. показал, что контрагенты могут поступать иррационально и несмотря на экономическую целесообразность присутствия все же уйти с рынка, причем даже нарушая договорные обязательства. Другими словами, при формировании стратегии цифровой трансформации в части политики закупок и сотрудничества, российские компании должны принимать в расчет вероятность иррационального поведения иностранных производителей и вендоров. И поскольку исход с российского рынка осуществили зарубежные конкуренты, причем такие крупные как Microsoft, Cisco, Oracle, Intel, SAP и ряд остальных, важность анализа внешней среды и ее ретроспективного состояния только возрастает. Без этого, проведение оценок и проактивного прогнозирования станет затруднительным, а значит станет затруднительным и видение рынка в целом.

Заключение

Как ни парадоксально, но именно условия экономической нестабильности, геополитической турбулентности и санкционного режима наиболее активно продвигают повестку цифровой трансформации в России. Именно такие условия, которые возникли в 2022 г., буквально потребовали от государства активно развернуться к развитию технологического суверенитета. И чем интенсивнее будет происходить цифровая трансформация, тем быстрее такой суверенитет будет достигнут.

Динамика цифровой трансформации в России, с одной стороны ускоряется под влиянием внутренних мотиваций, с другой стороны, конечно, имелись основания для замедления развития, чему способствовал исход глобальных ИТ-вендоров с российского рынка. Не менее значительным риском, который также носит технологический характер, является фактор фрагментации цифровой трансформации, который с одной стороны, обязан недостаточному вниманию на этапе разработки цифровой стратегии, с другой стороны, неверному подходу к оцифровке бизнес-процессов и бизнес-моделей, направленному на достижение максимальных показателей внутри области. Вместе с тем, периферия, пограничный сектор между смежными процессами и структурными подразделениями остается за пределами внимания управленцев и реализации трансформаций. Во избежание фрагментации, которая снизит и скорость цифровой трансформации, и главное, ее эффективность, необходим подход «бесшовных» технологий. Ведь в случае его реализации, обмену данными, информацией и знаниям ничего не будет мешать.

Отметим, что анализ риска фрагментации позволил нам определить и другие риски, которые связаны не просто с цифровой стратегией, а именно с одним из ее важнейших разделов при ее разработке – планированием. Фактически сразу компании необходимо определить и цель, которая будет отвечать необходимому ряду критериев, и миссию. Миссия и цель должны существовать в едином информационном контексте, в противном случае, верно выбранная и качественно прописанная цель не позволит эффективную трансформацию из-за несоответствующей ей миссии, и наоборот.

Авторами подчеркивается и важность анализа внешней среды, так как значение этого фактора переоценить невозможно. Во-первых, компании необходимо представлять себе конкурента, динамику и технологическую вооруженность рынка, во-вторых, анализ внешней среды не позволит компании замкнуться на себе и внутреннем рынке, на конкурентоспособность которого существенно повлиял исход западных компаний. В результате благоприятные условия для развития цифровизации, как ни парадоксально, становятся благоприятными только в случае внимательного подхода к формированию стратегии цифровой трансформации.

[1]ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Основные принципы, этапы и результаты реализации. [Электронный ресурс]. URL: https://roskachestvo.gov.ru/about/competence/digital/docs/standart.pdf (дата обращения: 08.11.2025)

[2] ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Основные принципы, этапы и результаты реализации. [Электронный ресурс]. URL: https://roskachestvo.gov.ru/about/competence/digital/docs/standart.pdf (дата обращения: 08.11.2025)