Ключевые риски при разработке стратегии цифровой трансформации

Магомедова Н.А., Владимирова И.Г.
¹ Российский университет дружбы народов им. Патриса Лумумбы, Москва, Россия
² Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС), Москва, Россия

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право ^{(РИНЦ, ВАК)}
опубликовать статью | оформить подписку

Том 15, Номер 12 (Декабрь 2025)

Цитировать эту статью:

Аннотация:
Статья посвящена выявлению и систематизации факторов риска, возникающих в процессе формирования стратегии цифровой трансформации компании. Проведен комплексный анализ существующих определений цифровой трансформации и цифровой стратегии, выявлены основные компоненты содержания стратегии, а также систематизированы факторы риска при ее разработке. Основное внимание уделяется риску фрагментации, обусловленному неоднородностью внедрения цифровых технологий в различных подразделениях организации. Отмечается значимость целостного и планомерного подхода к цифровизации бизнеса, который предполагает создание детальной цифровой стратегии с ясно сформулированными целями, миссией и механизмами оптимального распределения ресурсов. Анализируется влияние внешней среды, включая поведение конкурентов и рыночные тенденции, на успешность цифровой трансформации. Подчеркивается важность учета рисков и разработки мер по их минимизации для обеспечения эффективной цифровой трансформации и сокращения вероятности неудачи проектов цифровизации

Ключевые слова: цифровизация, цифровая трансформация, цифровая стратегия, стратегия цифровой трансформации, риски цифровизации, стратегия развития

JEL-классификация: L21, М10, М15, О32, О33

Введение

В настоящее время в пользу развития цифровизации сложилось столь значительное количество условий, что ее перспективы никак не могут вызывать никаких опасений. И это при том, что динамика развития цифровизации и до текущего момента выглядит впечатляющей. Действительно, человечество сегодня находится в рамках четвертой промышленной революции и пятого технологического уклада. Глобальный мир вступил в фазу экономической нестабильности и геополитической турбулентности. Россия же, ко всему прочему, сталкивается с беспрецедентным санкционным режимом, активированным против ее экономики, в первую очередь, странами Европейского союза, США и Японии. В таких условиях актуальность вопросов национальной безопасности и технологического суверенитета выходит на первый план, тем более что и безопасность, и суверенитет напрямую связаны с процессами цифровой трансформации, в основе которой лежат новые возможности цифровых технологий. Возможности же эти за последние два десятилетия выросли настолько сильно, что производить их сравнение (сегодня, и в начале периода) уже не информативно из-за слишком низкой базы начала периода. Вместе с тем развитие цифровых технологий, а значит и всего процесса цифровой трансформации не только усложнилось, но и ускорилось, что требует их систематизации и структурирования, а главное – управления цифровой трансформацией, без которого ожидать эффективной реализации сложного процесса на базе современных и быстроменяющихся технологий не приходится. В связи с этим, возрастает необходимость конкретизации факторов риска при формировании стратегии цифровой трансформации хозяйствующего субъекта, что и выступает в качестве основной цели данной статьи, а именно выявление, систематизация и углубленный анализ ключевых факторов риска, возникающих на этапе формирования стратегии цифровой трансформации компании, с особым акцентом на риск фрагментации. Таким образом, научная новизна заключается в комплексном подходе к анализу рисков, смещении фокуса на проблему фрагментации, разработке уточненных дефиниций и в актуализации факторов, влияющих на успех стратегии цифровой трансформации в текущих условиях.

Систематизация понятий цифровой трансформации и стратегии ее развития

Сам процесс цифровой трансформации представляет собой принципиальное изменение традиционных бизнес-моделей, бизнес-процессов и подходов с использованием цифровых технологий, возможности которых позволяют это принципиальное изменение. Однако, данное определение является настолько общим, что, с одной стороны, отражает общую суть, с другой стороны, совершенно не отражает сложность процесса цифровой трансформации, его структурность. Кроме того, такое определение не дает представление о необходимости рассматривать цифровую трансформацию исключительно как комплексный процесс, который без системного подхода к нему не сможет быть ни проанализирован, ни оценен.

В связи с этим был произведен анализ дефиниций цифровой трансформации (табл. 1), который позволил прийти к более значимому и полному определению. Это определение в большей мере отразило исключительную важность такой стратегии для технологического развития компании, отрасли, экономики, а также для роста их конкурентоспособности.

Таблица 1

Определения понятия цифровой трансформации

	Содержание определения	Авторы, источник информации
1	Это переход к цифровому бизнесу, комплексное преобразование деятельности компании, ее бизнес-процессов, компетенций и бизнес-моделей, максимально полное использование возможностей цифровых технологий с целью повышения конкурентоспособности, создания и наращивания стоимости в цифровой экономике	Ценжарик М.К., Крылова Ю.В., Стешенко В.И. [22, С.390-420]
2	Представляет длительный, сопряженный с высокими рисками, но неизбежный процесс преобразования видения, взаимоотношений с клиентами, продуктов, бизнес-моделей, процессов и организационной культуры предприятия на основе использования возможностей современных технологий	Шу Г., Андерл Р., Гауземайер Ю., Хомпель М., Вальстер В. [26]
3	Это преобразование/трансформация бизнес-процессов или бизнес-моделей предприятия, нечто гораздо большее, чем просто понимание и внедрение новых технологий. Она стимулирует волну инноваций в бизнес-моделях, продуктах, услугах и внутренних бизнес-процессах, которые могут угрожать выживанию организации. Помимо использования новых технологий, для этого требуются новые способы мышления и ведения бизнеса	Гилева Т.А. [9, С. 629-642]
4	Переформатирование экономической деятельности предприятия, с тем чтобы она была основана на цифровых технологиях, связанной с электронным бизнесом и электронной коммерцией, в результате которой производятся и сбываются электронные товары и услуги; расчеты за услуги и товары в электронной экономике производятся зачастую электронными деньгами	Овчинский В. С. [27]
5	Процесс коренного преобразования концепции и формата функционирования социально-экономических систем всех уровней, отличие которого состоит в дуалистическом рассмотрении цифровой трансформации: с одной стороны, как технико-экономического процесса оцифровки – перевода всех ресурсов в цифровой формат, внедрения и формирования пула цифровых технологий, с другой стороны, как организационно-экономического процесса цифровизации – создания сетевых сервисных платформ интеграции и взаимодействия пользователей цифровых технологий	Грибанов Ю.И. [13, С. 355]
6	Цифровая трансформация промышленного предприятия определяется симбиозом технологий и организации процессов, причем одно проверяет на прочность другое	Балахонова И.В. [4, С. 276]
7	Процесс изменения коммуникаций и взаимодействий всех стейкхолдеров компании, а также преобразование экономической, социальной и политической сфер с использованием цифровых технологий	Фишер М. [24, С. 1-13]
8	Фундаментальный процесс изменений, спровоцированный развитием цифровых технологий, в целях достижения кардинальных улучшений и инноваций в структуре (предприятий, группе компаний, отрасли, обществе) и создания ценности для заинтересованных сторон путем стратегической мобилизации её ключевых ресурсов и потенциала	Гонг Ч. [25, С.1-10]
9	Переход от ручных и аналоговых процессов к цифровым процессам по всем аспектам бизнеса, включая цепи поставок, ERP-системы, операционную деятельность, управление клиентским опытом и др.	Oracle [28]
10	Фундаментальное переосмысление клиентского опыта, бизнес-моделей и операций. Это поиск новых возможностей для создания ценности, роста доходов и повышения эффективности работы — и для достижения этих целей компании используют инновационные технологии	SAP [29]
11	Изменение форм предложения ценности клиентам и преобразование операционной модели посредством цифровых технологий для улучшения взаимодействия и углубления сотрудничества с клиентами	IBM [30]
12	Оптимизация существующей бизнес-модели и процессов для получения дополнительных источников выручки, либо замена бизнес-модели на более совершенную посредством передовых технологий ведения бизнеса – от ИТ до продвинутой аналитики, сенсорных датчиков, робототехники и 3D-печати	Кулагин В. [15,С. 293]
13	Комплексное преобразование бизнес-модели, продуктов и услуг и/или процессов организации, направленное на рост конкурентоспособности организации и достижение стратегических целей организации и отвечающее критерию экономической эффективности на основе реализации портфеля инициатив по внедрению цифровых технологий, использованию данных, развития кадров, компетенций и культуры для цифровой трансформации, современных подходов к управлению внедрением цифровых решений и финансированию внедрения цифровых решений	Роскачество [31]
14	Несмотря на различия в интерпретации цифровой трансформации, исследователи признают, что это не только технологические изменения, но и модификация всех функциональных областей компаний. Управление компаниями в условиях цифровой трансформации требует понимания ее влияния на бизнес. Ключевые изменения касаются экономики бизнеса, бизнес-моделей, формы многих продуктов и услуг, управления цепочками создания стоимости, бизнес-процессов, организационной структуры компании, организации труда и подходов к управлению человеческим капиталом и т.д.	Стоянова О.В. [19, С.370-394]

Источник: составлено авторами

Несмотря на то, что многие определения дают действительно очень емкую информацию о данной категории, все же можно говорить о том, что большинство из них вообще не касаются одного, но значительного фактора, который носит тем больший вес, чем больше развивается сама цифровизация.

Поскольку цифровая трансформация является процессом, причем непрерывным, требующим актуализации и определенной последовательности, с опорой на уже пройденные этапы, для успешной реализации данного процесса необходим основополагающий инструмент - стратегия цифровой трансформации или цифровая стратегия. Сразу отметим, что цифровая стратегия определяет цели организации в области цифрового развития, ключевые показатели эффективности организации и их целевые значения, стратегические направления развития, развитие цифровой инфраструктуры, организационные изменения, развитие кадров и компетенций и модель управления в области цифровой трансформации.

Безусловно, что содержание стратегии зависит и от отраслевой принадлежности хозяйствующего субъекта, и от стадии его развития, и от динамики базовой и смежных отраслей, и от рыночной конъюнктуры и даже от состояния кадрового резерва. В связи с этим, для конкретизации области исследования в данной части, считаем, что ориентиром для стандартного содержания стратегии цифровой трансформации можно считать подготовленный Министерством цифрового развития, Роскачеством, АНО «Цифровая экономика» и проектом ТЕХЛИД.РФ Стандарт качества цифровой трансформации [1]. Мы рассматриваем его как вполне содержательную архитектуру корпоративной цифровой стратегии компании – шаблон, который может быть кастомизирован в соответствии с отраслевой принадлежностью хозяйствующего субъекта, характером производимого им продукта или услуги, стадией технического или экономического развития, динамикой смежных отраслей, а также рыночной конъюнктурой, как в России, так и за рубежом. В этом документе, кроме непосредственно самой цифровой стратегии, прогнозов, оценки перспектив и возможных альтернативных вариантов развития, содержатся и другие разделы, которые при этом имеют исключительную важность для успешной реализации всей цифровой трансформации организации. В частности, в содержательной структуре можно увидеть планирование, где определяется цель и области трансформации, происходит распределение, априори, ограниченного количество ресурсов. По причине ограниченности ресурсов данный процесс должен быть оптимальным, когда все потребители должны получить ровно необходимое количество. Если будет меньше, достижение окажется под угрозой, если больше – ограниченного количества ресурсов может не хватить всем потребителям, а значит снова достижение цели оказывается под угрозой. Вместе с тем, что содержание стратегии цифровой трансформации кажется исчерпывающим, после проведения анализа определений данной категории (табл.2) видно, что это не совсем так.

Таблица 2

Содержание определений стратегии цифровой трансформации, ее свойств и особенностей

	Содержание определения	Авторы, источник информации
1	Digital-стратегию компании стоит рассматривать как комплексный план интеграции и использования доступных цифровых технологий в процессах управления, маркетинга, производства и взаимодействия с клиентами для достижения стратегических целей. В отличие от традиционных стратегий, digital-стратегия основывается на активном использовании информационных технологий и данных для повышения конкурентоспособности и эффективности компании	Хайбуллин А. А., Вегнер-Козлова Е. О. [21, С. 16-22]
2	Стратегия цифровой трансформации направлена на увеличение продаж, определение конкурентоспособных характеристик товара и обеспечение эффективной деятельности предприятий. Рассматривать данное явление не как самостоятельное, а как необходимый элемент корпоративной стратегии организации, согласованный с другими бизнес-элементами	Адаменко, А.А., Михалев И.И. [2, С.10-16]
3	Стратегия цифровой трансформации приводит к изменениям в бизнес-процессах в двух плоскостях. Во-первых, они движутся от контролируемых цепочек добавленной стоимости к более сложным сетевым системам. Во-вторых, они движутся от невысокой осведомленности о потребностях на различных этапах жизни клиентов к улучшенному, более глубокому пониманию их запросов, что ведет к лучшему контакту с потребителями. Стратегия цифровой трансформации помогает компаниям оперативнее заходить на новые для себя территории и масштабировать свой бизнес с меньшими издержками	Чернявская С.А., Михалев И.И., Мусостов З.Р. [23, С.339-345]
4	Стратегия цифровой трансформации – это документ, определяющий цели компании, КПЭ и их целевые значения, стратегические направления развития, развитие цифровой инфраструктуры, организационные изменения, развитие кадров и компетенций и модель управления в области цифровой трансформации	Михайлов А. [32]
5	Стратегия цифровой трансформации — это комплексное понятие. В стратегию входит исследование текущего состояния компании, постановка целей для развития. Также при создании стратегии специалисты изучают отрасль, тренды цифровизации. Итог этого исследования — документ с дорожной картой цифровой трансформации и рекомендациями по выбору инструментов, KPI процесса	Жигалин А. [33]
6	Цифровая стратегия является бизнес-стратегией, ориентированной на развитие предприятия за счет не только повышения эффективности производства на основе цифровых технологий, но и получения новых возможностей в области создания большей ценности для клиентов, применения новых моделей поведения, в основе которых лежат как цифровые технологии, так и культура непрерывных изменений.	Гилева Т.А. [10, С. 340-351], [11, С. 225-241]
7	Минимально жизнеспособная цифровая стратегия предприятия – это инструмент управления развитием предприятий в цифровой среде, обеспечивающий необходимую гибкость управления за счет выбора ограниченного числа четко сформулированных стратегических приоритетов и критериев успеха предприятия на соответствующих рынках, использования возможностей цифровых технологий и экосистем, а также за счет своевременной корректировки на основе учета и анализа изменений внешних факторов (возможностей и угроз) и непрерывного мониторинга репрезентативной системы ключевых показателей эффективности (KPI).	Гилева Т.А. [8, С. 184-188]
8	Суть цифровой стратегии состоит в том, чтобы использовать цифровые технологии в качестве инструмента, обеспечивающего выигрышную позицию для фирмы в своей отрасли, изменяя, возможно, даже саму отрасль	Гилева Т.А. [9, С. 629-642]
9	Стратегия цифровой трансформации – документ госкомпании, который определяет цели госкомпании, КПЭ компании и их целевые значения, стратегические направления развития, развитие цифровой инфраструктуры, организационные изменения, развитие кадров и компетенций и модель управления в области цифровой трансформации	Минцифры [34]

Источник: составлено авторами

Согласно анализу дефиниций, видно, что почти в каждом определении есть отсылка к цифровым технологиям и их возможностям, эффективности, бизнес-процессам и многое другое, что действительно вполне актуально. Однако, как в случае с определениями цифровой трансформации можно отметить и значительные пробелы, которые необходимо устранять. В частности, цифровая стратегия рассматривается как инструмент, в том числе (а иногда, и прежде всего) для повышения продаж, увеличения выручки. Это бесспорно важно, ведь извлечение прибыли является главной целью хозяйствующего субъекта. Другое дело в том, что в определениях, где рассматриваются перспективы увеличения экономических показателей, ничего не говорится о том, что в условиях цифровизации и высочайшей конкуренции, стратегия цифровой трансформации, направленная на повышение эффективности и скорости ее реализации – это возможно один из главных инструментов для того, чтобы хозяйствующий субъект вообще смог остаться на рынке, а не уйти, проиграв более сильным и развитым конкурентам.

Таким образом, табл.2 дополним авторским определением цифровой стратегии, которое может звучать следующим образом. Стратегия цифровой трансформации – главное условие эффективной реализации цифровой трансформации – основополагающего процесса для поддержки и развития корпоративной, отраслевой, индустриальной и экономической конкурентоспособности в условиях глобального развития цифровизации.

Факторы риска при разработке цифровой стратегии

В области самой цифровой трансформации, по нашему мнению, наиболее состоятельным и в то же время, носящим скрытый характер, является риск фрагментации. Он состоит в непоследовательности реализации цифровой трансформации, когда оцифровке бизнес-процессов в отдельно взятых областях уделено достаточно внимания, а цифровая трансформация пограничных областей остается на неудовлетворительном уровне. Это приводит к локализации цифровой трансформации и дезинтеграции бизнес-модели, в условиях которых бизнес-процессы и структурные подразделения не могут взаимодействовать между собой также сильно, насколько высокий уровень цифровизации каждого из них (рис.1). К примеру, высокий уровень цифровизации ИТ-отдела не приводит к высокой цифровизации других структурных подразделений, или оцифрованный бизнес-процесс, допустим бизнес-аналитики продаж не обязательно приводит к цифровизации складских операций и логистики.

Источник: составлено авторами

Рисунок1 - Фрагментарная цифровая трансформация (ЦТ)

Анализируя определения, представленные в табл.1, можно увидеть, что в них порой речь идет о сквозной цифровизации, что означает не просто комплексный подход в области цифровой трансформации, но также стремление к бесшовному принципу, когда обмену информации, взаимодействию и сотрудничеству ничто не мешает, ни в организационном, ни в техническом, ни в технологическом смысле. Тогда сквозную цифровую трансформацию можно представить в следующем виде (рис.2.).

Источник: составлено авторами

Рисунок 2 - «Бесшовный» принцип в реализации цифровой трансформации

Таким образом, по итогу идентификации риска фрагментации возвращаемся к анализу дефиниций цифровой трансформации, чтобы дополнить табл. 1. нашим определением, которое предполагает необходимость обеспечения «бесшовных» коммуникаций и трансакций в рамках коммерческой и организационной деятельности фирмы, чтобы исключить риски фрагментации. Мы определяем цифровую трансформацию, как процесс настройки корпоративной бизнес-модели на полное использование потенциала цифровых технологий и их интеграцию в полный спектр бизнес-процессов не только самой компании, но также смежных партнеров и клиентов до достижения бесшовного принципа в обмене любой информацией для повышения оперативности, гибкости, эффективности и безопасности в коммерческой деятельности предприятий.

Отметим, что по итогам анализа содержания стратегии цифровой трансформации [2] также можно отметить, что для реализации вышеописанного фактора риска условия сохраняются. Дело в том, что в принятом стандартном содержании цифровой стратегии, представленным Роскачеством, АНО «Цифровая экономика» и проектом ТЕХЛИД.РФ, выбор области для цифровой трансформации находится в рамках раздела планирование. При условии, что таких областей может быть достаточно много, к примеру: 1) клиентский опыт, 2) бизнес-процессы, 3) бизнес-модель, 4) компетенции персонала, 5) организационная культура, этот выбор является сложной задачей, возможно требующей ее выделения в задачу самостоятельного характера. Кроме того, рассматривая тот факт, что цель и миссия формируются также на этапе планирования, хотелось бы акцентировать внимание на следующем. Как правило, большая доля неудач в реализации цифровой трансформации вызвана отсутствием в цифровой стратегии четкой цели, которая традиционно должна отвечать нескольким требованиям:

1. Согласованность с бизнес-целями компании и соответствовать им, а не наоборот.

2. Быть измеряемой и подлежать мониторингу на всех этапах для проведения анализа и оценки динамики коммерческой деятельности.

3. При условии, что целью любого хозяйствующего субъекта является извлечение прибыли, цель должна быть клиентоориентированной.

4. В понятном виде должна быть доведена до персонала компании.

Таким образом, можно полагать, что при разработке стратегии, на этапе планирования, хозяйствующие субъекты уделяют недостаточно внимания формированию цели, а значит и качество формирования других важнейших элементов, в том числе выбор областей для цифровой трансформации, также может оказываться неудовлетворительным, что и ставит успех реализации всей цифровой стратегии под угрозу.

Более того, рассматривая анализ некоторых дефиниций категории стратегического менеджмента – стратегии (см. табл.3), видим, что большинство приведенных дефиниций связывают стратегию развития с целью, а значит это является подтверждением того, что качество любой стратегии с неверно или недостаточно определённой или определенной в степени, восприятие которой может быть истолковано неоднозначно, находится на низком уровне, а риски ее неэффективной реализации, напротив, на высоком уровне.

Таблица 3

Различные определения категории стратегии

Авторы	Содержание определений понятия «стратегия»
Гершун А, Горский М. [7, C. 426]	план, в который интегрированы и являются одним целым элементы: главные цели организации, политика, ценности, философия, идеология, предпринимаемые действия
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Б.Б. [18, C. 211]	долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты
Виханский О.С., Наумов А.И. [6, С. 147]	долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. [16, С. 293]	подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации
Грант Р. [12, С. 48]	это не детальный план, или программа инструкций; это объединяющая тема, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или организации
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. [20, С. 214]	план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей
Минцберг Г. [17, С. 186]	5 «П» –план, паттерн, позиция, перспектива, прием
Ансофф И. [3, С.1-10]	набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»
Ефремов В.С. [14, С.240]	Это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно длительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где?), времени (когда?), причины (почему?), способа (как?) и цели (для чего) действия.
Винокуров В.А. [5, С. 97]	Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей

Источник: составлено авторами

Кроме того, тот же анализ показывает, что большинство определений связывает стратегию с такими важными элементами, как: цель (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., А. Гершун, М.Горский, О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.С. Ефремов); внешние условия или среда (О.С. Виханский, А.И. Наумов). Упоминание значительных, даже обязательных, по нашему мнению, элементов стратегии – распределение ресурсов и миссия были упомянуты только у Винокурова и Мескона-Альберта-Хедоури соответственно.

В результате значение планирования находится на особенно высоком уровне, если принимать во внимание данные о неудачах из-за отсутствия в цифровой стратегии четкой цели. Кроме цели и миссии, на этапе планирования осуществляется и выбор областей для цифровой трансформации, сроков и последовательности цифровизации.

Повышенное внимание должно уделяться и внешней среде. Конкуренты обязательно анализируются как с экономической, так и с технологической точки зрения, оценивается уровень их цифровой трансформации. Это является важным акцентом, поскольку без данной информации компания не имеет представления о том, в каком направлении движется рынок и каковы технологические тренды, которые необходимо учитывать и осваивать. Следовательно, проводя процесс цифровой трансформации в результате можно получить морально устаревшую модель, которая не позволит компании подтверждать свою конкурентоспособность даже после актуализации цифровой трансформации внутри нее. Кроме того, опыт 2022-2023 гг. показал, что контрагенты могут поступать иррационально и несмотря на экономическую целесообразность присутствия все же уйти с рынка, причем даже нарушая договорные обязательства. Другими словами, при формировании стратегии цифровой трансформации в части политики закупок и сотрудничества, российские компании должны принимать в расчет вероятность иррационального поведения иностранных производителей и вендоров. И поскольку исход с российского рынка осуществили зарубежные конкуренты, причем такие крупные как Microsoft, Cisco, Oracle, Intel, SAP и ряд остальных, важность анализа внешней среды и ее ретроспективного состояния только возрастает. Без этого, проведение оценок и проактивного прогнозирования станет затруднительным, а значит станет затруднительным и видение рынка в целом.

Заключение

Как ни парадоксально, но именно условия экономической нестабильности, геополитической турбулентности и санкционного режима наиболее активно продвигают повестку цифровой трансформации в России. Именно такие условия, которые возникли в 2022 г., буквально потребовали от государства активно развернуться к развитию технологического суверенитета. И чем интенсивнее будет происходить цифровая трансформация, тем быстрее такой суверенитет будет достигнут.

Динамика цифровой трансформации в России, с одной стороны ускоряется под влиянием внутренних мотиваций, с другой стороны, конечно, имелись основания для замедления развития, чему способствовал исход глобальных ИТ-вендоров с российского рынка. Не менее значительным риском, который также носит технологический характер, является фактор фрагментации цифровой трансформации, который с одной стороны, обязан недостаточному вниманию на этапе разработки цифровой стратегии, с другой стороны, неверному подходу к оцифровке бизнес-процессов и бизнес-моделей, направленному на достижение максимальных показателей внутри области. Вместе с тем, периферия, пограничный сектор между смежными процессами и структурными подразделениями остается за пределами внимания управленцев и реализации трансформаций. Во избежание фрагментации, которая снизит и скорость цифровой трансформации, и главное, ее эффективность, необходим подход «бесшовных» технологий. Ведь в случае его реализации, обмену данными, информацией и знаниям ничего не будет мешать.

Отметим, что анализ риска фрагментации позволил нам определить и другие риски, которые связаны не просто с цифровой стратегией, а именно с одним из ее важнейших разделов при ее разработке – планированием. Фактически сразу компании необходимо определить и цель, которая будет отвечать необходимому ряду критериев, и миссию. Миссия и цель должны существовать в едином информационном контексте, в противном случае, верно выбранная и качественно прописанная цель не позволит эффективную трансформацию из-за несоответствующей ей миссии, и наоборот.

Авторами подчеркивается и важность анализа внешней среды, так как значение этого фактора переоценить невозможно. Во-первых, компании необходимо представлять себе конкурента, динамику и технологическую вооруженность рынка, во-вторых, анализ внешней среды не позволит компании замкнуться на себе и внутреннем рынке, на конкурентоспособность которого существенно повлиял исход западных компаний. В результате благоприятные условия для развития цифровизации, как ни парадоксально, становятся благоприятными только в случае внимательного подхода к формированию стратегии цифровой трансформации.

[1]ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Основные принципы, этапы и результаты реализации. [Электронный ресурс]. URL: https://roskachestvo.gov.ru/about/competence/digital/docs/standart.pdf (дата обращения: 08.11.2025)

[2] ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Основные принципы, этапы и результаты реализации. [Электронный ресурс]. URL: https://roskachestvo.gov.ru/about/competence/digital/docs/standart.pdf (дата обращения: 08.11.2025)

Источники:

1. Авдеева И.Л., Головина Т.А., Парахина Л.В. Цифровая трансформация экономических процессов: возможности и угрозы // Финансовый бизнес. – 2020. – № 1. – c. 3-7.
2. Адаменко А.А., Михалев И.И. Стратегия цифровой трансформации организации // Естественно-гуманитарные исследования. – 2023. – № 1. – c. 10-16.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. / учебник. - М: Экономика, 1989.
4. Балахонова И.В. Оценка цифровой зрелости как первый шаг цифровой трансформации процессов промышленного предприятия. - Пенза: Пензенский государственный университет, 2021. – 276 c.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. / Монография. - М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. / учебник – 4-е изд., перераб. и доп. - М: Экономистъ, 2006.
7. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М: Олимп-Бизнес, 2006. – 416 c.
8. Гилева Т.А. Инструментарий цифрового стратегирования: форматы представления // Цифровая трансформация экономических систем: проблемы и перспективы (ЭКОПРОМ-2022): сб. трудов VI Всероссийской научно-практической конференции с зарубежным участием, Санкт-Петербург, 11–12 ноября 2022 года. – Санкт-Петербург: ПОЛИТЕХ-ПРЕСС. Санкт-Петербург, 2022. – c. 184-188.– doi: 10.18720/IEP/2021.4/52.
9. Гилева Т.А., Бабкин А.В., Гилёв Г.А. Разработка стратегии цифровой трансформации предприятия с учетом возможностей бизнес-экосистем // Экономика и управление. – 2020. – № 6. – c. 629-642. – doi: 10.35854/1998-1627-2020-6-629-642.
10. Гилева Т.А. Фреймворк разработки цифровой стратегии промышленного предприятия: принципы, методы и инструменты // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2023. – № 4. – c. 340-351. – doi: 10.17747/2618-947X-2023-4-340-351.
11. Гилева Т.А. Цифровая трансформация промышленных предприятий: тренды и стратегии // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2025. – № 2. – c. 225-241. – doi: 10.18184/2079-4665.2025.16.2.225-241.
12. Грант Р. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2012.
13. Грибанов Ю.И. Цифровая трансформация социально-экономических систем на основе развития института сервисной интеграции: специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством. / диссертация на соискание ученой степени д.э.н. - СПб., 2019. – 355 c.
14. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: ООО Финпресс, 2001. – 240 c.
15. Кулагин В., Сухаревски А., Мефферт Ю. Digital @ Scale: настольная книга по цифровизации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 293 c.
16. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / учебное пособие. - М: Вильямс, 2006.
17. Минцберг Г., Куини Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. / пер. с англ. - СПб: Питер, 2001.
18. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. / 6-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2011.
19. Стоянова О.В., Лезина Т.а., Иванова В.В. Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. – 2022. – № 3. – c. 370-394.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / учебник / пер. с англ.; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
21. Хайбуллин А.А., Вегнер-Козлова Е.О. Digital-стратегия как инструмент достижения стратегических целей современной компании // Прикладные экономические исследования. – 2024. – c. 16-22. – doi: 10.47576/2949-1908.2024.36.78.002.
22. Ценжарик М. К., Крылова Ю. В., Стешенко В. И. Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. – 2020. – № 3. – c. 390-420. – doi: 10.21638/spbu05.2020.303.
23. Чернявская С.А. Стратегия цифровой трансформации экономических систем // Естественно-гуманитарные исследования. – 2022. – № 43. – c. 339-345.
24. Fischer M., Imgrund F., Janiesch Ch., Winkelmann A. Strategy Archetypes For Digital Transformation: Defining Meta Objectives Using Business Process Management // Information & Management. – 2020. – № 5. – p. 103262. – doi: 10.1016/j.im.2019.103262.
25. Gong Ch., Ribiere V. Developing a unified definition of digital transformation // Technovation. Elsevier. – 2020. – № 102. – p. 102217. – doi: 10.1016/j.technovation.2020.102217.
26. Индекс зрелости Индустрии 4.0. [Электронный ресурс]. URL: https://www.i40mc.de/wp-content/uploads/sites/22/2016/11/acatech_STUDIE_Maturity_Index_rus_WEB.pdf (дата обращения: 10.11.2025).
27. Цифровая Экономика и советская кибернетика // Изборский клуб. URL: https://izborsk-club.ru/13813?utm_ referrer=https %3A %2F %2Fzen.yandex.com (дата обращения: 02.11.2025)
28. Oracle. [Электронный ресурс]. URL: https://www.oracle.com/cloud/digital-transformation/ (дата обращения: 08.11.2025).
29. SAP. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sap.com/central-asia-caucasus/resources/what-is-digital-transformation (дата обращения: 08.11.2025).
30. IBM. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ibm.com/think/topics/digital-transformation (дата обращения: 09.11.2025).
31. Роскачество. [Электронный ресурс]. URL: https://roskachestvo.gov.ru/about/competence/digital/docs/standart.pdf (дата обращения: 08.11.2025).
32. Михайлов А., URL: https://www.info-strategy.ru/wp-content/uploads/it-strategy-definition-book.pdf (дата обращения: 02.11.2025)] URL: https://www.info-strategy.ru/wp-content/uploads/it-strategy-definition-book.pdf (дата обращения: 02.11.2025)]).
33. Жигалин А., URL: https://blog.skillfactory.ru/chto-takoe-strategiya-czifrovoj-transformaczii/ (дата обращения: 05.11.2025)] URL: https://blog.skillfactory.ru/chto-takoe-strategiya-czifrovoj-transformaczii/ (дата обращения: 05.11.2025)]).
34. Минцифры. [Электронный ресурс]. URL: https://digital.gov.ru/uploaded/files/ (дата обращения: 05.11.2025).

Страница обновлена: 06.12.2025 в 00:05:57

Key risks in developing a digital transformation strategy

Magomedova N.A., Vladimirova I.G.

Journal paper

Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
Volume 15, Number 12 (december 2025)

Citation:

Abstract:
The article identifies risk factors that arise in the process of forming a company's digital transformation strategy. A comprehensive analysis of the existing definitions of digital transformation and digital strategy has been carried out; the main components of the strategy content have been identified; and risk factors in its development have been systematized. The article focuses on the risk of fragmentation caused by the heterogeneity of the introduction of digital technologies in various departments of the organization. The importance of a holistic and systematic approach to business digitalization is noted, which involves the creation of a detailed digital strategy with clearly defined goals, mission and mechanisms for optimal resource allocation. The influence of the external environment, including the behavior of competitors and market trends, on the success of digital transformation is analyzed. The importance of taking risks into account and developing measures to minimize them is emphasized in order to ensure effective digital transformation and reduce the likelihood of failure of digitalization projects.

Keywords: digitalization, digital transformation, digital strategy, digital transformation strategy, digitalization risk, development strategy

JEL-classification: L21, М10, М15, О32, О33

References:

Adamenko A.A., Mikhalev I.I. (2023). STRATEGY FOR THE DIGITAL TRANSFORMATION OF THE ORGANIZATION. Natural-humanitarian research. (1). 10-16.

Ansoff I. (1989). Strategic management

Avdeeva I.L., Golovina T.A., Parakhina L.V. (2020). DIGITAL TRANSFORMATION OF ECONOMIC PROCESSES: OPPORTUNITIES AND THREATS. Finansovyy biznes. (1). 3-7.

Balakhonova I.V. (2021). Assessment of digital maturity as the first step of digital transformation of industrial enterprise processes

Chernyavskaya S.A. (2022). STRATEGY FOR DIGITAL TRANSFORMATION OF ECONOMIC SYSTEMS. Natural-humanitarian research. (43). 339-345.

Efremov V.S. (2001). Strategic planning in business systems

Fischer M., Imgrund F., Janiesch Ch., Winkelmann A. (2020). Strategy Archetypes For Digital Transformation: Defining Meta Objectives Using Business Process Management Information & Management. 57 (5). 103262. doi: 10.1016/j.im.2019.103262.

Gershun A., Gorskiy M. (2006). Balanced management technologies

Gileva T.A. (2022). Digital strategizing tools: presentation formats Digital transformation of economic systems: problems and prospects. 184-188. doi: 10.18720/IEP/2021.4/52.

Gileva T.A. (2023). FRAMEWORK FOR THE DEVELOPMENT OF DIGITAL STRATEGIES FOR INDUSTRIAL COMPANIES: PRINCIPLES, METHODS AND TOOLS. Strategicheskie resheniya i risk-menedzhment. 14 (4). 340-351. doi: 10.17747/2618-947X-2023-4-340-351.

Gileva T.A. (2025). DIGITAL TRANSFORMATION OF INDUSTRIAL ENTERPRISES: TRENDS AND STRATEGIES. MIR (Modernization. Innovation. Research). 16 (2). 225-241. doi: 10.18184/2079-4665.2025.16.2.225-241.

Gileva T.A., Babkin A.V., Gilyov G.A. (2020). Developing a strategy for the digital transformation of an enterprise with allowance for the capabilities of business ecosystems. Economics and management. 26 (6). 629-642. doi: 10.35854/1998-1627-2020-6-629-642.

Gong Ch., Ribiere V. (2020). Developing a unified definition of digital transformation Technovation. Elsevier. (102). 102217. doi: 10.1016/j.technovation.2020.102217.

Grant R. (2012). Modern strategic analysis

Gribanov Yu.I. (2019). Digital transformation of socio-economic systems based on the development of service integration

IBM. Retrieved November 09, 2025, from https://www.ibm.com/think/topics/digital-transformation

Khaybullin A.A., Vegner-Kozlova E.O. (2024). DIGITAL STRATEGY AS A TOOL FOR ACHIEVING STRATEGIC GOALS OF A MODERN COMPANY. Applied Economic Research. 16-22. doi: 10.47576/2949-1908.2024.36.78.002.

Kulagin V., Sukharevski A., Meffert Yu. (2019). Digital @ Scale: a desktop book on business digitalization

Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. (2006). Fundamentals of management

Mintsberg G., Kuini Dzh.B., Goshal S. (2001). The strategic process

Oracle. Retrieved November 08, 2025, from https://www.oracle.com/cloud/digital-transformation/

Rayzberg B.A., Lozovskiy L.Sh., Starodubtseva E.B. (2011). Modern Economic Dictionary

SAP. Retrieved November 08, 2025, from https://www.sap.com/central-asia-caucasus/resources/what-is-digital-transformation

Stoyanova O.V., Lezina T.a., Ivanova V.V. (2022). STRATEGIC COMPANY MANAGEMENT DURING DIGITAL TRANSFORMATION: ANALYSIS OF CONCEPTIONS, APPROACHES AND METHODS. Vestnik of Saint Petersburg University. 21 (3). 370-394.

Tompson A.A., Striklend A.Dzh. (1998). Strategic management. The art of strategy development and implementation

Tsenzharik M. K., Krylova Yu. V., Steshenko V. I. (2020). Digital transformation in companies: strategic analysis, drivers and models. Vestnik of Saint Petersburg University. 36 (3). 390-420. doi: 10.21638/spbu05.2020.303.

Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. (2006). Management

Vinokurov V.A. (1996). Organization of strategic management at the enterprise

Подробнее об авторах:

Key risks in developing a digital transformation strategy