Организация и оплата труда преподавателей в зарубежных странах: возможности внедрения в России

Введение: необходимость и актуальность исследования

Совершенствование системы организации и оплаты труда научно-педагогических работников приобретает стратегическое значение в условиях трансформации российского высшего образования и его интеграции в глобальное образовательное пространство. Современная система высшего образования переживает период фундаментальных изменений, обусловленных цифровизацией образовательного процесса, усилением международной конкуренции за талантливых исследователей и преподавателей, а также возрастающими требованиями со стороны работодателей к компетенциям выпускников. В этих условиях эффективная система мотивации и оценки деятельности преподавательского состава становится критическим фактором конкурентоспособности университетов и качества подготовки специалистов.

Однако организации сферы образования не могут в полной мере использовать «классические рыночные стимулы и рыночную координацию деятельности» [2] работников, соответственно, инкорпорация инструментов организации, нормирования труда и вознаграждения персонала, получивших распространение в организациях производственного сектора экономики, не только не эффективна, но и во многих случаях невозможна. Традиционно сложившаяся в российских университетах система оплаты труда, ориентированная преимущественно на формальные критерии (ученая степень, звание), не в полной мере отражает реальную результативность и качество работы научно-педагогических работников. Усиление информационной асимметрии, рост случаев оппортунистического поведения и имитационных стратегий актуализируют необходимость поиска новых подходов к организации и стимулированию труда преподавателей.

Цель исследования заключается в комплексном анализе зарубежного опыта организации и мотивации труда научно-педагогических работников, выявлении эффективных инструментов и разработке рекомендаций по их адаптации в российских университетах с учетом национального институционального контекста. Для достижения целей исследования были реализованы следующие задачи: проведен анализ зарубежных моделей организации и оплаты труда НПР; выявлены ключевые тенденции в развитии систем управления академическим персоналом; определены возможности внедрения зарубежных практик в российских университетах; предложены подходы к совершенствованию системы организации и оплаты труда НПР.

Особенности академической сферы

К числу специфических особенностей сферы высшего образования, объясняющих необходимость разработки особой системы принципов, норм, условий труда и формирования набора инструментов мотивации научно-педагогических работников (НПР), можно отнести:

Во-первых, результатом (продуктом) деятельности организаций высшего образования является не материальный, а интеллектуальный продукт. Особенностями результатов деятельности работников сферы высшего образования можно считать:

- непостоянство качества (зависимость результатов от широкого круга факторов – квалификация и личностные особенности НПР; организация учебного процесса в вузе и принципы нормирования труда преподавателей; возможности концентрации на работе и др.);

- низкая степень осязаемости (невозможность заранее абсолютно точно, предсказать, какие будут результаты образовательной, научно-исследовательской и экспертной деятельности);

- нематериальность (продукт образовательной или научно-исследовательской деятельности – это новый опыт или новые знания).

Во-вторых, и интеллектуальный продукт, и процесс формирования нового знания могут рассматриваться и как неотделимая от человека «интеллектуальная составляющая человеческого капитала», и как результат, который можно зафиксировать на различных носителях информации. Поэтому преподаватель одновременно выступает и как носитель знаний, и как их создатель.

В-третьих, для всех категорий работников организаций высшего образования и, прежде всего научно-педагогических работников, характерны высокий уровень образования, «высокая самоидентификация и сильная профессиональная идентичность» [1], высокая значимость нефинансовых мотиваторов деятельности, что во многом определяет специфику вознаграждения персонала.

В-четвертых, особенности труда научно-педагогических работников. В большинстве высших учебных заведений получил распространение так называемый, «универсалистский» подход в организации деятельности научно-педагогического работника. В современных условиях преподаватель все реже «вписывается» в строгие должностные рамки, а все чаще сочетает различные профессиональные роли – преподавателя, исследователя, эксперта, маркетолога, менеджера, предпринимателя и др.

В-пятых, организации сферы высшего образования представляют собой особый государственный институт, функционирование которого достаточно жестко регламентируется Законами, правовыми нормами, государственными программами и иными нормативно-правовыми документами, в т.ч. в сфере организации, нормирования и оплаты труда.

Традиционно сложившаяся система оплаты труда ориентирована определение размера должностного оклада, определяемого прежде всего двумя параметрами: ученая степень и ученое звание. Соответственно существует единая базовая ставка оплаты труда, зависящая исключительно от занимаемой должности работников (преподаватель, доцент и др.), не учитывающая в полной мере качественные и количественные параметры их деятельности. В результате достаточно часто возникает мотивационное противоречие: равная оплата за разный труд. Отсутствие стройной (и прозрачной) системы показателей оценки эффективности деятельности НПР и ограниченный перечень стимулирующих выплат создают условия для т.н. «работы с прохладцей». Термин «работа с прохладцей» (притворство) был предложен Ф. Тейлором в работе «Принципы научного менеджмента». Он выделял два вида притворства – «естественное (стремление человека «затрачивать меньше физических усилий») и систематическое (сознательное резкое замедление темпа работы, нежелание «работать больше, чем его ленивому соседу»)» [11]. По мнению Ф. Тейлора, работу с прохладцей можно рассматривать как своеобразный протест, как против неэффективных условий труда, так и против несправедливого отношения к работнику, отсутствия объективной оценки его труда. В целом, это всегда следствие неполадок в системе управления [4]. В деятельности научно-педагогических работников такая ориентация на «работу с прохладцей» может вызывать рост имитационных стратегий поведения, при которых происходит замена качественных показателей деятельности количественными.

Отмеченное обусловливает необходимость всестороннего изучения зарубежных практик управления организацией и мотивацией труда в зарубежных вузах и рассмотрения направлений их возможной адаптации в российских университетах.

Организация и оплата труда в зарубежных университетах

Система организации и оплаты труда в академической среде в каждой стране формируется, с одной стороны, под влиянием уникального набора исторических, социально-экономических, институциональных и культурных особенностей и национальных традиций, а, с другой, учитывает требования глобализированного образовательного пространства.

Западные принципы организации системы управления в вузах, несмотря на общую цель – обеспечение качественного образования и научных исследований, демонстрируют принципиально разные подходы к управлению академическим персоналом. Эти фундаментальные различия проявляются в подходах к привлечению, профессиональному и карьерному развитию, оплате труда и оценке эффективности преподавателей и исследователей.

В рамках европейской модели организации управления НПР, которая, с одной стороны, унаследовала традиции классических университетов, а с другой, сформирована на принципах современной социально-ориентированной политики государств, наблюдаются заметные различия между континентальной, британской и скандинавской моделями.

Континентальная европейская модель, наиболее ярко представленная в Германии, Франции и Италии, характеризуется выраженной бюрократической структурой и сильным влиянием государства на процессы управления персоналом в вузах. В этих странах академическая карьера представляет собой строго регламентированный процесс, в котором продвижение по иерархической лестнице требует соответствия формальным критериям и прохождения многоступенчатых оценочных процедур, что создает длительные, но предсказуемые карьерные траектории. Например, в Германии путь от ассистента до полного профессора предполагает обязательное получение хабилитации – дополнительной квалификационной работы, выходящей за рамки докторской диссертации [6]. Организация труда в континентальной модели также характеризуется высокой степенью регламентации – учебная нагрузка, обязанности и права преподавателей четко прописаны в нормативных документах.

Система финансовой мотивации в университетах, относящихся к континентальной модели, чаще всего стандартизирована и определяется государственными тарифными сетками, что с одной стороны обеспечивает предсказуемость и стабильность доходов, а с другой, может ограничивать возможности индивидуального вознаграждения наиболее продуктивных сотрудников. В рамках континентальной модели достаточное распространение получили система доплат за выслугу лет. Например, в Германии преподаватель университета получает заработную плату (ставки различаются в зависимости от федеральной земли) в соответствии с трехуровневой тарифной сеткой W (W1 – младший преподаватель/доцент, W2 – в основном занимается преподаванием, а не исследованиями, W3 – полный профессор). Дополнительные выплаты за непрерывный стаж работы в университете, как правило, назначаются после 5-7 лет [19]. Для привлечения и удержания НПР используются разнообразные системы дополнительных надбавок за индивидуальные достижения: получение крупных грантов, публикации в статусных профессиональных журналах, особые заслуги в области исследований и преподавания, выполнение дополнительных задач в рамках академического самоуправления и др.

Британская модель, сохраняя некоторые общие черты с континентальной системой, демонстрирует значительно большую ориентацию на рыночные принципы. Особенностью британских университетов является развитая система временных контрактов и относительно небольшой процент «постоянных ставок» для преподавателей вузов. Карьерный рост в организациях высшего образования в Великобритании в большей степени зависит от индивидуальных достижений, особенно в области научных публикаций и привлечения исследовательских грантов.

Значительное влияние на усиление мотивации НПР в Великобритании к специализации в области исследований оказывает система Research Excellence Framework (REF) [22, 29]. Эта система оценки качества исследований (обычно 1 раз в 6 лет) предполагает строгую корреляцию финансирования университетов с продуктивностью их сотрудников. При этом британские вузы демонстрируют значительный разброс в условиях труда и уровне оплаты между элитными университетами и менее престижными учебными заведениями. Еще одной характерной чертой британской системы является возрастающая бюрократизация академического труда, связанная с необходимостью постоянной отчетности перед финансирующими организациями. В университетах Великобритании значительное внимание уделяется формальным показателям, таким как ученая степень, публикационная активность и педагогический стаж. Например, на начальных этапах карьеры увеличение стажа на 5 лет, в среднем повышает заработную плату преподавателя на 7%, а сотрудники, проработавшие в университете более 20 лет, получают уже существенную надбавку к заработной плате – 20%, по сравнению с теми, кто проработал 15-20 лет. По данным сайта PayScale, в 2025 г. средняя заработная плата преподавателя в Великобритании составляет 31550 фунтов стерлингов в год. При этом базовая зарплата, построенная на принципах грейдинга, может варьироваться в диапазоне от 23 до 43 тысяч фунтов [26].

Скандинавские страны (Швеция, Дания, Норвегия, Финляндия) разработали свою уникальную модель мотивации академического персонала, сочетающую элементы континентальной системы с принципами социального равенства и коллективного управления. В отличие от многих других стран, в скандинавских университетах значительно меньше разрыв в оплате труда между начинающими исследователями и профессорами, что отражает общую эгалитарную направленность скандинавской социальной политики. Особенностью является и высокий уровень социальных гарантий даже для временных сотрудников. Процессы принятия решений о найме и продвижении персонала обычно носят коллегиальный характер с участием представителей различных уровней академического сообщества. Исследователи отмечают и высокую степень самостоятельности научно-педагогических работников в выборе приоритетов своей деятельности – между учебной, научной и административной работой [16].

Для американской модели организации и мотивации труда НПР характерным является принцип «академического предпринимательства». Она основана на принципах конкуренции НПР и индивидуальной ответственности за профессиональный успех, с выраженной ориентацией на результативность и индивидуальные достижения. В ее основе лежит система tenure-track [27, 28], предусматривающая наличие многолетнего испытательного срока (обычно 5-7 лет), по итогам которого сотрудник либо получает постоянную позицию, либо вынужден покинуть университет.

Распространенной системой определения размера оплаты труда в университетах США является система грейдинга. При этом в каждом вузе она имеет свою специфику, например, в университете Джорджии каждая должность занимает отдельный грейд. Оплата труда сотрудника зависит, прежде всего, от качества его работы и финансовых возможностей университета. Новым сотрудникам обычно назначаются минимальные ставки заработной платы. Как правило, повышение заработной платы в пределах грейда происходит по инициативе руководителя структурного подразделения. В университете штата Пенсильвания подход к ранжированию должностей (16 грейдов от А до P) имеет свою специфику. каждая должность дополнительно подразделяется на 3 уровня. К примеру, должность преподавателя-ассистента 1-го уровня оплачивается по грейду D, 2-го – по греду E, 3-го - по грейду F [9].

Принцип «Публикуйся, или пропадешь» в настоящий момент стал одним из ключевых инструментов оценки, поощрения и продвижения НПР [25]. В ведущих исследовательских университетах США размер вознаграждения за публикацию в журналах Q1 может в несколько раз превышать выплаты за статьи в менее престижных изданиях.

Размер заработной платы в американских университетах в целом отличается сильной дифференциацией, как между преподавателями разных должностей в университете, так и в региональном разрезе. В 2025 г. средняя зарплата профессора в сфере высшего образования составляет 95,061 долл. (максимальная ставка в штатах Колорадо (219,708 долл.), Мичиган (208,333 долл.) и Калифорния (185,996 долл.); минимальная – Западная Вирджиния (72,971 долл.) и Мэриленд (93,210 долл.)- [20, 21]. На уровень заработной платы преподавателей в США оказывает влияние и стаж работы. Сотрудники со стажем от 5 до 10 лет зарабатывают в среднем на 10% больше, чем те, кто проработал менее 5 лет, стаж свыше 10 лет увеличивает ставку заработной платы уже на 15-18%.

Особенностью университетов в США является наличие многоуровневой системы оценки деятельности НПР, которая включает как количественные, так и качественные показатели, характеризующие учебный процесс, результативность научно-исследовательской работы, участие в жизни университетского сообщества и др. Именно результаты регулярного анкетирования студентов зачастую становятся существенным фактором при принятии кадровых решений и играют важную роль в карьере преподавателя [8].

В соответствии с трендом на управление благополучием персонала в большинстве университетов стран Запада введены разнообразные инструменты нефинансовой поддержки преподавателей (табл. 1).

Таблица 1 Особенности нефинансового вознаграждения научно-педагогических работников в Западных странах. Составлено авторами

В последние десятилетия азиатские страны демонстрируют беспрецедентный рост влияния в сфере высшего образования. Китай, Япония, Южная Корея и Сингапур, не только значительно увеличили инвестиции в сферу образования и поддержку организаций высшего образования, но и разработали уникальные модели управления академическим человеческим капиталом, сочетающие традиционные ценности, основанные на принципах конфуцианской педагогики, с современными требованиям глобальной академической конкуренции и подходами к стимулированию образовательной и научно-исследовательской деятельности. Изучение азиатского опыта особенно актуально в условиях смещения центра тяжести мирового образования на Восток, при котором ведущие университеты региона стабильно укрепляют позиции в международных рейтингах, создавая альтернативу доминировавшим ранее западным образовательным моделям.

В странах Азии существуют разнообразные системы организации работы НПР. Японская модель, основанная на принципах пожизненного найма [5, 17], демонстрирует характерный для страны баланс между стабильностью трудовых отношений и требованием постоянного профессионального совершенствования. В результате, формируется уникальная академическая среда, в которой лояльность учреждению сочетается с интенсивной внутренней конкуренцией. Однако в последнее десятилетие эта традиционная модель подвергается пересмотру под влиянием глобализации и необходимости повышения гибкости кадровой политики – все большее распространение получают системы ограниченных контрактов, особенно для молодых исследователей и иностранных специалистов. При этом японские университеты сохраняют характерную иерархическую структуру: возраст и стаж работы часто играют не менее важную роль, чем научные достижения.

Китайская система управления академическими кадрами претерпела радикальные изменения после запуска в 2015 г. программы Double First-Class University Plan [14], направленной на создание мирового уровня университетов и дисциплин. Эта инициатива привела к кардинальному пересмотру кадровой политики, сделав акцент на привлечении возвращающихся талантов (китайских ученых, получивших образование и опыт работы за рубежом) через систему конкурентных зарплат, исследовательских грантов и социальных льгот.

Особенностью китайской модели стало внедрение систем оценки эффективности, в которых ключевыми показателями выступают публикации в высокорейтинговых международных журналах, объем привлеченного финансирования и вклад в решение стратегических задач национального развития. Параллельно сохраняется традиционная система академических рангов с четкой иерархией от ассистента до полного профессора, а продвижение требует не только научных достижений, но и соответствия политико-идеологическим критериям.

В целом, системы академических рангов и званий в азиатских странах отражают сложное взаимодействие национальных традиций и международных стандартов. Например, в Японии традиционная система дополнена сложной сетью неформальных статусов, определяющих реальное положение преподавателя в университетской иерархии. Эволюция систем оценки эффективности преподавателей в университетах Азии отражает общемировую тенденцию к количественным измерениям академической продуктивности, но с существенными национальными особенностями. Китайские университеты разработали сложные формулы подсчета научных достижений, к примеру, статьи в журналах SCI/SSCI могут «весить» в десятки раз больше, чем публикации в местных изданиях, а участие в государственных исследовательских программах дает дополнительные баллы. В Японии, где традиционно ценилась длительная углубленная работа над одной темой, внедрение показателей KPI, привязанных к научным публикациям западного типа встретило значительное сопротивление академического сообщества и привело к компромиссным моделям оценки [3]. Как и в большинстве стран, в азиатских университетах грантовые системы стимулирования публикационной активности стали важнейшим инструментом мотивации преподавателей в условиях «публикационной гонки».

Серьезные изменения произошли в принципах организации и нормирования деятельности НПР в Азиатских странах. В традиционной модели организации труда преподавателей, сохраняющей еще влияние в японских и части китайских вузов, преподавательская деятельность занимала центральное место, а научная деятельность рассматривалась как дополнительный, хотя и важный компонент профессиональной самореализации. Однако под влиянием международных рейтингов, делающих акцент на исследовательской продуктивности, многие университеты азиатского региона пересмотрели это соотношение. В элитных китайских вузах, участвующих в национальном проекте развития системы высшего образования, нормативная нагрузка профессоров сократилась до 4-6 учебных часов в неделю при ожидаемой публикации 3-5 статей в год в журналах Q1.

Интересной особенностью нормирования труда НПР в китайских университетах является зависимость аудиторной нагрузки преподавателей от должности преподавателя (система повышающих коэффициентов), сложности курса, в зависимости от того, предлагается ли новый курс, есть ли повторные учебные модули, типа учебного занятия и количества студентов в аудитории [7].

Сравнительный анализ различных моделей организации и оценки труда и вознаграждения НПР в зарубежных странах позволяет выделить несколько ключевых тенденций.

Во-первых, постепенное сближение различных моделей под влиянием процессов интернационализации системы высшего образования.

Во-вторых, изменение критериев найма и построения профессиональной карьеры НПР: усиление внимания к научной продуктивности и мобильности. Значимыми характеристиками при приеме и продвижении НПР в зарубежных университетах становятся (составлено на основе анализа объявлений о приеме на работу на платформе Smart Recruiters за период с 2016 по 2022 гг. в США, Канаде, Китае и странах Европы) [24]:

- Ученая степень и индивидуальные достижения (во всех сферах деятельности НПР с акцентом на научную продуктивность).

- Академическая мобильность (для продвижения на руководящие должности).

- Возрастающее значение качества преподавания (по мере продвижения к профессорской должности).

- Наличие навыков и/или опыта в области привлечения средств, разработки учебных программ, представление об информационно-пропагандистской деятельности (для продвижения и занятия более высокой должности НПР).

В-третьих, внедрение комплексных систем оценки деятельности НПР, учитывающих как количественные показатели (публикационная активность, цитируемость, учебная нагрузка), так и качественные аспекты деятельности преподавателя. Например, все большее распространение в Европейских университетах получает модель THEQM (The Teaching in Higher Education Quality Model) [18]. Особенностью модели является ее ориентация на современную парадигму студентоцентричного обучения, в которой преподаватель выступает в роли фасилитатора образовательного процесса, а не просто транслятора знаний. THEQM предполагает также вознаграждение преподавателей, которые вносят вклад в улучшение качества обучения студентов.

В-четвертых, расширение круга участников оценочных процедур – наряду с администрацией вузов и государственными организациями в них все активнее вовлекаются студенты, внешние эксперты и международное академическое сообщество. Примером может служить такая система оценки деятельности преподавателя, как Peer-review (экспертная оценка качества преподавания, осуществляемая другими преподавателями или академическими сотрудниками). Этот метод оценки деятельности НПР предполагает, что коллеги посещают учебные занятия оцениваемого преподавателя, анализируют его методические материалы, учебные программы и подходы к организации образовательного процесса, после чего предоставляют конструктивную обратную связь и рекомендации по совершенствованию педагогической практики. В отличие от студенческих оценок, которые отражают преимущественно субъективное восприятие учебного процесса обучающимися, peer-review фокусируется на профессиональной экспертной оценке таких аспектов преподавательской деятельности как: [30]

- соответствие содержания занятия поставленным учебным целям,

- эффективность используемых педагогических методик,

- глубина и актуальность преподаваемого материала,

- интерактивность и вовлеченность студентов,

- использование современных образовательных технологий и др.

Например, в университетах Великобритании, Канады, Австралии, США оценка преподавания сочетает студенческие отзывы, peer-review и анализ учебных материалов, а результаты этой оценки учитываются при принятии решений о премировании и карьерном продвижении [23].

В-пятых, системы вознаграждения становятся более дифференцированными, сочетающими финансовые и нефинансовые стимулы с учетом индивидуальных потребностей и возможностей преподавателей.

В-шестых, изменение соотношения постоянной и переменной частей заработной платы НПР. Основу финансовой мотивации в большинстве западных университетов составляют гарантированные оклады, размер которых определяется занимаемой должностью, ученой степенью и педагогическим стажем. Однако в последние десятилетия наблюдается устойчивая тенденция к увеличению доли переменной части вознаграждения, привязанной к конкретным результатам деятельности. Во многом это связано с более активным внедрением грантовых механизмов поддержки НПР, которые в современных условиях становятся важнейшим источником дополнительного дохода для преподавателей-исследователей. При этом университеты активно поощряют участие преподавателей в грантовых конкурсах, предлагая различные формы поддержки – от методической помощи в подготовке заявок до материального вознаграждения за успешно реализованные проекты.

В-седьмых, развитие академической мобильности и внимания к институту постдоков. Международные обмены и программы приглашенных профессоров создают дополнительные стимулы для профессионального роста, позволяя интегрироваться в глобальное академическое сообщество и устанавливать международные научные связи. Особое значение эти программы приобретают в условиях растущей интернационализации науки, когда опыт работы в различных университетах мира становится важным конкурентным преимуществом академического работника.

В-восьмых, трансформация принципов организации/соотношения ключевых видов академического труда: усиление гибкости в выборе профессионального профиля НПР (преподавание, научные исследования или административная работа), выборе тематики научных исследований и методик преподавания.

Эти тенденции, на наш взгляд, отражают общее движение зарубежных систем высшего образования в сторону большей ориентации на результат.

Итак, проведенный анализ выявил принципиальные различия в подходах к мотивации и организации академического труда в зарубежных организациях сферы высшего образования, обусловленные особенностями исторического развития, социально-экономическими условиями и культурными традициями. Наблюдаемое смешение этих моделей под влиянием процессов интернационализации и стандартизации высшего образования создает новые гибридные формы организации академического труда. Внедрение зарубежного опыта управления научно-педагогическими работниками в России невозможно без учета институционального контекста и национальных традиций организации труда в высших учебных заведениях, более того, механическое заимствование отдельных элементов без адаптации к локальным условиям приведет к понижению эффективности системы мотивации преподавателей.

Концептуальные подходы к разработке системы организации и оплаты труда в организациях высшего образования

Формирование нового подхода к организации и оплате труда научно-педагогических работников должно базироваться, на наш взгляд, на следующих концептуальных принципах:

Во-первых, усиление автономности и независимости деятельности НПР в определении и выстраивании приоритетности направлений своей работы.

Во-вторых, сопряжение направлений и индивидуальных планов работы НПР со стратегическими ориентирами развития структурного подразделения:

установление показателей работы НПР на основе каскадирования показателей развития организации высшего образования. При этом оценка результативности труда научно-педагогического работника должна включать не только количественные и качественные характеристики выполнения всех запланированных видов работ (публикации в высокорейтинговых изданиях, разработка новых учебно-методических материалов, участие в статусных конференциях и др.), но и учитывать степень соответствия индивидуальных достижений работника направлениям и показателям результативности деятельности кафедры, подразделения, института и образовательного учреждения в целом. Принцип каскадирования целей и показателей деятельности НПР предполагает также возможность стимулирования деятельности работников в стратегически значимых для организации высшего образования направлениях через показатели результативности его труда.

В-третьих, ориентация на соблюдение принципа справедливости вознаграждения. С одной стороны, речь идет прежде всего о достижении справедливости вознаграждения на основе теории ожидания В. Врума. По его мнению, существует три группы ожиданий, которые могут возникнуть на рабочем месте (рис. 1).

Рисунок 1 Модель справедливости вознаграждения НПР (на основе теории ожидания В. Врума) [10, с. 89-91]

Чем меньше работник ощущает связь между затратами (интеллектуальными, временными и др.) и результатами своего труда, тем меньше он мотивирован. В случае, если вознаграждение окажется ниже уровня, ожидаемого научно-педагогическим работником, возникнет неудовлетворенность, которая может спровоцировать его девиантное поведение, проявляющегося в оппортунистическом поведении, «работе с прохладцей», нарушении трудовой дисциплины и др. [12, с. 253-254]. С другой стороны, соблюдение принципа справедливости предполагает и соблюдение баланса между ожиданиями и обязательствами НПР и ожиданиями и обязательствами его работодателя с точки условий труда, системы распределения заданий и т.п. Руководитель организации высшего образования должен постоянно отслеживать все эти системы ожиданий НПР, чтобы своевременно вносить изменения в программу вознаграждения персонала и критерии оценки результативности его деятельности.

В-четвертых, ориентация на концепцию «мета-вознаграждения». Эта концепция была разработана А. Маслоу и предполагала создание условий для независимости, автономности, возможности реализации собственных идей и раскрытия интеллектуального потенциала научно-педагогических работников. Кроме того, концепция «мета-вознаграждения», во многом соответствует подходу Э. Мэйо «организация как семья» и предполагает установление патерналистских отношений с работниками, создание у них чувства защищенности и уверенности в долгосрочной занятости [10, с. 509].

В-пятых, баланс индивидуальных целей и ценностей НПР с целями и ценностями организации высшего образования. Этот подход опирается на концепцию универсальной сбалансированной системы показателей деятельности Х. Рамперсада. В отличие от многих других подходов к организации системы вознаграждения, он акцентирует внимание на внутренней, а не внешней мотивации работника.

На наш взгляд, реализация указанных принципов разработки нового подхода к организации и оплате труда научно-педагогических работников возможна на основе модернизированной системы грейдинга, получившей достаточное распространение в западных университетах и внедрения системы разнообразных инструментов нефинансового вознаграждения.

Основные рекомендации по совершенствованию системы организации труда и вознаграждения научно-педагогических работников можно свести к следующему:

1) Внедрение профильного подхода к организации труда НПР (по примеру западных стран выделить 3 профиля: педагогический, исследовательский и административный) и поручение НПР той работы, которая соответствует его профилю (и в которой есть результат.)

2) Внедрение системы «исследовательских окон» (сокращение учебной нагрузки для концентрации на научно-исследовательской деятельности).

3) Контроль реальной «загруженности» НПР на основе совершенствования нормирования нагрузки преподавателей (формирование новых норм расчета нагрузки НПР на основе проведения фотографирования рабочего дня).

4) Разработка системы вознаграждения на основе грейдинга. Использование принципов грейдинга позволяет проводить:

- дифференциацию окладов с учетом количественных и качественных различий в результатах труда НПР (отнесение к тому или иному грейду);

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах грейда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств НПР на основе периодической аттестации. Возможная структура оплаты труда работников в организациях высшего образования представлена в таблице 2.

Таблица 2 Структура оплаты труда научно-педагогического работника. Составлено авторами

Индивидуализация оплаты труда на основе грейдинга в свою очередь требует совершенствования методов и критериев оценки результатов труда научно-педагогического работника для установления справедливого соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд.

Заключение

Проведенное исследование зарубежных практик организации и оплаты труда научно-педагогических работников в университетах различных стран позволило выявить комплексные тенденции трансформации систем управления академическим персоналом в современных условиях глобализации и цифровизации образовательного пространства. Важно понимать, что модели организации труда преподавателей в разных странах могут различаться, отражая национальные социально-экономические, культурные и институциональные особенности. При этом наблюдается устойчивая тенденция к конвергенции различных подходов под влиянием международных стандартов и процессов интернационализации высшего образования. Западные модели (американская, европейская, скандинавская) демонстрируют эволюцию от жестко регламентированных систем к более гибким, ориентированным на результат механизмам управления академическим персоналом. Азиатские модели (японская, китайская, корейская) показывают уникальный синтез традиционных ценностей и современных рыночных подходов к организации университетского труда.

Российская модель организации и мотивации научно-педагогических работников не должна основываться на механическом копировании зарубежных практик. Необходима творческая интерпретация международного опыта с опорой на национальные традиции и ценности академического сообщества. Принципиальными трендами в развитии систем организации и мотивации НПР становятся: усиление автономности преподавателей в определении приоритетов профессиональной деятельности; расширение критериев оценки эффективности, включающих как количественные, так и качественные показатели; рост значимости научной продуктивности и публикационной активности; развитие международной академической мобильности; диверсификация финансовых и нефинансовых инструментов мотивации; индивидуализация траекторий профессионального развития.

В этой связи, в работе предложена, как видится авторам гибкая и справедливая модель совершенствования организации труда НПР, основанная на принципах справедливости вознаграждения, баланса индивидуальных и организационных целей, расширения академических свобод и создания многоуровневой системы стимулирования. Ключевым механизмом трансформации предлагается внедрение системы грейдинга с дифференцированной оплатой труда, учитывающей индивидуальную результативность, профессиональный профиль и стратегические приоритеты университета. Предложенный подход позволит не только повысить мотивацию научно-педагогических работников, но и создать более эффективную, прозрачную и справедливую систему организации труда в высших учебных заведениях.