Стратегии удержания риелторов: применимость успешных зарубежных практик в российских агентствах недвижимости

Введение

Актуальность исследования стратегий удержания риелторов обусловлена критической зависимостью компаний от их человеческого капитала в условиях высокой текучести кадров, признаваемой глобальной проблемой отрасли (Ahlenius, 2022, p. 1; Kaitlyn P., 2023, p. 1) [13, с. 1; 20, с. 1]. Вместе с тем, несмотря на высокий спрос на риэлторские услуги и потенциально высокий уровень доходов (Храпова Е.В, 2024, p. 59; Ahlenius, 2022, p. 4-5; Keefe R., 2023) [11, с. 59; 13, с. 4-5; 21], в России текучесть риелторов характеризуется как «катастрофически высокая», достигая 84% в год, причем в течение первого года работы увольняется до 80-90% новичков (Дроздов И.Н., Веремеева К.М., 2025, p. 250-252; Храпова Е.В., 2024, p. 59-60) [2, с. 250-252; 11, с. 59-60]. Эта проблема усугубляется острым кадровым дефицитом: при росте числа вакансий на 10-19% в 2023 году количество резюме риелторов сократилось на 31%, что создает экстремальную конкуренцию за персонал между российскими агентствами недвижимости (Никитина Е., 2024) [4].

Степень изученности проблемы характеризуется значительным объемом исследований, проведенных преимущественно в странах с развитой экономикой (Ahlenius, 2022, p. 13-14; Hill J.S., 2025; Rosenberg et al., 1981) [12; 13, с. 13-14; 19; 24]. Однако многие из этих работ сфокусированы на внешней мотивации, игнорируя индивидуальную точку зрения и внутренние мотиваторы риелторов (Ahlenius, 2022, p. 2, 5; Kaitlyn P., 2023, p. 4) [13, с. 2, 5; 20, с. 4]. Российские исследования часто носят фрагментарный характер и сфокусированы на единичных кейсах (Пинтаева М.Ю., 2018; Сибилева Е.В., Слепцова М.П., 2017) [5; 8], что ограничивает возможность широких обобщений.

Целью работы является сравнительный анализ стратегий удержания риелторов в России и зарубежных странах с различным уровнем экономического развития для определения потенциала адаптации успешных зарубежных практик в российских условиях. Для достижения цели исследования сформулированы следующие взаимосвязанные исследовательские вопросы:

Какие стратегии удержания риелторов применяются в российских и зарубежных агентствах недвижимости?

Какие успешные стратегии удержания риелторов в зарубежных агентствах недвижимости могут быть адаптированы в российских условиях?

Новизна исследования заключается в разработке классификации стратегий удержания риелторов в агентствах недвижимости, систематизирующей мировой опыт через призму уровня экономического развития стран, и в определении сравнительной применимости этих стратегий для российской специфики.

Дизайн исследования является качественным и основан на сравнительном анализе и аналитическом обобщении вторичных данных, полученных из научных публикаций и аналитических отчетов. Теоретической основой исследования послужили концепции, доминирующие в изучаемой области: концепция соответствия человека и работы (Person-Job Fit, PJF), теория самодетерминации (Self-Determination Theory, SDT), модель RETAINS (Ahlenius, 2022, p. 5, 22, 25; Chang et al., 2022, p. 3, 6-7; DelPrete M., 2025; Kaitlyn P., 2023, p. 14-16) [13, с. 5, 22, 25; 17, с. 3, 6-7; 18; 20, с. 14-16]. В контексте данного исследования «стратегии удержания» понимаются как комплекс системных мер, направленных на создание организационной среды, которая побуждает сотрудников оставаться в организации и профессии, минимизируя текучесть кадров (Храпова Е.В., 2024, p. 59-61; Kaitlyn P., 2023, p. 4; Hill J.S., 2025; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 109) [11, с. 59-61; 20, с. 4; 19; 25, с. 109].

Основная часть

Практики удержания риелторов в зарубежных странах. В странах с развитой экономикой (Великобритания, США, Швеция) неуспешными можно признать практики, основанные исключительно на внешней мотивации (когда упор делается только на комиссионные и денежные бонусы) при игнорировании внутренней мотивации и соответствия человека работе (Person-Job Fit). Практика «акцента на внешней мотивации», без учета реляционной мотивации и удовлетворенности работой, оказывается неэффективной в долгосрочной перспективе (Ahlenius, 2022, p. 2, 5, 40; Rosenberg et al., 1981, p. 41) [13, с. 2, 5, 40; 24, с. 41]. Исследования показывают, что внешние вознаграждения играют меньшую роль в удовлетворенности работой по сравнению с внутренними мотиваторами у шведских риелторов (Ahlenius, 2022, p. 40) [13, с. 40]. В США и Великобритании к неуспешным практикам также относятся «плохие отношения с руководителем», «микроменеджмент», «отсутствие признания» и «токсичная офисная культура» (Kaitlyn P., 2023, p. 34-35, 43, 46) [20, с. 34-35, 43, 46; 26]. К числу неэффективных практик относится недостаток внимания к корпоративной культуре, плохая коммуникация, а также сложные и «непонятные» технологии, которые подавляют, а не помогают риелтору (Hill J.S., 2025) [19]. В Великобритании проблемной является практика предоставления «низкокачественных лидов», не соответствующих обещаниям при найме, что приводит к скуке и низкой производительности [26].

На Тайване неэффективной практикой является отсутствие контроля над «моральным хазардом» - ситуацией, когда риелторы, стремясь к личной выгоде, скрывают информацию, что разрушает доверие и блокирует обмен знаниями внутри компании (Chang et al., 2022, p. 13-14) [17, с. 13-14]. Это происходит тогда, когда компания не создает среду, противодействующую сокрытию информации в личных интересах, и это блокирует обмен знаниями и сводит на нет усилия по удержанию (Ayodele et al., 2025, p. 15; Chang et al., 2022, p. 13-14) [15, с. 15; 17, с. 13-14].

В странах с формирующимся рынком, таких как ОАЭ, ключевыми проблемами являются «отсутствие эффективного руководства и обучения», а также установка «нереалистичных квот», которые демотивируют сотрудников (Zeeshan R., 2016) [28]. В Нигерии и Мозамбике (развивающиеся страны с низкими доходами) к неуспешным практикам относится «предвзятость при найме», когда фирмы предпочитают нанимать мужчин для определенных ролей, полагаясь на гендерные стереотипы, а также поддержка «токсичной корпоративной культуры», не учитывающей личные обстоятельства сотрудников (Ayodele et al., 2025, p. 15; Tichaona, Nyaruwata, 2013, p. 427-428, 432) [15, с. 15; 27, с. 427-428, 432].

В странах с развитой экономикой (Австралия, Великобритания, Португалия, США, Швеция) наиболее эффективными являются практики, основанные на теории PJF и внутренней мотивации. Практика «обеспечения соответствия человека и работы» (PJF) фокусирует усилия на найме и удержании сотрудников, чьи способности и потребности соответствуют требованиям и предложениям работы, что позволяет воздействовать на коренные причины текучести (Ahlenius, 2022, p. 5, 22-23) [13, с. 5, 22-23]. Другой успешной практикой является «развитие внутренней и реляционной мотивации». Создание условий, в которых риелторы получают удовлетворение от установления доверительных отношений с клиентами и самой работы, а не только от финансового результата, значительно повышает удержание (Ahlenius, 2022, p. 42, 45, 49, 53; Kaitlyn P., 2023, p. 51-52; Nikas-Boulos, 2025) [13, с. 42, 45, 49, 53; 20, с. 51-52; 22]. В США и Великобритании высокую эффективность демонстрируют «инвестиции в лидерство», «развитие организационной культуры», основанной на доверии и уважении, и внедрение «системы признания» заслуг сотрудников (Kaitlyn P., 2023, p. 10, 24, 43, 46, 60) [20, с. 10, 24, 43, 46, 60; 26]. Практика позиционирования «достаточно большой, чтобы поддержать вас, достаточно маленький, чтобы знать вас», подразумевающая инвестиции в персонализированный менеджмент и наставничество, также доказала свою успешность (DelPrete M., 2025) [18].

Практики удержания риелторов, применяемые в США, носят комплексный характер и затрагивают технологическую оснащенность, финансовую гибкость, профессиональное развитие и эмоциональную поддержку [12]. В Великобритании успешной практикой является сотрудничество со специализированными рекрутинговыми агентствами, которые предлагают глубокий анализ проблем и построение долгосрочной стратегии найма и удержания, обеспечивающей лучшее соответствие кандидатов и должностей [26]. В странах с развитой экономикой (Бельгия, Германия, США, Франция) обеспечивают высокий профессиональный статус риелторов, подкрепленный законодательно обязательными требованиями к квалификации и членством в профессиональных ассоциациях (Биманов С., 2025) [1]

На Тайване успешной является практика «создания организационной культуры на основе социального капитала», которая через развитие доверия и тесных взаимоотношений между коллегами стимулирует добровольный обмен знаниями, что напрямую повышает инновационную производительность и вовлеченность (Chang et al., 2022, p. 13) [17, с. 13]. Также эффективна практика «повышения психологического вовлечения» сотрудников через делегирование полномочий, признание их компетентности и влияния на результаты (Chang et al., 2022, p. 12) [17, с. 12].

«Внедрение гибких практик работы» в Таиланде показало свою значимость для удержания сотрудников новых поколений (Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 118) [25, с. 118]. Аналогично, в США и Великобритании «гибкость графика» («профессиональное планирование») высоко ценится сотрудниками и является ключевым фактором лояльности (Kaitlyn P., 2023, p. 47-48) [20, с. 47-48; 26].

В Нигерии ключевой успешной практикой является «внедрение программ менторства» и создание инклюзивной рабочей среды, обеспечивающей равный доступ к возможностям особенно для молодых специалистов и женщин, что обеспечивает карьерную поддержку, развитие уверенности и помогает в навигации по профессиональным сложностям (Ayodele et al., 2025, p. 4, 19-20) [15, с. 4, 19-20]. В ОАЭ эффективной практикой является использование «геймификации» (игры, бонусы, конкурсы) для поддержания темпа работы и вовлеченности сотрудников (Zeeshan R., 2016) [28]. В ЮАР выстраивается система непрерывного образования и профессиональной поддержки (Tichaona, Nyaruwata, 2013, p. 429-430) [27, с. 429-430].

Для всех типов стран актуальна практика «внедрения гибких практик работы», обеспечивающих большую автономию и учитывающих необходимость баланса между работой и личной жизнью (Ayodele et al., 2025, p. 2; Boucher S., 2024; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 118) [15, с. 2; 16; 25, с. 118; 26]. Предоставление риелторам автономии и гибкости, включая удаленную работу, является универсальным ключевым инструментом удержания, значимость которого выходит за рамки национальных границ (Boucher S., 2024) [16].

Практики удержания риелторов в России. В России доминирующей и в то же время неуспешной практикой является «реактивная модель удержания через денежную мотивацию» и тактика «естественного отбора». Эта практика предполагает ставку на самостоятельное «выживание» новичков в испытательный срок при минимальной финансовой поддержке (оклад или стипендия до 15 тыс. руб.) и отсутствии инвестиций в их развитие (Храпова Е.В., 2024, p. 59) [11, с. 59]. Критически неэффективной является практика «отсутствия системного обучения и поддержки», когда в большинстве агентств недвижимости нет структурированных обучающих программ, понятных скриптов для холодных звонков и материалов по проведению сделок (Храпова Е.В., 2024, p. 59-61) [11, с. 59-61]. Метод «холодных звонков» как основной инструмент поиска клиентов для новичков, характеризующийся низкой эффективностью (2-5% успешных исходов) и высокой энергозатратностью, является прямой причиной быстрого эмоционального выгорания и ухода из профессии (Храпова Е.В., 2024, p. 59) [11, с. 59]. Эта практика приводит к быстрому эмоциональному выгоранию из-за низкой эффективности и отсутствия четких алгоритмов работы и поддержки наставников (Кротова Л.В., 2022, p. 85-87; Храпова Е.В., 2024, p. 59-60) [3, с. 85-87; 11, с. 59-60].

Усугубляет ситуацию системное противоречие между экономической выгодой компании от работы с риелторами как с индивидуальными предпринимателями (ИП) и потребностью риелторов в стабильности и социальной защищенности, что создает порочный круг высокой текучести (Дроздов И.Н., Веремеева К.М., 2025, p. 251-252) [2, с. 251-252]. Дополнительными барьерами являются недостаток технического оснащения, неэффективная система вознаграждения наставников и отсутствие регулярной оценки удовлетворенности персонала (Пинтаева М.Ю., 2018, p. 783-784) [6, с. 783-784].

Успешные практики в России находятся в стадии внедрения и в основном их применение носит фрагментарный характер. Перспективной является практика «выращивания талантов». Ее элементы включают отказ от модели «естественного отбора» в пользу инвестиций в начинающих риелторов: создание комплексной системы онбординга, разработку структурированных обучающих программ, создание библиотеки скриптов и методических материалов, усиление роли наставничества и психологической поддержки, пересмотр системы мотивации на старте карьеры (Дроздов И.Н., Веремеева К.М., 2025, p. 252; Храпова Е.В., 2024, p. 60-61) [2, с. 252; 11, с. 60-61]. Эта практика также направлена на преодоление ключевых проблем новичков - отсутствия четких алгоритмов действий и навыков работы с клиентами (Храпова Е.В., 2024, p. 60-61) [11, с. 60-61].

Еще одной перспективной практикой является «развитие внутренней мотивации» через смещение фокуса с внешних стимулов на создание ценности работы самой по себе, например, через формирование позитивного имиджа профессии и обеспечение возможностей для профессиональной самореализации (Храпова Е.В., 2024, p. 61) [11, с. 61]. В условиях доминирования модели ИП эффективными подходами являются те, что компенсируют ее недостатки: мощная поддержка на этапе онбординга, менторство, создание чувства общности и предоставление нефинансовых стимулов, таких как карьерные перспективы и признание (Дроздов И.Н., Веремеева К.М., 2025, p. 252-253) [2, с. 252-253]. Ключевой практикой в контексте высокой распространенности профессионального выгорания является разработка и внедрение индивидуализированных программ его профилактики и коррекции (Кротова Л.В., 2022, p. 87; Харченко М.В., 2020, p. 325) [3, с. 87; 10, с. 325]. Эффективной является модель удержания, включающая прозрачную денежную мотивацию, институт наставничества с монетизацией помощи новичкам и сильную корпоративную культуру (Пинтаева М.Ю., 2018, p. 346-349) [5, с. 346-349].

Сравнительный анализ практик удержания риелторов в российском и зарубежном контексте. Ключевое сходство между Россией и некоторыми зарубежными странами (в первую очередь, с развивающейся экономикой и с низкими доходами) заключается в наличии недостатка поддержки риелторов на начальном этапе карьеры (Храпова Е.В., 2024, p. 59-60; Ayodele et al., 2025, p. 2, 15; Zeeshan R., 2016) [11, с. 59-60; 15, с. 2, 15; 28]. Как в России, так и в странах с развитой экономикой, неэффективными признаются практики удержания, игнорирующие внутреннюю мотивацию и организационную культуру. Однако главное различие состоит в доминирующей парадигме: в России неуспешные практики удержания ориентированы на пассивный «естественный отбор» и системное отсутствие поддержки на старте карьеры (Храпова Е.В., 2024, p. 59-61) [11, с. 59-61], тогда как в странах с развитой экономикой неэффективность скорее связана с неверным акцентом (например, на внешней мотивации) при наличии в целом более структурированных систем управления (Ahlenius, 2022, p. 40) [13, с. 40]. Если в России практически полное отсутствие системной поддержки на старте карьеры (Храпова Е.В., 2024, p. 59-61) [11, с. 59-61], тогда как в странах с развитой экономикой проблемы лежат скорее в плоскости организационной культуры (Ayodele et al., 2025, p. 2, 15; Chang et al., 2022, p. 5, 14) [15, с. 2, 15; 17, с. 5, 14].

Общим для успешных подходов к удержанию в зарубежных странах и потенциально успешных в России является признание важности нематериальных факторов: внутренней мотивации, наставничества и организационной культуры (Храпова Е.В., 2024, p. 61; Ahlenius, 2022, p. 40, 45; Ayodele et al., 2025, p. 16; Chang et al., 2022, p. 12) [11, с. 61; 13, с. 40, 45; 15, с. 16; 17, с. 12]. Универсальным трендом является осознание важности автономии, гибкости и корпоративной культуры для удержания талантливых риелторов (Boucher S., 2024) [16]. Однако практическая реализация этих подходов кардинально различается. В зарубежных странах с развитой экономикой (США, Швеция) успешные практики удержания (ориентированные на «развитие PJF», «активизация внутренней мотивации») являются эмпирически проверенными, структурированными и интегрированными в систему управления (Ahlenius, 2022, p. 5, 22-23, 51; Kaitlyn P., 2023, p. 60-61) [13, с. 5, 22-23, 51; 20, с. 60-61]. В России же успешные подходы удержания (например, ориентированные на «выращивание талантов») только начинают осознаваться как необходимость и лишь начинают внедряться в практику передовых компаний, часто уступая реактивным мерам в виде повышения окладов (Храпова Е.В., 2024, p. 60-61) [11, с. 60-61]. Еще одно различие заключается в основе отношений: во многих зарубежных успешных практиках лежит партнерская модель между компанией и риелтором, тогда как в России до сих пор сильна наемная модель с элементами жесткого контроля (Храпова Е.В., 2024, p. 59) [11, с. 59], хотя доминирующей формой сотрудничества является модель ИП, что создает уникальный парадокс.

Проведенный анализ наглядно демонстрирует, что российский контекст проблем удержания риелторов в значительной степени совпадает с вызовами, стоящими перед странами с формирующимся рынком и развивающимися странами с низкими доходами (ключевое сходство - слабая поддержка новичков). В то же время, Россия разделяет с развитыми странами значимость неэффективности игнорирования нематериальных факторов мотивации и универсальных трендов (ценность автономии). Однако ключевое различие заключается в зрелости управленческих систем: если в развитых странах проблемы носят характер «дисбаланса» в отлаженных системах, то в России и аналогичных ей по уровню развития странах проблемы являются системными и фундаментальными, связанными с отсутствием структурированного подхода как такового.

Классификация и применимость успешных зарубежных стратегий удержания риелторов в российских агентствах недвижимости. На основе анализа международного опыта разработана классификация из трёх взаимодополняющих стратегий удержания риелторов.

1. Стратегия, ориентированная на личность (Person-Centered Strategy, PCS), фокусирующаяся на индивидуальных характеристиках сотрудника и предполагающая комплексное управление PJF (Ahlenius, 2022, p. 5, 22-23; Ahlenius et al., 2022, p. 354) [13, с. 5, 22-23; 14, с. 354], развитие внутренней мотивации (Ahlenius, 2022, p. 40, 49) [13, с. 40, 49], менторство (Ayodele et al., 2025, p. 4, 19-20; Kaitlyn P., 2023, p. 40-41) [15, с. 4, 19-20; 20, с. 40-41] и создание условий для профессионального творчества (Kaitlyn P., 2023, p. 48-49) [20, с. 48-49] и др.

Направления применения данной стратегии весьма обширны и включают в себя редизайн процессов найма с акцентом на оценку PJF (Ahlenius, 2022, p. 5, 22-23) [13, с. 5, 22-23], разработку индивидуализированных программ онбординга и адаптации (Дроздов И.Н., Веремеева К.М., 2025, p. 252; Храпова Е.В., 2024, p. 60-61) [2, с. 252; 11, с. 60-61], создание структурированных программ наставничества с эффективной системой мотивации для опытных сотрудников, выполняющих роль менторов (Пинтаева М.Ю., 2018, p. 346-349; Ayodele et al., 2025, p. 19-20) [5, с. 346-349; 15, с. 19-20], а также формирование индивидуальных карьерных траекторий и планов развития, учитывающих амбиции и сильные стороны каждого риелтора (Kaitlyn P., 2023, p. 48-49) [20, с. 48-49].

Эффекты от применения «Стратегии, ориентированной на личность» являются многогранными и значимыми:

1. Быстрое снижение уровня текучести, особенно среди новичков, за счет того, что они чувствуют поддержку и внимание к своим потребностям (Храпова Е.В., 2024, p. 60-61; Ayodele et al., 2025, p. 19-20) [11, с. 60-61; 15, с. 19-20].

2. Происходит рост профессиональной компетентности и уверенности сотрудников, что напрямую повышает их производительность и качество обслуживания клиентов (Ahlenius, 2022, p. 45-48) [13, с. 45-48].

3 Усиливается лояльность сотрудников к компании, так как они видят в ней партнера, вкладывающегося в их долгосрочный успех, а не просто платформу для сделок (Ahlenius, 2022, p. 49; Kaitlyn P., 2023, p. 51-52) [13, с. 49; 20, с. 51-52].

В целом, суть данной стратегии заключается в фундаментальном переходе от отношения к риелтору как к заменяемому винтику к признанию его уникальности и ценности как личности, чей профессиональный и личностный рост становится стратегическим приоритетом и основой для устойчивого развития агентства недвижимости.

2. Стратегия, ориентированная на культуру (Culture-Oriented Strategy, COS), направленная на формирование организационной среды посредством создания доверия, психологической вовлеченности, инклюзивной среды (Ayodele et al., 2025, p. 14-15; Chang et al., 2022, p. 12-13; Kaitlyn P., 2023, p. 43, 56-57) [15, с. 14-15; 17, с. 12-13; 20, с. 43, 56-57], развития социального капитала (Chang et al., 2022, p. 5, 13) [17, с. 5, 13] и формирования «эмоциональной согласованности» (DelPrete M., 2025) [18] и др.

Направления применения «Стратегии, ориентированной на культуру» требуют системного подхода и включают в себя разработку и внедрение корпоративного кодекса, основанного на ценностях доверия и честности; проведение регулярных мероприятий (как оффлайн, так и онлайн), направленных на укрепление командного духа и неформальных связей; создание прозрачных каналов коммуникации и обратной связи, где каждый сотрудник может быть услышан; реализацию программ признания и нематериальной мотивации, которые отмечают не только коммерческие успехи, но и вклад в укрепление корпоративного духа и помощь коллегам (Kaitlyn P., 2023, p. 10, 24, 43, 46, 60) [20, с. 10, 24, 43, 46, 60; 26].

Эффекты от внедрения стратегии носят долгосрочный и фундаментальный характер: происходит устойчивое снижение текучести, так как сотрудники остаются в компании прежде всего из-за уникальной и поддерживающей атмосферы (Chang et al., 2022, p. 13-14; Kaitlyn P., 2023, p. 56-57) [17, с. 13-14; 20, с. 56-57]; значительно повышается лояльность персонала, трансформируя его из наемных работников в преданных членов корпоративной «семьи» (Ahlenius, 2022, p. 49; DelPrete M., 2025) [13, с. 49; 18]; создается синергетический эффект, при котором позитивная культура усиливает результативность всех других инициатив по удержанию и развитию персонала (Ayodele et al., 2025, p. 16; Chang et al., 2022, p. 13) [15, с. 16; 17, с. 13].

Суть этой стратегии, заключается в осознании того, что сильная, основанная на доверии и уважении организационная культура является не просто дополнением к бизнес-процессам, а ключевым стратегическим активом, который создает мощное конкурентное преимущество в борьбе за таланты и их долгосрочное удержание, формируя прочный фундамент для устойчивого развития компании на рынке недвижимости.

3. Стратегия управления процессами (Process-Driven Strategy, PDS), направленная на оптимизацию рабочих процедур и условий труда путем внедрения гибкого рабочего графика (Boucher S., 2024; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 118) [16; 25, с. 118], справедливой системы вознаграждения (Ahlenius et al., 2022, p. 362; Kaitlyn P., 2023, p. 47-48; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 117) [14, с. 362; 20, с. 47-48; 25, с. 117] и обеспечения современными технологическими инструментами [12; 23] и др.

Направления применения «Стратегии управления процессами» включают в себя ревизию и модернизацию системы оплаты труда, возможно, введение гибридных моделей с гарантированным минимальным доходом или стипендией на период адаптации (Kaitlyn P., 2023, p. 47-48; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 117) [20, с. 47-48; 25, с. 117]; цифровизацию ключевых бизнес-процессов, от поиска клиентов до сопровождения сделок [12; 23]; разработку и внедрение четких регламентов и стандартов работы, которые снижают неопределенность для новичков (Храпова Е.В., 2024, p. 60-61) [11, с. 60-61]; обеспечение качественной технической поддержки и постоянного обучения работе с новыми инструментами (Hill J.S., 2025) [19].

Эффекты от применения данной стратегии ощутимы в следующих аспектах: повышается общая производительность труда за счет устранения непроизводительных затрат времени и усилий (Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 115-116) [25, с. 115-116]; снижается уровень стресса и профессионального выгорания, так как профильные сотрудники избавлены от излишних бюрократических и технических сложностей (Кротова Л.В., 2022, p. 87; Boucher S., 2024) [3, с. 87; 16]; компания становится более привлекательной для технологически подкованных специалистов новых поколений (DelPrete M., 2025; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 118) [18; 25, с. 118].

Таким образом, суть данной стратегии заключается в понимании того, что надежные, отлаженные и удобные рабочие процессы и инструменты создают фундаментальную основу для профессиональной эффективности и удовлетворенности риелтора, и что инвестиции в оптимизацию этой операционной среды являются не менее важными для его удержания, чем инвестиции в его мотивацию или корпоративный дух.

Наиболее релевантной для современных российских условий является «Стратегия, ориентированная на личность», в частности, оптимально реализуемая в рамках программы структурированного наставничества. Данная стратегия демонстрирует оптимальное сочетание скорости внедрения (3-6 месяцев), умеренной ресурсоемкости и высокой воспринимаемой ценности для риелторов, что критически важно для быстрого реагирования на текучесть новичков (Храпова Е.В., 2024, p. 60; Ayodele et al., 2025, p. 19-20) [11, с. 60; 15, с. 19-20]. Социально-культурное соответствие модели наставничества, ее проактивность и способность к персонализации делают эту стратегию удержания приоритетной для внедрения.

«Стратегия, ориентированной на культуру», направленная на развитие организационного доверия и инклюзивной среды, обладает высоким долгосрочным влиянием, но требует значительных временных затрат (12-18 месяцев) и глубокой трансформации управленческой парадигмы (Chang et al., 2022, p. 13-14; Kaitlyn P., 2023, p. 56-57) [17, с. 13-14; 20, с. 56-57]. Ее внедрение сопряжено с высокой сложностью и низким потенциалом автоматизации, однако она обеспечивает синергию со всеми другими инициативами и фундаментально повышает лояльность профильных сотрудников.

Наименее применимой в неизменном виде является «Стратегии управления процессами», характерная для стран с развитой экономикой, например, при обеспечении гарантированного базового оклада. Несмотря на высокую справедливость и воспринимаемую ценность, ее стоимость и ресурсоемкость не соответствует финансовым моделям большинства российских агентств недвижимости (Храпова Е.В., 2024, p. 59) [11, с. 59]. Однако гибридные формы применения, например через оптимизацию системы вознаграждения и внедрение элементов гибкого графика, демонстрируют высокий потенциал при умеренных затратах (Boucher S., 2024; Kaitlyn P., 2023, p. 47-48; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 118) [16; 20, с. 47-48; 25, с. 118].

Возможными барьерами для применения зарубежных стратегий удержания в России являются: укорененность модели «естественного отбора» в сознании российских менеджеров, отсутствие у компаний ресурсов для долгосрочных инвестиций в человеческий капитал, краткосрочная ориентация собственников, отсутствие обязательного лицензирования и отраслевых стандартов (Храпова Е.В., 2024, p. 58) [11, с. 58]. Преодоление указанных барьеров возможно через реализацию пилотных проектов с пошаговым внедрением, создание партнерских программ с профессиональными ассоциациями для разработки стандартов, а также внедрение KPI для руководителей по удержанию риелторов.

Благоприятными предпосылками для внедрения эффективных стратегий удержания риелторов являются «омоложение» профессии и приток амбициозной молодежи, открытой к обучению и наставничеству, растущая цифровизация отрасли, облегчающая внедрение гибких практик, и активная позиция профессиональных сообществ (Храпова Е.В., 2024, p. 61; DelPrete M., 2025; Sang-rit, Gilitwala, 2023, p. 118) [11, с. 61; 18; 25, с. 118].

Ожидаемыми результатами применения адаптированных зарубежных стратегий удержания могут стать: снижение текучести на начальном этапе введения новичков в должность (Храпова Е.В., 2024, p. 60-61) [11, с. 60-61], рост профессионального уровня риелторов, повышение лояльности сотрудников, снижение совокупных издержек на рекрутинг и адаптацию (Храпова Е.В., 2024, p. 59; Ahlenius, 2022, p. 4; Ahlenius et al., 2022, p. 352; Kaitlyn P., 2023, p. 2) [11, с. 59; 13, с. 4; 14, с. 352; 20, с. 2].

Заключение

Установлено, что ключевое различие между российским и зарубежным подходами к удержанию риелторов лежит в управленческой парадигме. В странах с развитой экономикой проблема текучести зачастую связана с дисбалансом между внешней и внутренней мотивацией при наличии в целом структурированных систем управления. В России доминирует реактивная модель «естественного отбора», характеризующаяся отсутствием поддержки на старте карьеры и опорой на денежную мотивацию. Это противоречие усугубляется уникальным для России институциональным контекстом - доминированием модели работы через статус ИП, обостряющий конфликт между экономическими интересами компании и потребностью риелторов в стабильности.

Значимость и новизна результатов исследования заключаются в разработке на основе анализа международного опыта классификации взаимодополняющих стратегий удержания риелторов и в определении сравнительной применимости этих стратегий для российской специфики. Наиболее релевантной и готовой к внедрению в краткосрочной перспективе определена «Стратегия, ориентированная на личность», позволяющая обеспечить оптимальное соотношение скорости внедрения, ресурсоемкости и воспринимаемой ценности для сотрудников.

Ограничением исследования является опора на вторичные данные и анализ опыта отдельных стран. Выводы относительно применимости зарубежных стратегий являются аналитической экстраполяцией и требуют дальнейшей эмпирической проверки в ходе полевых исследований.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его выводы и предложения могут быть непосредственно использованы руководителями и собственниками российских агентств недвижимости для пересмотра кадровой политики и разработки комплексных программ удержания.

Перспективными направлениями для будущих исследований являются эмпирическая проверка предложенной классификации стратегий удержания риелторов в российских агентствах недвижимости, с учетом влияния цифровизации на процессы управления кадрами.