Рефлексивный анализ деятельности руководителя: системный взгляд на управленческие основы

Введение

Cистема здравоохранения функционирует в условиях растущей сложности, связанной с технологическими преобразованиями, изменением ожиданий пациентов и высокой нагрузкой на медицинский персонал [7, 13, 14]. В такой ситуации лидерство и менеджмент перестают быть исключительно административными функциями и становятся ключевыми факторами организационной устойчивости, качества медицинской помощи и благополучия сотрудников [9, 17, 21].

Международные исследования демонстрируют, что лидерство в здравоохранении оказывает существенное влияние на психологическое состояние медицинского персонала, уровень вовлеченности и риск профессионального выгорания [7, 16, 22]. Другой важный пласт исследований показывает прямую связь лидерства с клиническими результатами, в частности через роль клинических лидеров среднего звена [21, 23]. Литература также акцентирует внимание на необходимости развития управленческих компетенций для стратегической трансформации и цифровизации систем здравоохранения [14, 18, 21]. При этом большое значение придается культурной и институциональной специфике, которая определяет модели эффективного лидерства в разных странах [6, 13, 20, 24].

Несмотря на накопленные знания, сохраняется научный пробел: большинство работ фокусируется на макроуровневом анализе (системные реформы, международные сравнения) или на непосредственных эффектах лидерства (или его отсуствия), тогда как меньше внимания уделяется реконструкции управленческого опыта в конкретных медицинских организациях. В то же время, такие кейсы помогают детально разобрать успешные практики с целью их последующего масштабирования на другие организации.

Данная статья представляет собой рефлексию о труде руководителя, предлагая опорные точки для навигации в становлении руководителя-лидера. Научная новизна работы заключается в представлении авторской концепции «Глобус Возможностей», которая призвана стать опорой и своего рода инструкцией для руководителей-лидеров.

Методология исследования основана на концепции управленческой реконструкции, которая предполагает фиксацию и аналитическую интерпретацию управленческих практик через призму теоретических подходов. Такой подход позволяет не только систематизировать индивидуальный опыт руководства, но и вывести его на уровень научного обобщения. Данный тип методологии обеспечивает сбор качественных данных (наблюдений, управленческих решений, принципов), их интерпретацию в контексте актуальных исследований и последующее формирование авторской модели «Глобус Возможностей». В основе лежит последовательная фиксация управленческих наблюдений, принципов и решений, совершенных на протяжении двадцатилетнего опыта управления Межрегиональным Клинико-Диагностическим Центром (ГАУЗ «МКДЦ»), ведущим медицинским центром в Республике Татарстан по оказанию высокотехнологичной медицинской помощи (ВМП) в области сердечно-сосудистых заболеваний.

За 25 лет управления ГАУЗ «МКДЦ» была создана передовая инфраструктура, включающая хирургический блок с 11 операционными, современную кардиореанимацию, лаборатории, амбулаторно-поликлиническое отделение и диагностический центр [8]. Центр оказывает помощь по 93% существующих нозологий и ежегодно лечит более 230 тысяч пациентов. В числе ключевых достижений — создание сосудистого центра, проведение уникальных операций, включая трансплантацию сердца (до 26 в год), имплантацию искусственного желудочка, трансназальную хирургию основания черепа. Центр активно развивает научную и образовательную деятельность: работает собственный исследовательский институт, зарегистрировано более 25 патентов, действует Школа практических навыков, обучившая сотни специалистов. ГАУЗ «МКДЦ» является базой для вузов и стажировочной площадкой для врачей со всей России и ближнего зарубежья, подтверждая свою роль центра медицинских инноваций, науки и подготовки кадров [9].

Данная статья ориентирована как на специалистов, впервые сталкивающихся с задачами руководства, так и на предпринимателей и опытных руководителей, уже прошедших значительную часть управленческого пути.

Для тех, кто только вступает в руководящую должность из сферы узкой специальности (медицины, науки, инженерии и т. п.), эта работа послужит инструкцией и ориентировкой в труде руководителя и становлении лидера. Для опытных руководителей данный текст будет интересен с точки зрения сопоставления с личным опытом. Предложенная структура задаёт вектор для обсуждения, анализа и совершенствования управленческой практики в зависимости от стартовой позиции каждого читателя.

.е

Управленческие основы: подход к систематизации

1. Глобус Возможностей как инструмент визуализации целенаправленной деятельности

Авторская концепция «Глобус возможностей» (Рис. 1) представляет собой интегрированную модель, объединяющую четыре ключевых меридиана — Природную среду и Антропогенную среду, с одной стороны, и Личность и Навыки – с другой. На полюсах глобуса находятся Мировоззрение и Характер. В ядре содержатся Идея и Результат, обозначающие начальную мотивацию и конечную цель волевой, целенаправленной, стратегической деятельности [3, 6, 9]. Такое представление позволяет увидеть, как ресурсы, качества и условия взаимодействуют между собой, формируя путь от замысла к реализации, а различные элементы могут стать средствами. Для руководителя это становится фундаментом, позволяющим системно мыслить и целенаправленно развиваться.

Рис.1 Глобус возможностей. Составлено авторами.

В концепции «Глобус возможностей» два полюса — Мировоззрение и Характер — представляют собой основания человеческой деятельности. Они задают смысловые и волевые контуры, в которых разворачивается движение от идеи к результату. Эти полюса неразрывно связаны: один формирует осмысленное видение и оценку окружающего мира, другой — обеспечивает внутреннюю силу для действия и преодоления.

Полюс «Мировоззрение» — это интеллектуально-смысловой каркас личности. Он определяет, как человек воспринимает окружающий мир, на что он обращает внимание, какие ценности считает важными и каким образом интерпретирует свои действия и цели. Ключевая идея этого полюса: всё, что создано человеком, может быть понято, пересмотрено, изменено и улучшено. Антропогенная среда открыта для переосмысления и преобразования. Освоение полюса Мировоззрения начинается с осознания себя как части антропогенной среды — культурной, социальной, технологической, правовой. На полюсе Мировоззрения важно наличие целей — сформулированных и осмысленных ориентиров движения. Благодаря им, человек начинает видеть в окружающем не просто среду, а инструмент и поле применения усилий. Третьим ключевым элементом этого полюса является вкус к жизни — внутренняя готовность участвовать в ней активно, чувствовать удовольствие от взаимодействия с миром, искать и создавать смыслы. Таким образом, полюс Мировоззрения формирует у человека чувство возможности, понимание, что любую систему можно переосмыслить, усовершенствовать, адаптировать или заменить. Это фундамент мышления руководителя, новатора, преобразователя.

Полюс «Характер» — это волевая и нравственная основа личности. Если мировоззрение определяет, зачем и куда, то характер отвечает на вопрос, как и с какой настойчивостью человек будет двигаться к цели. Здесь сосредоточены такие качества, как воля — способность к преодолению, к постоянству усилия, несмотря на сопротивление среды; устойчивость — внутренняя прочность, не подверженная мгновенным колебаниям или внешнему давлению; целеустремлённость — способность удерживать фокус на главном шаг за шагом приближаясь к результату. Полюс Характера опирается на навыки планирования и способности к самоорганизации. Это внутренний опорный стержень, без которого идеи остаются нереализованными. В связке с Мировоззрением характер становится осмысленной настойчивостью, где каждый шаг соотнесён с целью, ценностями и контекстом.

Навыки и Личность

Меридиан «Навыки» охватывает всё, что связано с прикладной деятельностью, управленческим инструментарием и технологией реализации замыслов (Рис. 2). Он начинается с намерения — осознанного внутреннего импульса к действию, за которым следует выбор момента старта. Умение выбрать верный момент позволяет избежать промедления и сформировать устойчивую динамику. Далее ключевыми элементами являются организация, как способность выстраивать эффективные структуры и процессы; метод — выбор логики действия, наиболее подходящей в конкретной ситуации; и цикл ДДТ — Делопроизводство, Документооборот, Тайм-менеджмент, отражающий процесс практического движения к цели [8, 9, 11]. Цель при этом должна быть чёткой, измеримой и связанной с ценностями руководителя. Таким образом, развитие навыков позволяет превращать идею в результат, опираясь на деятельность.

Рис. 2. Меридианы «Навыки» и «Личность». Составлено авторами.

Меридиан «Личность» отражает внутренний потенциал человека — его психологическую основу, мотивацию, и установки (Рис. 2). На этом меридиане находятся здоровье, знание, отношение и честолюбие — четыре элемента, формирующие зрелую и устойчивую личность. Знание здесь — это информация и опыт, воплощённые в действия. Отношение — система взглядов, основанная на ответственности, эмпатии и ценностных ориентирах. Честолюбие — внутренняя амбициозность, стимул к росту, к выходу за пределы обыденного. Здоровье обуславливает физическую и ментальную способность человека к реализации своих целей. Таким образом, этот меридиан отражает внутреннюю основу человека и определяет, как он воспринимает возможности, как реагирует на вызовы и каким образом выстраивает свои цели и действия.

Антропогенная среда и Природная среда

Меридиан «Антропогенная среда» охватывает всё, что создано человеком — культуру, технологии, правовые акты и нормы, организационные системы и инфраструктуру (Рис. 3). Это среда, которая задаёт правила, по которым личность реализует свои замыслы и строит взаимодействие с другими людьми. Сюда входят архитектура как организация пространства (физического и управленческого), культура как система смыслов и норм, язык как инструмент мышления и коммуникации, деньги как средство обмена и индикатор имеющихся в распоряжении материальных ресурсов, технологии как средства преобразования среды, а также правовое поле, определяющее рамки дозволенного и легитимного. Всё это задаёт конкретные рамки возможностей для реализации идеи и достижения результата. Для руководителя меридиан Антропогенной среды — это пространство проектирования, планирования и действия.

Рис. 3. Меридианы «Антропогенная среда» и «Природная среда». Составлено авторами.

Наконец, меридиан «Природная среда» представляет собой совокупность объективных внешних условий, в которых формируется и развивается человек (Рис. 3). Это всё, что задано природой и неподвластно человеческому контролю. Он включает в себя топографические, климатические, почвенные, химические, гидрографические факторы, а также взаимодействия с живыми системами — продуцентами, консументами и рецуцентами окружающей среды. Эти условия формируют как физиологические особенности человека, так и культурные, поведенческие адаптации, предпочтения, особенности восприятия ритма жизни, и даже привычки мышления. Природная среда — это биофизический фундамент, от которого зависит многое: доступность ресурсов, здоровье, выносливость, и образ жизни. Для руководителя понимание природной среды означает умение учитывать реальные ограничения и устойчиво работать с ресурсами: экологично, рационально и стратегически.

Коммуникация

Экватор «Коммуникация» служит связующим звеном между меридианами «Глобуса Возможностей» (Рис. 4).

Рис. 4. Экватор «Коммуникация». Составлено авторами.

Экватор представляет собой центральную ось, на которой разворачивается процесс осмысленного взаимодействия между людьми. Он состоит из четырёх взаимосвязанных элементов: Смысл, Канал, Форма и Участники.

Смысл — это основа коммуникации [10]. Он включает факты и данные, эмоции, мнения и убеждения, ценности, а также нарративы — истории, с помощью которых мы придаём смысл происходящему [10]. Успешная коммуникация начинается с ясности и глубины смысла, который человек хочет передать.

Канал — это способ доставки смысла от отправителя к получателю. Каналы бывают: Вербальный (речь, слова), Визуальный (образы, графика), Аудиальный (музыка, интонация, звуки), Кинестетический (жесты, прикосновения, телесные проявления). Выбор канала зависит от особенностей аудитории, целей коммуникации и контекста. Часто эффективная передача смысла требует сочетания нескольких каналов.

Форма — это структурная оболочка сообщения, а участники — все лица, вовлечённые в процесс коммуникации: Отправитель сообщения — источник смысла, Получатель — целевая аудитория, Медиаторы — те, кто передаёт, интерпретирует или усиливает сообщение (например, СМИ, лидеры мнений),

Свидетели — внешние наблюдатели, на которых сообщение тоже может повлиять, Ролевые позиции — социальный и психологический контекст участников (например, начальник–подчинённый, учитель–ученик и др.).

Экватор «Коммуникация» — это система взаимодействий, где смысл формируется, переходит через каналы, обретает форму, и через участников попадает к получателю.

2. Управленческие основы

Концепция «Глобус Возможностей» описывает становление человека как субъекта волевой, целенаправленной, стратегической деятельности. Для непосредственно управленческой деятельности, она дополняется следующими элементами:

Предприятие как сложный объект

Пространством, где цели приобретают форму, а навык управления выходит на новый уровень, становится предприятие. Здесь человек учится достигать не только личные цели, но и объединённые цели коллектива, организации, клиентов. Руководитель — это человек, который выходит за рамки личной организации и переходит на новый уровень: он создаёт условия, при которых другие люди могут эффективно действовать и расти, организовывает их усилия.

Когда человек организует только свой труд, он взаимодействует с результатом своей деятельности напрямую. Человек является субъектом, а продукт его деятельности — объектом [1]. Но когда человек занимает руководящую позицию, он воздействует на объект через деятельность предприятия, через работу команды, через систему. И в этом процессе само предприятие тоже становится объектом управления.

Таким образом, предприятие выступает в роли сложного объекта. Сложный объект - это организованная система взаимосвязанных между собой элементов, которые вместе придают объекту определенные свойства отличающиеся и превосходящие исходный материал [11]. Тектология А. Богданова гласит, что целое больше суммы своих частей, при этом чем больше целое отличается от суммы самих частей, тем более оно организовано [2].

Концепция сложного объекта позволяет всесторонне анализировать структуру предприятия, функции и процессы. Она рассматривает организацию как целостную, но при этом многоуровневую систему. Работа с любым сложным объектом начинается с исходной интерпретации его структурной схемы — первичного понимания того, что объект состоит из множества взаимосвязанных элементов. Это понимание запускает процесс «расслоения системы», в ходе которого система разделяется на пять ключевых аспектов: процесс, структура, функция, морфология и субстрат (Рис. 5) [11].

Рис. 5. Концепция сложного объекта [11].

Каждому из этих аспектов соответствует свой уровень представления об объекте. Процесс отражает динамику, развитие и изменения внутри системы — всё, что связано с действиями и их последовательностью. Структура фиксирует устойчивые связи между компонентами и показывает, как они организованы. Функция раскрывает назначение элементов — зачем они существуют в системе и какую роль выполняют. Морфология касается формы и конфигурации — то, как именно «выглядит» система в пространстве и времени. Наконец, субстрат отвечает за материальную основу объекта — физические носители, ресурсы, вещества.

В совокупности все эти уровни и соответствующие им интерпретации формируют целостное, системное представление об объекте [11]. Такая концепция помогает руководителю видеть не только внешнюю форму или отдельные задачи, но и внутреннюю логику системы, её динамику, устойчивость, взаимозависимости. Например, при проектировании изменений важно понимать не только материальные ресурсы (субстрат), но и то, как эти изменения повлияют на функции, структуры и процессы внутри организации. В этом смысле концепция сложного объекта задаёт рамку для осознанного и системного управления, где каждый уровень требует внимания, интерпретации и соответствующих решений.

Устройство предприятия

Рассматривая предприятие как сложный объект, схему его устройства можно представить следующим образом (Рис. 6).

Рис. 6. Устройство предприятия. Составлено авторами.

Синергизм

Как было упомянуто выше, при большей степени организованности, целое будет являться больше суммы своих частей [2]. Данный тезис тесно связан с понятием синергимзма. Синергизм - это явление, при котором совместная деятельность нескольких элементов системы приводит к результату, превышающему простую сумму результатов их индивидуальных усилий, благодаря взаимному усилению и дополнению способностей участников [5].

Синергизм в управлении проявляется как ключевой принцип организации командной работы, при котором общее усилие коллектива оказывается качественно и количественно более значимым, чем сумма индивидуальных вкладов его участников. Этот эффект достигается не просто за счёт одновременного выполнения задач разными сотрудниками, а благодаря осознанной организации их взаимодействия: распределению ролей, созданию условий для обмена знаниями, координации целей и синхронизации действий. В такой системе каждый участник получает возможность не только реализовать собственный потенциал, но и усилить результат других — через поддержку, дополняющие навыки или новые идеи, возникающие в совместной работе.

В управленческой практике задача руководителя — выстраивать систему взаимодействий так, чтобы возникали условия для синергетического эффекта. Например, в проектных командах, где знания, креативность и энергия участников правильно скомпонованы, результат может радикально превосходить то, что они могли бы сделать по отдельности. Таким образом, синергизм становится не только объяснением успеха сложных систем, но и ориентиром для управления ими.

Например, в команде, разрабатывающей новый продукт, инженер, дизайнер и маркетолог не просто выполняют свои отдельные задачи, а активно обмениваются идеями, предлагают нестандартные решения и адаптируют свои действия под общий замысел. В результате их совместная работа приводит к созданию продукта, который существенно превосходит то, что мог бы создать каждый из них в одиночку.

Среда

Для создания таких условий, которые создавали бы синергетический эффект, управленцу важно понимать, что среда – это один из инструментов управления (Рис. 7).

Рис. 7. Среда как инструмент управления. Составлено авторами.

Среда воздействует на человека, ограничивает, связывает, разделяет, определяет и способствует взаимодействию [15]. Она определяется культурой, в основе которой лежат идеология, религия, традиции, образование; технологиями, являющимися результатом накопленных знаний, архитектурой, языком (средством коммуникации), и деньгами (экономический аспект). Эти элементы становятся связующим звеном между всеми работниками организации, между её основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями [8].

Например, руководитель, создающий в компании открытую среду для обмена знаниями, осознанно формирует культуру, в которой поощряются инициативность, взаимопомощь и свободное обсуждение идей. В такой среде сотрудники разных подразделений начинают активно взаимодействовать, что способствует возникновению синергетического эффекта и ускоряет достижение общих целей.

Проект

Деятельность находит своё выражение в реализации различных проектов. Проект — это временное предприятие, направленное на создание продукта, услуги или результата. Проект имеет четкую цель, конкретные временные рамки и определенный набор ресурсов [19].

Проект может представлять собой как предпринимательскую инициативу, так и отдельную задачу в рамках деятельности крупного предприятия. Проектная деятельность выступает инструментом реализации изменений, развития и достижения уникальных целей, включая такие этапы, как инициация, актуализация, планирование, и реализация [19].

Например, запуск новой информационной системы в компании начинается с инициации проекта, когда определяется потребность в изменениях, затем проходит этапы планирования, распределения ресурсов и реализации с участием различных подразделений. Этот проект объединяет усилия специалистов с разным опытом, позволяет структурировать коллективную работу и достигает конкретного результата в установленный срок. В практике ГАУЗ «МКДЦ» в качестве примеров успешных проектов можно провести организацию здравоохранения на саммите БРИКС 2024, проведение велнесс-фестиваля «Доктор Лето», и конструирование вип-палат.

Управление

Помимо создания среды, управление организацией включает в себя множество других аспектов, которые представлены на схеме (Рис. 8).

Рис. 8. Управление организацией. Составлено авторами.

Управление организацией рассматривается как многоуровневая система, интегрирующая духовные, культурные и технические уровни в единую управленческую деятельность, направленную на достижение общественных и экономических целей.

Во главе системы находится руководитель, выступающий субъектом управления. Его деятельность формируется на основе мировоззрения, ценностей и принципов личности. Это отражает духовный уровень, который предшествует и определяет стиль и содержание управленческого воздействия. Руководитель взаимодействует со специалистами, которые, в свою очередь, выступают объектами управления и непосредственно реализуют производственные задачи.

Организация как управляемая система включает миссию (направленную на достижение целей деятельности) и принципы, определяющие характер этой деятельности. Через управление осуществляется функция ОРУ: организация, руководство, управление [9]. При этом используются такие формы, как администрирование, менеджмент и коммуникация — они отражают подходы к реализации управленческих задач.

Ключевой компонент схемы — информационно-алгоритмический процесс, в котором исходные материалы (данные, информация, знания) проходят через стадии, средства, алгоритмы и роли, превращаясь в управленческий продукт: решения, смыслы и концепции, планы и договоренности [12]. Это ядро управленческой деятельности, которое задаёт ориентиры для реального производства.

Производственная часть схемы структурирована по подразделениям (СП1, СП2, СП3) и ориентирована на выпуск товаров и услуг. Производство основывается на технологии, которая включает статистику, информационные системы и элементы организации труда, такие как процессы, оборудование, штатное расписание, архитектура, социальные требования, идеология и экономика. Все это функционирует на основе управленческих решений и планов, поступающих из информационно-алгоритмического блока.

Таким образом, управление организацией в данной модели предстаёт как системно организованная деятельность, где личность руководителя, принципы взаимодействия, алгоритмы обработки информации и материальное производство связаны в единый управленческий контур, обеспечивающий достижение как общественных, так и экономических целей.

Инструменты управления

В процессе управления организациями используется широкий спектр инструментов, обеспечивающих упорядоченность и эффективность деятельности [4]. К ним относятся: тайм-менеджмент для рационального распределения времени, составления расписания, и подведения итогов; документооборот и делопроизводство — для формализации и фиксации управленческих решений; подведение итогов — для оценки результатов; информация и статистика — как основа для анализа и принятия решений; а также папка-дело — как средство систематизации управленческой документации. Все эти инструменты способствуют устойчивому функционированию и развитию организации.

Заключение

Концепция «Глобус возможностей» становится инструментом, позволяющим визуализировать и разложить по отдельным категориям полную картину развития субъекта деятельности, и определить его стратегическое направление. Применение этого инструмента позволяет увидеть сильные и слабые зоны, сбалансировать развитие навыков и характера, и выстроить индивидуальную траекторию роста. С помощью «Глобуса возможностей» можно уйти от фрагментарного подхода к лидерству и прийти к системному, целостному пониманию управленческой роли.

Дополняющие концепцию управленческие основы послужат ориентиром, помогающим избежать типичных ошибок и выстроить работу с пониманием, для тех, кто только входит в управленческую роль. Предпринимателям они помогут осознанно выстраивать управленческую систему с самого начала. Для опытных управленцев статья даёт возможность соотнести свой путь с предложенной рамкой, усовершенствовать подходы и вступить в профессиональный диалог.