Ценностно-ориентированный менеджмент в России: принципы и особенности применения

Введение

Актуальность темы исследования. Развитие современной российской экономики происходит в условиях сложных геополитических вызовов, когда сохранение национальных ценностей является императивом выживания государства и оказывает определяющее влияние на хозяйственные процессы. Менеджмент организаций отечественных компаний, являющихся важнейшим звеном производственной системы страны, стоит перед выбором целевых ориентиров и развития ценностной основы функционирования предприятий. Значительным фактором, оказывающим влияние на формирование идеологии социально-экономических институтов, выступает и нормативно-правовая база в области сохранения и укрепления традиционных российских духовно-нравственных ценностей [8].

Внимание к концепции ценностного управления также обусловлено поиском решений управленцами сложных задач по воплощению новых идей, знаний в создание инновационных продуктов и сохранению персонала, обеспечение его максимальной вовлеченности в производственный процесс в условиях роста неопределенности внешней среды компаний, кадрового дефицита и резкого усиления влияния многообразных факторов на деятельность организаций. Выработка целей и реализация стратегии становится невозможна без формирования механизма ценностно-ориентированного менеджмента, где определяющим является внедрение корпоративных ценностей, способствующих созданию устойчивого конкурентного преимущества. Сегодня ценности становятся не просто лозунгами, а фундаментом для принятия решений на всех уровнях организации, обеспечивая согласованность между действиями всех вовлеченных участников и стратегическими целями.

В научной литературе мы находим различные определения ценностного управления в организации. Наиболее полно ценностно-ориентированный менеджмент (ЦОМ) раскрывается в монографии Г.В. Серебряковой и И.В. Незамайкина «Основы ценностного управления организацией». Авторы рассматривают ценностно-ориентированный менеджмент как «комплексное управление, включающее действия, направленные на усиление ценностной идентичности сотрудников, формирования ценностной системы, отличающейся высоким уровнем ценностной согласованности» [15, С.18]. В работе раскрываются основные этапы становления концепции и перенос идеологии ценностного управления с экономического аспекта на социальный в процессе развития организаций.

Теоретико-методологическая база исследования теории и практика использования ценностно-ориентированного менеджмента в деятельности современных компаний достаточно обширна. В трудах зарубежных и отечественных специалистов мы находим исследования от экономически до этических и экологических аспектов. Так, акцент на экономическом аспекте и ключевом значении интересов акционеров, Value-Based Management (сокращенно VBM от англ. управление по ценностям), был сделан в работах: М.Дженсена [19], Коллера Т., Коупленда Т, Муррина Дж. [21], А.Раппопорта [22] и др. Переход к управлению на основе ценностей и внедрение этических и экологических принципов к управлению компанией получило теоретическое обоснование в работах таких исследователей как Долана С., Гарсии С. [23], Роб Либоу, Т. Питерса и Р. Уотермена [13], Серебряковой Г.В., Незамайкина И.В. [15], Яхонтовой Е.С. [24] и др.

В рамках исследования ставится цель – раскрыть основные исторические этапы развития ценностного подхода в управлении через призму различных взглядов на концепцию управления, а также выявить основные принципы и особенности реализации ЦОМ в деятельности крупных российских компаний.

Основными методами исследования стали общенаучные методы сравнительного анализа, обобщения, синтеза, дедукции, а также контент-анализ прессы, результатов социологических исследований.

Научная новизна работы заключается в выявлении особенностей применения принципов ЦОМ в деятельности отечественных российских компаний. Исследована необходимость дальнейшего внедрения и расширения практики применения подхода к управлению организации на основе ценностей в условиях современных вызовов.

В настоящее время российские организации активно внедряют в практику собственные системы управления по ценностям, что позволяет им демонстрировать высокие корпоративные стандарты, вовлеченность сотрудников в решение стратегических задач и достижение экономических целей. Изучение опыта ЦОМ создает предпосылки для формирования отечественного инструментария и его дальнейшего масштабирования на национальном уровне.

Из истории возникновения ценностного подхода к управлению организацией

История возникновения подхода ценностного управления связана с эволюцией менеджмента ХХ века. В начале прошлого столетия начинаются первые системные исследования в области управления. В рамках научной школы менеджмента были заложены основы организации и управления как науки, однако эти подходы не учитывали глубоко человеческий аспект, ценности и ограничивали методы мотивации. К середине ХХ века внимание исследователей все больше сосредотачивается на изучении человеческого фактора в управлении. В рамках гуманистической концепции акцентируется внимание на значимости человеческих отношений, командной работы и внутренней мотивации, что послужило основой для будущего понимания ценностей в организации [7].

К концу ХХ столетия собственникам и руководству компаний стало понятно, что основанные на иерархическом управлении концепции и системы менеджмента предприятий, они создали весьма неустойчивую основу для деятельности современных организаций. Возникла потребность в инструменте управления, который позволит связать рыночный потенциал компании с моделями поведения. Как подчеркивают ученые Г.В. Серебрякова и И.В. Незамайкин «ни метод управления по правилам (инструкциям) (MBI – от англ. «management by instructions»), доминирующий в начале ХХ века, ни управление по целям (MBO – «management by objectives» ), активно используемый с 60-х годов, уже не могут помочь организациям найти адекватные ответы на изменения внешней среды» [7, C.9]. Переход к XXI веку был ознаменован активным развитием ценностно-ориентированного менеджмента в организациях.

Рассмотрение организаций, как сложных и динамичных систем, тесно взаимодействующих с быстро меняющейся внешней средой, побудили исследователей искать новые принципы их деятельности, основанные на системе ценностей, обосновывающих поведение общества, организаций и их сотрудников. Том Питерс и Роберт Уотермен [13], выстраивая концепцию 7C, доказали важность совместных ценностей как фактора развития организации, что послужило причиной появления ценностного управления.

Первоначально концепция ценностно-ориентированного менеджмента сугубо была основана на «экономическом взгляде» на бизнесе. Особое и важное значение для становления данной концепции сыграли А.Раппопорт [22], Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин [21]. В их трудах были последовательно системно сформулированы основные идеи и положения концепции ЦОМ. Работы ученых работы стали теоретической основой для деятельности компаний.

В дальнейшем её теоретическое формирование и начало активного использования в практике бизнеса относится к рубежу 80-90-х гг. ХХ в., когда характеризуемая многообразием, социокультурная реальность функционирования организации начинает охватывать все её уровни, находящиеся в системе общественных связей, и проявляется в её этике, философии, системе ценностей – «нравственных ориентиров, формирующих мировоззрение». Как показала практика, одностороннее внедрение стоимостного управления без учета культурных, социальных аспектов всех участников организации не позволило создать устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочном плане и заставило пересмотреть многие компании взгляд на то, что должно входить в круг ценностей. Дальнейшее развитие идеологии управления по ценностям получило распространение как концепция, в которой выстраивается ценностная система, направляющая ежедневную деятельность сотрудников на реализацию стратегического видения компании с учетом их поведенческих ожиданий.

Исследования показывают, что компании, ориентированные на общие ценности, более успешны, имеют высокий уровень вовлечённости сотрудников и лучшую удовлетворённость клиентов [3, 4, 16]. В последние годы наблюдается рост интереса к ценностно-ориентированному менеджменту и в российских компаниях в связи с геополитическими вызовами, изменениями в технологиях, кадровым дефицитом, а также изменением ожиданий сотрудников и клиентов.

Методы и подходы к управлению персоналом в контексте реализации ценностно-ориентированного менеджмента

В современной теории и практике ценностное управление персоналом представляет собой подход, при котором все HR-процессы выстраиваются вокруг корпоративных ценностей и культуры компании. Для формирования необходимой модели ЦОМ организация подбирает различные методы и должна определить для себя ряд принципов, которые обеспечат наибольший эффект при внедрении идеологии управления по ценностям.

Специалисты в области ценностного управления выделяют различных принципы внедрения ЦОМ. Так, в работах В.Н. Зайковского и Н.О. Козыревой [4, C.22], раскрываются такие правила как : ориентация на ценности, вовлеченность сотрудников; долгосрочная перспектива; гибкость и адаптивность.

Эти принципы находят свое отражение в таких аспектах управления как корпоративная культура, мотивация персонала, коммуникации и стратегическое планирование.

В социально-ориентированной модели управления предприятием на основе ценностей Н.В. Салиенко и А.М. Ковалев определяют также необходимость выделения этапов реализации принципов MBV: разработка высшим руководством модели, далее программы внедрения ценностного управления, передачу ценностных приоритетов по иерархии, вовлечение персонала, регулярные коммуникации, использование кризисных проблемных ситуаций для выстраивания принципов [14].

Ключевые принципы ЦОМ также отражаются в модели 7S, разработанной Т.Питерсом и Р.Уотерманом [13] и в теории Г.Хэмела и К.Прахалада [25]: концепция интеллектуального лидерства и ключевых компетенций.

Теория Уотермана и Питерса, также известная как модель 7S, была разработана в 1980-х годах консультантами McKinsey&Company Томом Питерсом и Робертом Уотерманом [13]. Эта модель стала классическим инструментом анализа организационной эффективности и управления изменениями в компаниях. Модель выделяет семь взаимосвязанных элементов, которые определяют успех организации (рис. 1)

Рисунок 1 – Модель 7S [13]

Исследование показывают, что в России многие компании придерживаются модели 7S для поддержания своей деятельности и развития организации. Опыт успешных компаний свидетельствует о том, что они имеют ряд отличительных качеств. Например, сеть магазинов «Магнит» столкнулась с такой проблемой, как снижение доли рынка из-за конкуренции с Х5 Group (Пятёрочка, Перекрёсток). Внедрение 7S помогло решить эту проблему:

1. Стратегия – переход на «Магнит Косметик», «Магнит у дома».

2. Структура – оптимизация логистики, автоматизация складов.

3. Системы – внедрение CRM и аналитика спроса.

4. Общие ценности – доступность и удобство.

5. Стиль управления – более клиентоориентированный подход.

6. Персонал – переобучение сотрудников.

7. Навыки – развитие доставки.

Результатом данной практики стало удержание позиций в топ-3 ритейлеров России до настоящего времени и тем самым позволило сети «Магнит» полноценно функционировать дальше [9].

Рисунок 2 – Отличительные качества успешных компаний [13]

Использование ЦОМ в формате модели 7S отечественной компанией ОАО «РЖД», которая сформулировала своей главной проблемой неэффективность управления и устаревшие процессы, позволило добиться значительных результатов в деятельности корпорации:

1. Стратегия – развитие высокоскоростных магистралей (ВСМ Москва-Казань).

2. Структура – оптимизация управления филиалами.

3. Системы – цифровизация (электронные билеты, датчики на путях).

4. Общие ценности – безопасность и инновации.

5. Стиль управления – более гибкий подход.

6. Персонал – повышение квалификации инженеров.

7. Навыки – внедрение BIM-моделирования в строительстве.

Итогами проведения таких изменений стало повышение эффективности и снижение аварийности, что в свою очередь также располагает к большему доверию со стороны клиентов [10].

Таким образом, грамотное применение различных методов и моделей ЦОМ позволяет организациям осуществлять цифровую трансформацию, бороться с кризисом и менять корпоративную культуру. Подход позволяет согласовать стратегию, структуру и людей, что особенно важно в условиях санкций, «кадрового голода» и быстрых изменениях рынка.

Обратимся еще к одной теоретической разработке, применение которой позволило расширить применение ЦОМ. Г.Хэмел и К.Прахалад [25]– это известные специалисты в области менеджмента, предложившие в 1990-х годах концепцию «ключевых компетенций» (core competencies) и «стратегического измерения» (strategic intent), которые легли в основу современного подхода к конкурентному преимуществу [15].

Ключевые компетенции подразумевают уникальные способности компании, которые трудно скопировать конкурентам, создают ценность для клиентов, могут применяться в разных продуктах и рынках [7]. По мнению ученых, в современной экономике знания и инновации важнее физических активов, что отражают принципы интеллектуального лидерства:

1. Стратегическое намерение (Strategic Intent) – амбициозная долгосрочная цель.

2. Фокус на обучение и развитие – компания должна постоянно учиться и адаптироваться.

3. Гибкость и инновации – способность предвидеть изменения раньше конкурентов.

Многие крупные компании используют в своей деятельности данный подход. Например, Google – это лидерство в алгоритмах и данных, а Tesla – это не просто автомобили, а энергетическая экосистема [1].

Теория Хэмела и Прахалада [25] изменила взгляд на стратегический менеджмент. Ключевые компетенции стали важнее краткосрочной прибыли, интеллектуальное лидерство – это основа долгосрочного успеха, а будущее создаётся компаниями, а не предсказывается. Эта концепция особенно актуальна в эпоху цифровой трансформации, где главный ресурс – это знания и инновации.

Таким образом, управление персоналом сегодня в контексте реализации ценностно-ориентированного менеджмента представляет собой важный направление, позволяющий обеспечить синергию между корпоративными ценностями и поведением сотрудников, обеспечивая развитие организации в долгосрочном периоде.

Отечественный опыт применения ценностно-ориентированного менеджмента

В условиях геополитических вызовов и роста нестабильности внешней среды руководство российских компаний все чаще выбирает ЦОМ для достижения долгосрочного успеха. Однако внедрение этого подхода в России имеет свои особенности, связанные с культурными, экономическими и организационными факторами [2].

В российской практике управления последние десятилетия также накоплен опыт внедрения ценностного менеджмента. Исследования показывают, что отечественные компании выстраивают отношения с сотрудниками, клиентами и другими заинтересованными лицами на следующих ценностях:

1. Люди – сотрудники компании

2. Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами

3. Клиенты и потребители

4. Честность и справедливость

5. Корпоративная и социальная ответственность [6, 16].

Результаты опросов отечественных компаний свидетельствуют о роли, которая играет благоприятная корпоративная культура и разделяемые ценности в организациях. В ноябре 2024 года INTERFAX.RU - ЦСП "Платформа" совместно с системой оценки репутации СКАН-Интерфакс и РАСО провели исследование корпоративной среды российских компаний, в котором онлайн выборка составила 1000 респондентов – работников корпоративного сектора [1]. Так, по результатам анкетирования, 76% сотрудников готовы частично сократить доход ради работы в компании с привлекательной внутренней атмосферой. Значительная часть респондентов (43%) даже готова к снижению компенсации за труд более чем на 20%. 21% респондентов не рассматривают вариант сокращения зарплаты ради комфортной корпоративной среды. В целом, это говорит о том, что инвестиции в корпоративную культуру могут быть выгодными для бизнеса, позволяя грамотно реализовывать концепцию на основе общих ценностей, что, в конечно счете, ведет к повышению отдачи, большей вовлеченности сотрудников и привлекательности компании на рынке труда.

Среди лидеров корпоративной среды, по результатам опроса Интерфакс, можно отметить такие крупные компании как Яндекс (39%), СБЕР (35%), Газпром (29%), Т-Банк (18%) и Газпром нефть (17%). Среди сфер занятости преобладают такие области, как финтех, цифровой бизнес, нефтегазовый сектор и известные госкомпании. Среда В2В-компаний — лидеров экспертного опроса (СИБУР, Северсталь, Норникель) — оценивается от 5 до 8% [2] [18].

На основе анализа результатов опросов мы можем сделать вывод, что отечественные компании демонстрируют приверженность универсальным организационным ценностям, которые являются основной и активно прививаются и во многих международных компаниях. По мнению ряда исследователей корпорации «упрощают организационные проблемы в связи с растущей потребностью в адаптации к внешней среде, указывают стратегическое видение компании и обеспечивают приверженность каждого работника ежедневной высокоэффективной работе» [17].

Вместе с тем, отношение к различным категориям ценностей и сам процесс их формирования и управления этим процессом в российских компаниях имеет ряд особенностей, что требует адаптации существующих моделей.

Во-первых, это культурные особенности. Российский бизнес-контекст характеризуется высокой степенью иерархичности и централизации управления. Это может затруднять внедрение ценностно-ориентированного менеджмента, который предполагает вовлеченность сотрудников на всех уровнях. Однако компании, которые успешно преодолевают эти барьеры, достигают значительных результатов. Например, успешными российскими компаниями, демонстрирующими активную позицию по внедрению ЦОМ, выступают Лукойл и Аэрофлот, где внедрены ценности, связанные с безопасностью, уважением к людям и заботе о клиентах.

Во-вторых, это экономические условия. В условиях нестабильной экономики российские компании часто фокусируются на краткосрочных целях, что противоречит принципам ЦОМ. Тем не менее, некоторые организации успешно сочетают стратегическое планирование с ценностно-ориентированным подходом. Так, среди эффективных компаний, опирающихся на разработку стратегий с опорой на систему корпоративных ценностей и стандартов можно выделить Т-Банк и розничную сеть «Магнит», «ВкусВилл» которые акцентируют внимание на программах по улучшению внутренней культуры и строят свою деятельность на принципах открытости и инноваций.

В-третьих, это организационные вызовы. Внедрение ЦОМ требует значительных ресурсов, включая время, финансирование и усилия со стороны руководства. В российских компаниях это часто становится препятствием, особенно для малого и среднего бизнеса [17].

В-четвертых, в условиях внешних вызовов и ведения специальной военной операции, возникает потребность в консолидации общества, поддержки членов-семей сотрудников компаний, оказания активной гуманитарной помощи пострадавшим регионам и участников СВО, что оказывает значительное влияние на формирование единство взглядов и общих ценностей в отечественных организациях.

Исследования показывают, что для многих российских компаний, реализующих ЦОМ характерно сочетание передового мирового опыта с российскими традициями, в том числе социальной ответственности предпринимательства и меценатства [16, 17]. Ярким примером развития социальной ответственности бизнеса последних лет выступает внедрение корпоративного семейного стандарта (корпоративного демографического стандарта), обеспечивающего комплекс мер, направленных на обеспечение благоприятных условий для совмещения работниками профессиональных и семейных обязанностей.

Анализ отечественной практики в области внедрения ЦОМ позволил выделить ряд крупных компаний, которые постоянно стремятся к улучшению своих бизнес-процессов и активно внедряют ценностный подход, создавая собственные стандарты и культуру с учетом российской специфики:

1. Сбербанк активно развивает корпоративную культуру, основанную на ценностях, таких как клиентоориентированность, инновации и ответственность. Это позволило Сбербанку не только укрепить свои позиции на рынке, но и повысить вовлеченность сотрудников [11].

2. Компания «Газпром» делает акцент на таких ценностях как устойчивое развитие, экологическая ответственность и социальная ответственность. Это способствует укреплению репутации компании и повышению лояльности у сотрудников [15]. Особое внимание руководство компании уделяет преемственности через обучение и наставничество и заботе о положительном восприятии образа организации в обществе.

3. Яндекс успешно внедряет ценностно-ориентированный менеджмент через формирование корпоративной культуры, основанной на инновациях, открытости и сотрудничестве. Это позволяет компании привлекать и удерживать талантливых специалистов [6].

4. Группа компаний «Ташир», реализуя принципы социального вклада и устойчивого развития, вовлекает сотрудников в процессы принятия решений и обсуждение ключевых ценностей, что способствует повышению их мотивации и лояльности.

5. МТС: Компания разработала концепцию "Быть лучше", которая включает в себя ценности, направленные на развитие культуры взаимного уважения и сотрудничества. Это позволило достичь значительных успехов в управлении персоналом и повышении общего уровня удовлетворенности сотрудников [12].

Обобщение подходов на основе внедрения корпоративных ценностей, принципов и стандартов этих компаний позволяет выделить общие черты, присущие отечественным корпорациях и отражающим мировую практику: фокус на устойчивом развитии, ориентация на клиента, развитие корпоративной культуры, ответственность перед обществом, а также инновации, гибкость и долгосрочное стратегическое планирование.

Вместе с тем, следует отметить, что внедрение ценностно-ориентированного менеджмента в отечественных компаниях сталкивается с рядом проблем, таких как сопротивление изменениям, недостаток квалификации в реализации MBV, непонимание ценностей, отсутствие долгосрочной стратегии.

Несомненно, что реализация ценностного подхода к управлению на российских предприятиях тесно связана со спецификой производства и стратегическими ориентирами организации. Вместе с тем, практика показывает, что многим компаниям сегодня близка идея возрождения российской духовной культуры, а ценности, провозглашенные компаниями, апеллируют к глубинным чувствам людей, таким как честность, справедливость, уважение и взаимопомощь [16]. В условиях, когда менеджмент компании желает повысить управляемость, жизнеспособность и конкурентный потенциал, обращение к ЦОМ является хорошим решением. И несмотря на то, что зачастую ценности и стандарты поведения «спускаются» сверху вниз, активная и честная позиция руководства и желание действительно обеспечить развитие организации в долгосрочном плане, такой подход приводит к интеграции интересов всех участников.

Таким образом, опыт реализации ценностно-ориентированного менеджмента в российских компаниях показывает активное внедрение универсальных базовых принципов и подходов к формированию корпоративной культуры, с другой стороны, наличие развитие собственной практики и появление новых традиций социальной ответственности в предпринимательстве. Для дальнейшего продвижения ЦОМ необходим комплекс мер по повышению информированности персонала, квалификации сотрудников, занятых в организации мероприятий по разработке ценностей и доведения их до сотрудников в процессе выстраивания с ними долгосрочных и взаимовыгодных деловых отношений.

Заключение

Подводя некоторые итоги исследования внедрения ценностного управления в отечественных компаниях, следует отметить:

1. Ценностно-ориентированный менеджмент как управленческая концепция формируется во второй половине ХХ столетия в ответ на поиск решений управленцами сложных задач по воплощению знаний в создание инновационных продуктов и обеспечение максимальной вовлеченности всех участников процесса в условиях роста неопределенности внешней среды компаний.

2. Теория ЦОМ первоначально базируется на утверждении экономического приоритета в формировании ценности – стоимости компании с позиции собственников и владельцев бизнеса. Однако уже к концу ХХ века формирование конкурентного преимущества компании невозможно без расширения взгляда на ценности и включение в их перечень социокультурных и этических составляющих, определивших современную концепцию ЦОМ.

3. Как показывают исследования, российский бизнес в настоящее время демонстрирует приверженность ЦОМ и сочетает мировой опыт с отечественными традициями корпоративной ответственности. Многие принципы ЦОМ нашли отражение в деятельности российских лидеров корпоративной среды, таких как Яндекс, Сбербанк, Т-Банк, Лукойл, Аэрофлот, Газпром и др.

4. Обобщение опыта деятельности отечественных предприятий позволило выделить подходы к управлению, основанные на основе ценностей, связанных с безопасностью, социальной и экологической ответственностью, уважением к сотрудникам и клиентам, которые укрепляют репутацию компании как на рынке среди клиентов, так и внутри организации среди сотрудников. Особенностью реализации ЦОМ выступает применение собственных российских подходов, воплощенных в социально ответственных мероприятиях в условиях геополитических вызовов, связанных с внедрением корпоративных семейных стандартов, интеграцией сотрудников в оказание гуманитарной помощи и др.

5. Безусловно, на данном этапе всё ещё остаются трудности, которые требуют внимания и принятия мер по их устранению. К основным проблемам внедрения ЦОМ относят сопротивление изменениям, непонимание ценностей со стороны сотрудников и отсутствие долгосрочной стратегии.

Таким образом, ценностно-ориентированный менеджмент представляет собой эффективный инструмент для повышения конкурентоспособности российских компаний. Несмотря на вызовы, связанные с культурными и экономическими особенностями, многие организации успешно внедряют ЦОМ, достигая значительных результатов. Управление отечественных компаний на основе выработки корпоративной культуры, учитывающей интересы участников организации, позволяет эффективно решать задачи по обеспечению жизнеспособности организаций. Вместе с тем, для дальнейшего распространения этого подхода необходимо развивать образовательные программы, обмениваться опытом и адаптировать лучшие практики к российским условиям.

[1]Бренды с самой сильной корпоративной культурой [Официальный сайт «Интерфакс»].- URL: https://www.interfax.ru/russia/992555 (дата обращения 13.10.2025)

[2] Бренды с самой сильной корпоративной культурой [Официальный сайт «Интерфакс»].- URL: https://www.interfax.ru/russia/992555 (дата обращения 13.10.2025)