Разработка единого подхода к установлению метрик и показателей кадровой работы в государственных органах

ВВЕДЕНИЕ

Опыт последних трех лет (2022-2025 гг.) участия экспертов ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в проведении мониторингов кадровой работы государственных органов позволил выявить ряд проблем, с которыми сталкиваются как участники, так и регуляторы – получатели результатов мониторингов, в том числе: множественность запросов по сходным или одинаковым данным для разных заказчиков, неоднозначность понимания содержания и назначения показателей, недостаточный уровень качества собираемых данных и получаемой на выходе аналитики, отсутствие опыта или знаний в области интерпретации аналитической информации (результатов мониторингов), избыточность данных (в том числе по причине невозможности их грамотной интерпретации) и др.

Следствием этих проблем является недостаточный уровень эффективности мониторингов и недоиспользование потенциала HR-аналитики как управленческого инструментария.

Цель работы – сформировать базовые направления в формировании единого подхода к разработке и установлению метрик и показателей, который позволит повысить качество и прогностическую ценность кадровой аналитики, получаемой по итогам мониторинга в органах государственной власти.

Научная новизна исследования заключается в обосновании разграничения понятий «метрики» и «показатели», в уточнении подходов к разработке опережающих показателей применительно к кадровой работе в системе государственного (и муниципального) управления.

Гипотеза исследования – применение единого подхода к разработке и установлению метрик и показателей с учетом разграничения данных понятий позволит повысить качество и прогностическую ценность кадровой аналитики, получаемой по итогам мониторинга.

Теоретические основы исследования включают работы авторов в области общей теории систем (Л. фон Берталанфи [2] и др.), концепций оценки эффективности Р. Нортон, Д. Каплан, М. [7] М. Портер [13], устойчивого развития (Л. Браун [21], В. И. Данилов-Данильян [8] и др.), результат-ориентированной системы труда (РОСТ) (Н.М. Сладкова [17]).

Информационная и методическая база исследования представлена анализом результатов мониторингов кадровой работы государственных органов 2022-2025 гг., анализом законов и подзаконных актов Российской Федерации, методических материалов в области кадровой аналитики, базы данных лучших кадровых практик «Всероссийского конкурса лучших кадровых практик и инициатив в системе государственного и муниципального управления» Минтруда России, публикаций и высказываний экспертов по представленной теме.

Сравнение сущности понятий «метрика» и «показатель». Целевые и опережающие показатели

В своих исследованиях последних лет на базе проводимых мониторингов кадровых процессов на государственной гражданской службе авторы неоднократно сталкивались с проблемой полноты, достоверности, в общем смысле – качества данных, корень которой среди прочего находился в подходах к сбору данных для обработки и анализа.

Одной из существующих современных проблем в системном развитии кадровой аналитики на госслужбе является отсутствие у экспертов и регулятора единого понимания понятий «метрика» и «показатель». В публикациях, высказываниях экспертов и в нормативных, методических документах можно встретить различные, не всегда синонимичные, термины, используя которые высказывающиеся зачастую хотят донести один и тот же смысл. Содержание понятий «показатель», «метрика» все последние годы остается вольно трактуемым: значительное число представителей кадровых служб органов власти употребляет данные термины в качестве синонимов, или считает, что они лишь отчасти пересекаются по смыслу. Это не позволяет выстроить стройную систему установления перечня корректных (полезных для принятия управленческих решений) метрик и показателей разного уровня.

Для того, чтобы ближе подойти к вопросу описания подхода установления метрик и показателей в кадровой работе, более детально рассмотрим понятия «метрика» и «показатель».

Этимология слова «метрика» отсылает нас к греческим языковым корням, где «metrike» означает «наука о мере» (другая версия появления данного понятия восходит к латинскому «matricula» — «список, ведомость» [1]). В свою очередь, «показатель», по определению Толкового словаря, — «то, по чему можно судить о состоянии, развитии, ходе и т. п. чего-либо» [2]. Происхождение терминов, в дополнение – однокоренные глаголы к этим словам – «мерять», «показывать» – свидетельствуют о более нейтральном значении «метрики» как абсолютной величины (количество дней, количество человек, количество фактов приема и увольнения сотрудников) по сравнению с термином «показатель», который уже предполагает сравнение, сопоставление с чем-то значимым.

Стоит также обратиться и к «частным случаям» показателей – индикаторам и индексам («индикатор» – от латинского indicator «показатель», «указатель»; индекс – от латинского index, что означает «указатель», «список»), часто применяемым в рамках междисциплинарной концепции индикативного оценивания (на основе общей теории систем Берталанфи Л. и др. [2]), концепции оценки эффективности (Р. Нортон, Д. Каплан [7], М. Портер [13]), концепции устойчивого развития (Л. Браун [21], В. И. Данилов-Данильян [8], и др.), в международных оценках состояния тех или иных систем.

Анализ использования данных терминов в научных публикациях [1, 4] позволил более четко определить их основные различия в понимании авторов (приводятся в таблице ниже).

Таблица 1 – Сравнение терминов «метрика», «показатель», «индикатор», «индекс»

Как следует из таблицы, метрики и показатели (в том числе индикаторы и индексы) имеют различия по характеру параметров, по подходу к расчету, по назначению и др. Прослеживается вектор «от простого к сложному» - от метрик к индексам, при этом метрики являются первичными данными для расчета показателей (в т.ч. индикаторов и индексов). Такую же иерархию можно проследить и в отношении последних, то есть для расчета индексов (как более сложных составных показателей) используются индикаторы.

Можно отметить, что кадровые метрики зачастую используются организациями для общего описания кадрового состава (количество сотрудников, пол, возраст, образование, стаж работы и т.п.) и характеризует начальный /базовый этап развития аналитики (0-1 уровень), его можно охарактеризовать как «описательный» (еще называют «статистический»), позволяющий проводить сегментацию персонала по установленным статистическим метрикам и формировать обобщенный портрет кадров в организации «как есть» [16, 18]. На этом этапе развития аналитики уже могут применяться первые показатели в работе с кадрами, например, текучесть кадрового состава (где в алгоритме расчета используются 2 метрики «количество среднесписочной численности персонала» и «количество увольнений»), когда руководитель может задаться вопросами, почему наблюдается высокая текучесть, какова ситуация в других организациях данной сферы деятельности. Именно заинтересованность руководителя выступает движущей силой развития кадровой аналитики и стимулируют расширение перечня собираемых метрик и показателей. Количество и сутевые характеристики используемых показателей отражают зрелость развития аналитики в организации, ее стадию – от описательной к сравнительной, затем к более высоким уровням [18]: предиктивной (предсказательной/прогнозной) и прескриптивной (предписательной/рекомендующей).

Что касается государственной службы, как показывают исследования авторов последних лет, по совокупности органов власти [18], уровень кадровой аналитики можно определить как переходный между описательным и сравнительным, свойственным реактивному стилю управления (стимул- реакция). Для такого этапа развития аналитики наряду со ставшими регулярными статистическими отчетами, например, для Росстата (по метрикам и отдельным показателям, определяющим состояние кадрового состава органов власти за прошлый период (количественный, половозрастной и др.)), характерно постепенное распространение практики сбора данных и анализа показателей результатов и зрелости кадровых процессов, с возможностью проводить бенчмаркинг различных органов власти между собой, отслеживать динамику изменений в кадровой работе.

Однако еще остается ряд задач, которые предстоит решить в ближайшей перспективе, чтобы использовать все возможности кадровой аналитики: уточнение перечней метрик и показателей с учетом современных вызовов, выделение 2-х групп показателей/индикаторов: целевых (запаздывающих), и операционных (опережающих) [16], совершенствование и реализация новых подходов по технологии сбора и анализа данных в т.ч. с использованием цифровизации, при условии повышения аналитических компетенций специалистов кадровых подразделений, обеспечивающих качество содержания и визуализации аналитики для принятия решений не только в долгосрочной перспективе (на следующий год), но и в операционном управлении кадрами.

Одним из важнейших приоритетов на этом пути, по мнению экспертов [1, 10, 11, 15, 16], является введение практики мониторинга по опережающим показателям, позволяющим своевременно увидеть возможные отклонения (от нормативного значения – для всех органов власти или целевого значения – для конкретного органа власти).

В отличие от целевых показателей (запаздывающих по своей сути по отношению к возможности повлиять на результат) опережающие позволяют управлять рисками, предпринимать профилактические меры и реализовывать корректирующие мероприятия для недопущения негативного отклонения от результата [5, 6]. Такие преимущества использования опережающих показателей обеспечиваются их основным свойством – соотношением с целевыми показателями по принципу декомпозиции, что позволяет «с опережением» обнаружить причину возможных отклонений от цели. В то же время, определение опережающих показателей в кадровой работе органов власти может оказаться достаточно сложной задачей (подробнее от этом см. [16]), требующей определенной профессиональной зрелости специалистов по кадрам. Реализация вышеобозначенного приоритета по повышению качества кадровой аналитики, а также обеспечению корректности проведения мониторингов необходимо выработать единый подход к установлению перечня метрик и показателей.

Подход к разработке и установлению метрик и опережающих показателей

Если, как сказано выше, показатели результатов кадровых процессов уже прочно закрепили свое место на государственной службе за последние 10 лет, тому подтверждением служат лучшие кадровые практики органов государственной власти в области HR-аналитики (Тульская, Сахалинская, Ленинградская область, Республика Татарстан, ФНС, Росфинмониторинг, Минфин России и многие другие органы власти разного уровня [9, 20], до сих пор на федеральном уровне не сформирован единый подход к установлению метрик и показателей.

Авторами предложен системный подход, разработанном с учетом идей и разработок, описанных в научной литературе и бизнес-кейсах ведущих российских и зарубежных компаний (см. об этом – В.Н. Волкова, В.Н. Козлов [14], Е.Н. Ветлужских [3], Б. Марр [12], Ж. Фитц-Енц [19] и др.), а также на основе анализа и обобщения лучших кадровых практик органов государственной власти. Базой для формирования подхода была выбрана так называемая «когнитивная логическая система» (далее КЛС [14]) как интеллектуальная система, обеспечивающая «организацию сложного поведения при решении интеллектуальных задач», которая в свое время (1956 г., Дж.Маккарти) стала прообразом создания «думающих машин»/искусственного интеллекта. В понимании В.Н. Волковой, В.Н. Козлова, КЛС является «обучаемой интеллектуальной системой, основанной на логике предикатов, удобной для доказательств путем логического вывода».

Предлагаемый динамический подход к формированию когнитивной логической системы разработки и установления метрик и опережающих показателей кадровой работы прежде всего ориентируется на логику/последовательность этапов и изменчивость значительного количества факторов, влияющих на процессы в работы с кадрами; установление причинно-следственных связей и зависимостей между факторами, формирование базы знаний о составляющих элементах кадровой работы и ее состоянии в целом; а также о кадровом составе, каждом служащем в отдельности как объектов/субъектов анализа. Данный подход (Рисунок 1) предполагает описание закономерностей преобразования информации об объекте/субъекте анализа от инициирующего стимула в разработке метрик и показателей: целей и приоритетов органа власти, а также целей в работе с кадрами и соответственно - целевых показателей кадровой работы.

Рисунок 1. Модель, описывающая динамический подход к установлению метрик и опережающих показателей кадровой работы

Динамический подход к разработке и установлению метрик и опережающих показателей кадровой работы предполагает, что инициирующие процесс анализа цели и целевые показатели, определяют с одной стороны, перечень объектов/субъектов анализа, а также перечень факторов, которые влияют на динамику изменений объектов/субъектов, с другой стороны – перечень источников получения информации об объектах и динамике их изменений под влиянием разных факторов.

Перечень факторов и источников позволяет сформировать первоначальный перечень метрик (первичных линейных данных об объекте/субъекте анализа), которые в дальнейшем будут использоваться для установления опережающих показателей.

Важным моментом является 3-х ступенчатое определение степени влияния факторов на динамику изменений объекта/субъекта и уровня возможностей «источников получения информации» по обеспечению простоты/трудоемкости, скорости, достоверности получения информации. Для экспертной оценки предлагается использовать критерии:

1. степень влияния на целевой показатель (0-нет или низкая, 1 – средняя, 2 – высокая),

2. трудоемкость сбора данных (0 – очень сложно и трудоемко, 1 – средняя трудоемкость, 2 – приемлемая трудоемкость).

Формирование перечня метрик проходит по принципу «необходимой достаточности и обязательной полноты» в несколько шагов: шаг 1. первоначальный список, шаг 2: проверка метрик: выделение метрик по отношению к факторам, имеющим наибольшее влияние на объект (среднее и высокое), шаг 3: проверка выделенных метрик по уровню возможностей получения информации из определенных источников и определение приоритетных метрик (средний, и максимальный уровень).

Отдельные метрики (первичные данные) используется в дальнейшем в разной комбинации для расчета опережающих показателей. По каждому опережающему показателю должен быть определен ответственный за сбор данных, периодичность измерения (в зависимости от длительности измеряемого процесса) и алгоритм расчета. По мере автоматизации кадровых процессов и интеграции различных систем в одну архитектуру трудоемкость ручного сбора и обработки данных позволит постепенно расширить спектр наблюдаемых в постоянном режиме факторов, влияющих на эффективность кадровой работы и, соответственно, состояние кадров [15].

Описываемый подход сочетает в себе не только требование соблюдения четкой логики и последовательности шагов, но и гибкость и изменчивость в зависимости от актуального запроса заказчика аналитики, внешних вызовов; должен являться основой для разработки/совершенствования ИТ-ресурсов по HR-аналитике на федеральном уровне и уровне органа власти.

Ниже приводятся примеры применения подхода к установлению опережающих показателей (Таблица 2, Таблица 3).

Таблица 2. Пример 1 применения подхода к установлению опережающих показателей (далее-ОП).

Таблица 3. Пример 2 применения подхода к установлению опережающих показателей

При разработке опережающих показателей необходимо учесть требования, предъявляемые к установлению любых показателей: специфичности, доступности для понимания и др.

Использование показателей результативности исполнения плановых мероприятий для проведения мониторинга полноты и качества кадровой работы

Одним из барьеров (наряду, например, с отсутствием необходимой автоматизации сбора и обработки данных), сдерживающих более активное освоение кадровыми службами органов власти системного подхода к управлению отклонениями до наступления «точки невозврата», является сложность установления метрик для измерения показателей результативности тех или иных мероприятий, планов работ в целом.

Как правило, наиболее распространенными в мониторинге исполнения программ/проектов является метрика – «срок» как контрольная точка, которая по сути не отражает ни результата мероприятия, ни полученного эффекта. Настоящим препятствием для развития в любом виде деятельности становятся показатели, установленные для мониторинга программ, планов по формальному признаку. В системе государственного и муниципального управления особую важность приобретает разработка показателей для определения результативности стратегически значимых мероприятий внутриведомственных, федеральных, национальных проектов.

При обеспечении описанного выше единого подхода в установлении показателей можно перейти к более глубоким выводам на основе полученной аналитики. Рассмотрим его применение на примере показателей для мониторинга результативности реализации плана мероприятий по поиску, привлечению, адаптации и сохранению молодежи на государственной гражданской службе.

Для определения прогресса в реализации молодежной политики рекомендуется не реже 1 раза в полугодие измерять достигнутое значение показателей, соответствующих мероприятиям плана (приведенным в типовом плане мероприятий [3] по поиску, привлечению, адаптации и сохранению молодежи на государственной гражданской службе, рекомендованном Минтрудом России) и другим, установленным государственным органом).

Показатели каждого из мероприятий плана должны содержать не только срок (в некоторых случаях также периодичность исполнения) (что важно для управления временем), но преимущественно отражать содержательный результат (например, для мероприятия «привлечение молодых граждан через ИТ-ресурсы» может быть использован показатель «доля принятых в молодежный кадровый резерв из числа откликнувшихся на информацию, размещенную на ИТ-ресурсах»).

Для определения целевого индекса результативности, характеризующего соотношение планового и фактического результата, в начале отчетного периода необходимо установить плановые значения опережающих показателей (показателей отдельных мероприятий), а по его окончании измерить достигнутые значения. Индекс результативности программы определяется по формуле:

I_Р=П_факт /П_план * 100%, где

I_Р – индекс результативности,

П_факт – фактически достигнутое значение показателя,

П_план – плановое значение показателя.

За значение индекса результативности, соответствующего удовлетворительному уровню и выше, рекомендуется принимать значение не менее 85%. Значение индекса результативности не должны превышать 120%, иначе следует сделать вывод о заниженных плановых значениях показателя и скорректировать подход к его установлению на следующий отчетный период.

При необходимости, для определения динамики кадровой работы по реализации плана мероприятий по отношению к предыдущему периоду, можно рассчитать индекс прироста по показателю, для этого соотнести значение показателя в отчетном периоде со значением того же показателя в предшествующем отчетному периоде:

I_П =П_баз-П_отч/П_отч * 100%, где

I_П – индекс прироста по показателю,

П_баз – базовое значение показателя (в предшествующем отчетному периоде),

П_отч – значение показателя в отчетном периоде.

По аналогии можно сделать расчет индексов результативности и прироста для суммы всех используемых в плане показателей.

Дополнительно к показателям, характеризующим выполнение плана мероприятий, с периодичностью не реже 1 раза в полугодие рекомендуется вычислять значения по следующим контрольным показателям (входящим в перечень показателей ежегодного мониторинга состояния кадрового состава и исполнения законодательства соблюдения законодательства Российской Федерации о гражданской службе и эффективности кадровой работы федеральных государственных органов и государственных органов субъектов Российской Федерации):

1) коэффициент стабильности кадрового состава в возрастной группе «до 35 лет включительно», по формуле:

К_с = Ч_стаж/Ч_ср * 100%, где

К_с – коэффициент стабильности молодежного кадрового состава (возрастной группы «до 35 лет включительно»),

Ч_стаж – численность гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно», имеющих стаж гражданской службы непосредственно в данном государственном органе 3 года и более,

Ч_ср – среднесписочная численность гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно»;

2) текучесть кадрового состава в возрастной группе «до 35 лет включительно», по формуле:

К_т = Ч_у/Ч_ср* 100%, где

К_т – коэффициент текучести молодежного кадрового состава (возрастной группы «до 35 лет включительно»),

Ч_у – численность уволенных гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно»,

Ч_ср – среднесписочная численность гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно»;

3) доля молодежи (возрастной группы «до 35 лет включительно»), по формуле:

4) Д_м = Ч_ср/Ч_сробщ* 100%, где

Д_м – доля молодежи (возрастной группы «до 35 лет включительно»),

Ч_ср – среднесписочная численность гражданских служащих в возрастной группе «до 35 лет включительно».

Ч_сробщ – общая среднесписочная численность (всех гражданских служащих).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С научной точки зрения исследование вносит вклад в развитие теории и практики управления эффективностью, уточняя подходы к определению метрик и показателей и развивая методический инструментарий сбора и анализа результативности деятельности, выполнения программ, планов мероприятий, в частности в области кадровой работы.

Следует отметить, что предлагаемый динамический подход, к формированию когнитивной логической системы разработки и установления метрик и опережающих показателей кадровой работы, учитывающий сложившиеся научные подходы в построению аналитических систем и лучшие практики в органах власти РФ, может быть использован в организации и проведении мониторингов кадровой работы органов власти для формирования больших данных в равной степени как на федеральном уровне, так и на уровне отдельного органа власти. Использование данного подхода позволит системно выстраивать модели информационных аналитических систем, сопоставлять данные разных органов власти, формировать бенчмарку, способствовать повышению качества собираемых данных, соответствия показателей и метрик задачам государственных органов и в целом системы государственного управления.

Вовлечение руководителей подразделений в качестве экспертов или соразработчиков позволит достичь более высокого качества показателей и заложить основы для более широкого использования кадровой аналитики и повышения качества принимаемых управленческих решений.

[1] Источник: Этимологический словарь русского языка. — М.: Прогресс. М. Р. Фасмер. 1964—1973. URL: https://rus-yaz.niv.ru/doc/etymological-dictionary/index.htm (дата обращения 10.09.2025).

[2] Источник: Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949-1992. URL: https://gufo.me/dict/ozhegov?ysclid=mghw4ef35e591655235# (дата обращения 10.09.2025).

[3] Мероприятия типового перечня основываются на положениях Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» о кадровой работе и подготовке кадров для государственной гражданской службы Российской Федерации» и Федерального закона от 30 декабря 2020 г. № 489-ФЗ «О молодежной политике в Российской Федерации».