Роль мониторинга кадровой работы в выборе мер по повышению эффективности управления кадрами на государственной службе

Введение

Возможность реализации всего комплекса масштабных национальных целей России до 2036 года [1] напрямую связана с уровнем эффективности государственного управления, который во многом определяется качеством кадрового состава, эффективностью кадровой работы.

Последнее десятилетие связано со значительным расширением перечня метрик по составу кадров и кадровой работы при подготовке статистических отчетов, углублением сравнительного анализа данных в динамике, однако актуальность вопроса исследования роли регулярного мониторинга в повышении эффективности управления кадрами на государственной службе остается достаточно высокой. Данная тема сохраняет значимость в связи с тем, что деятельность кадровых служб в настоящее время не регламентирована едиными требованиями к сбору и накоплению необходимых и достаточных для принятия решений первичных данных в разных направлениях кадровой работы; органами власти используются в основном статистические данные (первичный уровень развития аналитики) и преимущественно для реализации функции контроля, а не развития, прогнозирования, поддержки обоснованных решений; множественность запросов данных в одной или нескольких областях кадровой работы и соответственно формируемых сотрудниками кадровых служб отчетов. Отсутствие автоматизированных систем сбора, накопления и обработки данных по кадрам у более чем 50% органов власти [14, 15] сказывается на высокой трудоёмкости подготовки подобных отчетов.

Одной из задач исследования [2], проводимого экспертами Ресурсного центра развития государственной службы и кадров ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России в 2025 году, был анализ существующих запросов данных и формируемых на их основе отчетов в сфере работы с кадрами в органах государственной власти, а также возможностей использования имеющихся данных для выявления тенденций и закономерностей на примере ряда ключевых кадровых процессов: привлечения кадров на госслужбу, оценки кандидатов при отборе в ходе конкурсных и внеконкурсных процедур на должность, а также процесса адаптации.

В этой связи целью данной статьи является на примере задачи по комплектованию кадрового состава показать роль комплексного мониторинга кадровой работы органов власти в выборе мер по повышению эффективности управления кадрами на государственной службе.

Научно-теоретической базой для формирования подходов к повышению эффективности управления кадрами на государственной гражданской службе на основе аналитики данных стали исследования Воскресенской О.А. [13,14,15], Игнатовой Т.В. [4], Клищ Н.Н. [7], Кожуховой Н.В. [6], Масленниковой Н.Ю. [12], Петровой С.А. [15], Ряжской Т.В. [4], Сладковой Н.М. [13,14,15], Слинкова А.М. [16], Слинковой О.К. [12], Фаустова И.В. [4], Якишина Ю.В. [18] и др.

Для решения поставленных задач использовались методы систематизации и классификации мониторингов; сбора, обработки и сравнительного анализа данных по исследуемым ключевым процессам работы с кадрами (привлечение кадров, оценка, адаптация).

Новизна исследования состоит в подходе к классификации видов мониторинга кадровой работы на современной государственной гражданской службе, а также в рассмотрении мониторинга как инструмента в работе по повышению эффективности управления кадрами в органах государственной власти, обеспечивающего переход от реактивного к опережающему кадровому менеджменту.

Гипотеза исследования – использование в деятельности органов государственной власти в совокупности разных видов мониторингов на всех этапах кадрового цикла позволяет выявлять критические точки отклонений, управлять рисками текучести и обеспечивать долгосрочную стабильность кадрового состава, смещая фокус с оперативного решения возникающих задач на стратегическое управление кадрами.

Виды мониторинга кадровой работы в органах государственной власти

Первоначально термин «мониторинг» [3] был использован на международной площадке ЮНЕСКО (1971 год) применительно к вопросам экологии окружающей среды, постепенно термин стал широко использоваться применительно к менеджменту: в управлении результативностью, оценке производительности, анализу эффективности процессов, проектов, знаний, и т.п.

В настоящий момент используется несколько подходов к определению термина «мониторинг» (от лат. monitor – наблюдающий, напоминающий). Так, под мониторингом может пониматься система [5, 9, 11] постоянного или непрерывного наблюдения за процессами, явлениями или параметрами объекта с целью оценки их состояния и выявления отклонений от заданных норм или стандартов. Кроме того, «мониторинг» может определяется как процесс [16] наблюдения и оценки текущего состояния объекта или процесса (в нашем случае – кадровый состав и кадровые процессы соответственно), в основном ориентированный на выявление статуса состояния объекта исследования, отклонений и предоставление информации для принятия обоснованных управленческих решений. С другой стороны, еще одно понимание данного термина может быть связано с рассмотрением мониторинга как инструмента [18] для сбора и получения необходимых данных об объекте или процессе. Такая многоаспекность подходов к сущности данного понятия подчеркивает комплексный характер и универсальность его применения в различных научных и прикладных областях: организация сбора и анализа информации об объекте (система наблюдения), деятельность во времени (цикличный процесс) и средство достижения цели (инструмент).

Понятие «мониторинг» имеет много общего с другим широко используемым – «контроллинг» (от фр. controle – проверка, наблюдение с целью проверки). Оба термина имеют схожие характеристики процесса реализации (табл.1) – наблюдение/отслеживание. Но при этом понятие «контроллинг» понимается как более широкое, включающее в себя не только процесс наблюдения, обнаружения отклонений от норматива или от показателей других участников (бенчмаркинг), но и корректировку процессов, направленную на достижение целей организации, оптимизацию её деятельности.

Таблица 1.

Сравнение понятий «мониторинг» и «контроллинг»

На современном этапе развития государственной гражданской службы в ряде федеральных органов власти, имеющих более высокий уровень зрелости кадровой работы [13,15], например: ФНС, Минфин России, Росфинмониторинг, а также органы исполнительной власти Пермского края, Липецкой, Новосибирской, Новгородской, Ленинградской, Нижегородской областей, Ханты-Мансийского АО и других субъектов РФ, мониторинг стал важной частью системы управлению кадрами.

Анализ фактической кадровой отчетности в органах власти позволил сгруппировать существующие практики мониторинга и выделить следующие виды мониторинга в сфере управления кадрами, где основанием для классификации является объем решаемых задач:

· специализированный (монообъектный), направленный на решение одной локальной задачи в конкретном направлении кадровой работы (например, причины текучести кадров);

· объединенный (многообъектный), основанный на решении нескольких задач в одном из направлений кадровой работы (например, реализация профессионального развития кадров);

· комплексный, интегрирующий данные по нескольким задачам в разных (или всех) направлениях кадровой работы для формирования целостного представления о состоянии всей системы работы с персоналом или ее части (например, зрелость и результативность работы с кадрами) (рис. 1).

Рис. 1 Виды кадрового мониторинга.

Источник: составлено авторами

С учетом данной классификации можно представить область применения каждого вида мониторинга (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика и область применения видов кадрового мониторинга

На современном этапе сложного рынка труда [3, 8, 10, 11] и необходимости постоянных усилий работодателя в целях укрепления стабильности кадров, повышается значимость непрерывного мониторинга состояния и деятельности сотрудника: его коммуникаций, лояльности, удовлетворенности, вовлеченности, трудозагрузки и других параметров, позволяющих определить риски выгорания, снижения мотивации, причины снижения результативности, пути предотвращения текучести.

Специализированный мониторинг характеризуется сбором данных за счет создания новых и/или использования возможностей имеющихся инструментов (онлайн опроса, выборочной оперативной оценки 360 градусов, обратной связи и т.п.). Однако (в идеале) при наличии HR-аналитической платформы в органе власти и аккумуляции данных в личных кабинетах сотрудников может быть обеспечена возможность непрерывного специализированного мониторинга деятельности сотрудников (например, в Тульской, Новосибирской, Калужской областях и др.).

Накопление данных в личном кабинете сотрудника позволяет как самому сотруднику, так и руководителю, и специалисту кадровой службы зафиксировать возникшие риски. Данные мониторинга позволяют руководителю подразделения выявлять признаки потенциального саботажа, снижения результативности, увольнения сотрудников и оперативно (до критической ситуации) принимать продуктивные решения. Основное предназначение подобного мониторинга – не контролировать сотрудников, а принимать меры по улучшению рабочих процессов и повышать общую эффективность организации, развивать и мотивировать сотрудников.

Сравнение состояния текучести/стабильности и процессов подбора кадров в органах власти с тенденциями, которые проявляются в организациях и предприятиях реального сектора экономики (затраты на рекрутмент возросли в 2 раза, средняя продолжительность адаптации увеличилась до 19 дней, текучесть увеличилась в 2 раза: «проработав неделю новый сотрудник не выходит на работу без объяснения причин» [2]), позволяют предположить о сходстве проблем. Но в реальном секторе кадровые службы уже озаботились необходимостью постоянного использования разных видов мониторингов по всем направлениям кадровой работы и не опасаются большого количества данных. Кадровые службы органов власти разного уровня еще только готовятся к принятию неизбежности глубинного и системного сбора и анализа совокупности статистических данных, характеризующих состояние разных факторов, влияющих на состояние кадрового состава организации.

Наличие статистического показателя текучести и его корреляция с данными специализированного мониторинга уже дают возможность выявлять закономерности или тренды в работе с кадрами, а в ходе и по итогам объединенного мониторинга формировать решения уже на уровне подразделения или органа в целом на тактический период полгода-год. К сожалению, уровень технического обеспечения кадровых служб специальными IT-платформами, а также текущий уровень ЕИСУКС [4], являются недостаточными для реализации всех видов мониторингов [15], что сдерживает темпы их тиражирования на все органы власти федерального и регионального уровней.

Совокупность данных по вышеназванным видам мониторингов позволяет создать основу для ежегодного комплексного мониторинга, который обеспечит проведение многофакторного анализа, позволяющего принимать решения не только на уровне органа власти, но и на уровне совокупности органов власти. Это может стать основой для выстраивания единой кадровой политики как в конкретном субъекте РФ, так и в целом на федеральном уровне, выработки общей стратегии развития государственной гражданской службы. Специфика данного мониторинга описывалась ранее [15]. Подходы к организации комплексного мониторинга выходят за рамки сбора и анализа данных и реализуются через инструменты «контроллинга», который предполагает не только обнаружение отклонений от норматива или от показателей других участников (бенчмаркинг), но и прогнозное моделирование, и планирование в целях оптимизации кадровой работы на перспективу от 1 до 3-х лет.

Анализ результатов комплексного мониторинга кадровой работы органов власти на примере одной задачи по комплектованию кадрового состава по данным 2024 года [5].

В мониторинге приняли участие 67 федеральных государственных органов (далее – ФГО), в том числе 34, имеющих в своей структуре территориальные органы, а также органы государственной власти (далее – ОГВ) 86 субъектов Российской Федерации [6].

Одной из задач мониторинга было проведение анализа подходов к комплектованию кадрового состава (ФГО и ОИВ субъектов РФ) с точки зрения эффективности процессов привлечения кадров на госслужбу, оценки кандидатов при отборе в ходе конкурсных и внеконкурсных процедур на должность, а также процесса адаптации для решения главной задачи в управлении кадрами – обеспечение высокой стабильности коллектива профессиональных и результативных сотрудников.

В данном приоритете заложены две принципиальные составляющие: качественный отбор кадров и комплекс мер по закреплению профессионального сотрудника в коллективе. Правильно выстроенные механизмы отбора снижают риски текучести персонала в связи с наймом специалистов слабо мотивированных и личностно неготовых к работе на госслужбе в целом или на конкретной должности [6], с недостаточным уровнем профессиональных навыков и/или желанием их быстро освоить [17]. Не меньше оказывает влияние на формирование высокой стабильности кадров комплекс мер по адаптации сотрудника к новым задачам, функционалу (возможно знакомому) в новых условиях, в новом социальном окружении.

В ходе анализа было важно определить, какую стратегию по привлечению кадров используют органы власти: ориентированную на внешний рынок труда или «выращивание» и продвижение кадров из внутреннего резерва; в какой группе должностей органов власти больше всего текучесть, а соответственно и потребность в замещении; каковы возрастные характеристики кандидатов на искомые должности и соответствующие потребностям органа методы привлечения, отбора соискателей, адаптации новых служащих.

На формирование базы вакансий в органах власти, как и в любой организации, влияют, как правило, два основных фактора: текучесть кадров и появление новых должностей в связи с изменениями в организационно-штатной структуре. По результатам мониторинга в 2024 г. было определено, что доминирующим фактором, влияющим на определение потребности органа власти в подборе персонала, была более высокая текучесть кадров в ведущей и старшей группах должностей. В органах государственной власти как на федеральном, так и на региональном уровнях значительную долю (в совокупности порядка 70%) замещенных вакантных должностей гражданской службы составили именно эти должности, при этом в центральных аппаратах ФГО (далее – ЦА ФГО) и ОГВ субъектов РФ – это преимущественно должности ведущей группы 56% и 44% соответственно, а в территориальных органах ФГО (далее – ТО ФГО) – старшей (53%).

Подавляющее число органов государственной власти не проводят работу по углубленному анализу причин текучести: почему именно по данной группе должностей наиболее высокий отток кадров. Нет так называемого превентивного специализированного мониторинга операционной деятельности по локальным участкам кадровой работы: анализ скорости подбора и качества отобранных кандидатов, оценка динамики мотивации (удовлетворенности) в ходе отбора и после найма в испытательный/адаптационный период, оценка динамики результативности, оценка рисков выгорания нового сотрудника со стороны непосредственного руководителя. Несмотря на положительный тренд, согласно результатам мониторинга, – распространение практики «выходного интервью» (ФГО – 62%, ОГВ субъектов РФ – 41%), этот метод имеет существенный недостаток. Он является реактивным, то есть применяется постфактум, что дает мало возможностей системно и предварительно повлиять на риски текучести кадров, а непосредственные руководители остаются не вовлеченными в превентивную работу по сохранению кадрового состава.

При анализе процесса привлечения кадров было выявлено, что несмотря на отсутствие требований к стажу работы [7] для данных групп должностей в комплектовании кадрового состава ФГО наблюдается смещение акцентов в пользу внутренних кандидатов, уже обладающих опытом работы на госслужбе. Доля соискателей из внутреннего резерва составила 60%, показав рост 8% по сравнению с предыдущим периодом (2023 г. – 55%). Можно предположить, что в стратегии комплектования кадров преобладает ориентация на развитие внутренних кадровых ресурсов как более экономически выгодная: нет сложности и финансовых затрат, связанных в т.ч. с привлечением внешних кандидатов в условиях высококонкурентного рынка труда, значительных трудозатрат на длительную процедуру привлечения и отбора [1]. Сотрудникам, продвигаемым на вакансию изнутри организации, требуется меньшее время на адаптацию к новому рабочему месту, чем новичку; он быстрее показывает результативность; более высокая вероятность совпадения с ожиданиями работодателя и служащего, чем у внешнего кандидата (не уйдет в течение года из-за разочарований). Существенно повышается эффективность закрытия вакансий: сокращено время кадровых специалистов и руководителей на процедуры отбора, понятна мотивация и результативность соискателя, в целом значительно снижен риск ошибки по замещению.

Несколько иная ситуация в региональных государственных органах, где наблюдается определенный рост доли привлечения внешних кандидатов при назначении на вакантные должности (2020 г. – 45%, 2022 г. – 53%, 2024 г. – 55%). Данная тенденция может свидетельствовать об изменении характера кадровой стратегии региональных органов в сторону большей открытости, в том числе для новых специалистов извне. Такая стратегия целесообразна тогда, когда организации требуется обновление, новый импульс, инициативы, которые характерны для молодых соискателей.

В 2024 г. можно отметить приток молодых соискателей (в возрасте до 35 лет включительно) для замещения вакансий органов власти. Так, треть вакантных должностей ОГВ субъектов РФ замещена молодыми специалистами, в целом по федеральным государственным органам данный показатель составил чуть более 40%, при этом в центральных аппаратах ФГО каждая вторая вакансия была замещена кандидатом в возрасте до 35 лет.

Рис.2 Структура замещенных вакансий по возрастным группам, %

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Одной из ключевых тенденций 2024 года стало поступление на гражданскую службу значительного числа новых кадров, не имеющих опыта гражданской службы. Анализ данных мониторинга демонстрирует, что в ФГО доля кандидатов, впервые поступивших на гражданскую службу, составила 42% в общей численности всех принятых на вакантные должности кандидатов, в ОГВ субъектов РФ этот показатель составил порядка 70%.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности кадровыми службами в 2024 г. использовались возможности ИТ-платформ, открытых интернет-ресурсов, в т.ч. ЕИСУКС. Порядка 30% кандидатов ФГО и 40% кандидатов ОГВ субъектов РФ приняты на работу, из числа откликнувшихся на вакансии, размещенные на информационных ресурсах в сети Интернет.

Закономерным является большее распространение практики использования интернет-ресурсов для привлечения внешних кандидатов кадровыми службами центральных аппаратов ФГО по сравнению с практиками территориальных органах ФГО и ОГВ субъектов РФ. Если на одну вакансию центрального аппарата ФГО приходится в среднем 43 отклика, то данный показатель в территориальных органах ФГО и ОГВ субъектов составляет порядка 3 откликов на одну вакансию (Рис.3).

Рис.3 Привлечение кандидатов с использованием интернет-ресурсов.

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Сопоставление данных по количеству вакантных должностей, значительной доли служащих молодого возраста и малой доли кандидатов, привлекаемых с помощью интернет-ресурсов, позволяет предположить высокую трудозатратность процедуры подбора и закрытия вакансий в регионах: вместо широкого привлечения заинтересованных кандидатов посредством публикации вакансий на площадках по трудоустройству в сети интернет – использование трудоемких методов пассивного отбора через анализ резюме, размещенных на сайтах о работе.

Важнейшей частью мониторинга по комплектованию кадрового состава является анализ эффективности выбранных способов/методов оценки и отбора кандидатов на вакансию.

Наиболее распространенными методами в ходе отбора на вакансии на протяжении последних лет (2023-2024 гг.) остаются тестирование, в т.ч. с использованием ИТ-технологий (по квалификационным требованиям, психологическое), и индивидуальное собеседование, которые используются как при конкурсном, так и бесконкурсном отборе. Оценку профессионального уровня посредством ИТ-систем используют 20% ФГО и 40% ОГВ субъектов РФ. Доля использования информационных систем для оценки кандидатов (без учета ЕИСУКС) в рамках конкурсных процедур в центральных аппаратах ФГО и региональных ОГВ достигает порядка 40-45%, в то время как в ТО ФГО эта доля составляет не более 15%. При бесконкурсном отборе доля использования информационных систем для оценки кандидатов на порядок ниже – в ЦА ФГО – 35%, ТО ФГО – 8%, ОГВ субъектов РФ – 25%. Это дает основания полагать, что использование автоматизированных инструментов остается в большей степени частью формализованных и публичных процедур, что создает «слепую зону», где решения могут приниматься на основе субъективных мнений, а не объективных данных. Кроме того, можно отметить проблему фрагментарного, медленного внедрения и адаптации современных информационных систем, в т.ч. для оценки кандидатов, в территориальных органах, что указывает на необходимость формирования единой экосистемы в ФГО, имеющих территориальные подразделения, и является существенным резервом для повышения эффективности управления кадрами.

Чаще всего методы тестирования и собеседования применяются в совокупности, дополняя друг друга. Большинство ФГО (70%) и ОГВ субъектов РФ (более 90%) при отборе оценивают личностные и профессиональные качества кандидатов, предусмотренные единой методикой [8]. Однако, вполне возможно (и требует проверки), что использование для внешних кандидатов только вышеуказанных методов может приводить к рискам по слабому закреплению и текучести кадров, в т.ч. молодежи в течение первых 2-3 лет службы. Наличие знаний (квалификационные требования) и мягких компетенций при отсутствии или слабом развитии практических навыков, отсутствии мотивации на служение может приводить к высокой текучести в ФГО (22%) и ОГВ субъектов РФ (24%) [9]. Именно для предупреждения данных рисков необходимо расширять применение оценочных методик, направленных на проверку практических навыков, таких как разработка проекта документа, решение кейсов, написание реферата и проведение групповых дискуссий. Пока доля таких методов крайне низка и составляет не более 1%. При этом комплексную оценку, используя полную модель компетенций для всех, кто прошел первичный отбор, применяют только 1 ФГО (Росфинмониторинг ЦА) и 6 ОГВ субъектов РФ (Пермского края, Вологодской обл., Орловской обл., Ульяновской обл., Челябинской обл. и Ненецкого АО).

Как уже отмечалось выше, данные мониторинга отражают значительный приток новых кадров в общей численности принятых на гражданскую службу: ФГО – 42%, ОГВ субъектов РФ – 70%. При этом следует отметить недостаточный уровень охвата адаптационными мероприятиями новых сотрудников. В ФГО только для 45% впервые принятых на работу служащих разработан план по наставничеству и только 11% новичков имели индивидуальную программу по адаптации. В региональных органах эти показатели практически в 2 раза меньше – 24 % и 6% соответственно. Доля служащих, впервые поступивших на гражданских службу, в возрасте до 35 лет включительно, в отношении которых проводились адаптационные мероприятия, в ФГО составила 24%, в ОГВ субъектов РФ – 18% (рис.4).

Рис. 4. Влияние адаптации на текучесть среди молодых сотрудников

Источник: составлено авторами на основе данных мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

Низкий уровень адаптационных мероприятий, выявленный входе мониторинга, еще раз подтверждает высокий уровень рисков по текучести кадров: низкий охват оценочными инструментами и отсутствие системной адаптации снижают потенциал «стабильности» и повышают риск увольнений по причинам дисбаланса ожиданий оплаты труда и реальной трудозагрузке, сопротивления служебной культуре органов власти (жестким процедурам, ненормированному графику работы и др.).

В результате анализа данных мониторинга комплектования качественного кадрового состава, включающего процессы привлечения кадров на госслужбу, оценки кандидатов при отборе в ходе конкурсных и внеконкурсных процедур на должность, а также процесс адаптации в ФГО и ОГВ субъектов РФ сформированы выводы:

ФГО (центральные аппараты) в большей части реализуют стратегию комплектования кадрового состава преимущественно используя внутренний кадровый потенциал (кадровый резерв), что позволяет сократить трудозатраты сотрудников кадровых служб на подбор, оптимизировать процесс привлечения и отбора за счет расширения интернет-ресурсов и IT-технологий, более сфокусированной работе по адаптации новых сотрудников.

ТО и ОГВ субъектов РФ нацелены на привлечение кандидатов с внешнего рынка, что повышает трудозатраты специалистов кадровых служб и руководителей на оценку кандидатов и адаптацию новых служащих. В связи с низкой долей использования IT-технологий при оценке и адаптации снижена доля охвата (по сравнению с ЦА ФГО) адаптационными мероприятиями, в т.ч. наставничеством и ИПР, что в свою очередь сказывается на показателях удовлетворенности, стабильности, повышает риск текучести, как следствие, снижает качество комплектования кадрового состава.

Дефицит практико-ориентированных методов оценки. Несмотря на широкое использование методов индивидуального собеседования и тестирования, отсутствие в оценке методов определения уровня развития практических навыков снижает эффективность отбора и ограничивает возможности создания условий стабильности кадрового состава.

Недостаточный уровень эффективности привлечения «захода» на открытые каналы, где размещаются вакансии территориальных органов ФГО и региональных ОГВ. Низкое количество откликов может свидетельствовать как о слабом продвижении ИТ-ресурсов, где размещены объявления о вакансии, так и о низком интересе непосредственно к предлагаемым вакансиям в связи с формальным наполнением вакансии: текст вакансии, составленный сухим, «казённым» языком и представляющий собой простой перечень формальных квалификационных требований.

Заключение. Результаты описываемой одной задачи мониторинга показывают, что в изменившихся условиях высокой конкуренции на рынке труда, цифровизации экономики, повышения требований к результативности и эффективности деятельности гражданского служащего необходима переоценка и, возможно, модификация сложившихся традиционных подходов (конкурсных и внеконкурсных процедур) и методов (собеседования, выходного интервью и др.) к комплектованию кадрового состава; переориентация на всех этапах этого длительного процесса с решения краткосрочных задач по замещению вакансий на обеспечение долгосрочной стабильности кадров.

Важно определить критические точки /показатели отклонений в «+» или в «-» на всех этапах (для мониторинга): от формирования потребностей в подборе («портрета» кого ищем?), выбора отвечающих потребностям поиска механизмов привлечения (внутренний резерв или внешний рынок; реклама или профессиональное конкурсы; активный или пассивный поиск), отбора на базе «портрета по компетенциям» с использованием современных автоматизированных инструментов оценки личностных, профессиональных качеств и мотивации до этапа адаптации и управления ожиданиями нового сотрудника по отношению к рабочему функционалу, месту, коллективу, традициям, требованиям. Залог потенциала высокой стабильности коллектива в предупреждении рисков, которые закладываются на всех этапах процесса комплектования кадрового состава и могут быть снижены или предотвращены с использованием мониторинговых процедур.

Анализ данных участников мониторинга позволяет установить ряд зависимости состояния, проявления исследуемых факторов (текучесть, методы и инструменты привлечения и подбора, оценки кадров и адаптации) друг от друга, выявление их влияния на стабильность кадрового состава.

Пример по мониторингу комплектования кадрового состава в органах власти показывает возможность использования полученных выводов для осознания проблемных областей и выработки стратегических направлений развития как на уровне регулирования дальнейшего развития гражданской службы, так и пересмотра кадровых стратегий в комплектовании и обеспечении стабильности кадрового состава. Ограничением активного продвижения комплексного ежегодного мониторинга кадров и кадровой работы в органах государственной власти является отсутствие механизма нормативного регулирования сроков, требований к проведению разных видов мониторингов, инструментам, перечню и методике сбора первичных данных.

[1] Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2024 № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года». // Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/document/0001202405070015 (дата обращения: 23.08.2025)

[2] «Научное обеспечение и экспертно-методическое сопровождение внедрения стандартизированного кадрового цикла и оценки эффективности кадровой работы в государственных органах в условиях цифровизации», 2025 г.

[3] Термин «мониторинг» впервые появился в рекомендациях специальной комиссии СКОПЕ (научный комитет по проблемам окружающей среды) при ЮНЕСКО в 1971 году, в связи с подготовкой Стокгольмской конференции ООН по окружающей среде.

[4] ФГИС "Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации"

[5] Данные получены в результате мониторинга состояния гражданской службы в 2024 г.

[6] За исключением органов государственной власти субъектов Российской Федерации: Запорожской области, Херсонской области, г. Москвы.

[7] Ст. 12 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody&nd=102088054 (дата обращения: 25.08.2025); Указ Президента Российской Федерации от 16.01.2017 № 16 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы или стажу работы по специальности, направлению подготовки, который необходим для замещения должностей федеральной государственной гражданской службы» // Официальный сайт Президента Российской Федерации http://www.kremlin.ru/acts/bank/41638 (дата обращения: 25.08.2025)

[8] Единая методика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов, утвержденная Постановлением Правительства РФ от 31.03.2018 № 397. // Официальный интернет-портал правовой информации. URL:http://pravo.gov.ru/proxy/ips/?docbody=&nd=102466514 (дата обращения 27.08.2025)

[9] Рассчитано на основе фактической численности за 2024 г.