Особенности формирования матрицы рисков проекта в условиях цифровизации

Введение. В условиях стремительной цифровизации экономики и бизнеса, которая ускоряется под влиянием технологий искусственного интеллекта, больших данных и облачных вычислений, управление проектами сталкивается с новыми вызовами. Однако этот процесс порождает и усиливает риски, такие как кибератаки, устаревание технологий и сопротивление изменениям, которые могут привести к провалу проектов. Исследования показывают, что до 70% цифровых проектов терпят неудачу из-за неуправляемых рисков [1], что подтверждает актуальность темы исследования. В России, где цифровизация является приоритетом национальных проектов, игнорирование этих рисков усугубляет проблемы, включая финансовые потери и снижение эффективности.

Работа Герберта Саймона [12, с. 78–85], заложила основы рационального подхода к принятию решений, включая риски, но не учитывала специфику цифровой среды. В 1990-х годах Майкл Мескон и другие [2, с. 234–240] расширили это, выделив организационные риски в управлении проектами, однако без акцента на технологии.

Современные авторы, такие как Костенко О.В. [3], Суровцева В.А. [4], Казанцева С.Ю. [5], классифицируют риски по источникам (технологические, человеческие, финансовые), но не интегрируют цифровизацию как отдельный фактор. Клейнерман Ф. М. [6] и Флорин М.В. [16] рассматривали в своих работах управление рисками проектов. Исследования PMI подчеркивают влияние цифровых технологий на риски безопасности, ссылаясь на случаи кибератак, однако фрагментарно.

Несмотря на обширную литературу по управлению рисками в проектах, существует значительный научный пробел в комплексной систематизации рисков цифровых проектов с учетом всех аспектов (технологических, организационных, безопасности, человеческого фактора и внешней среды).

Таким образом, целью статьи является разработка комплексной матрицы рисков для проектов в условиях цифровизации, основанной на классификации по источнику возникновения и области воздействия, с использованием методов мозгового штурма и оценки вероятности/влияния, для повышения эффективности идентификации, систематизации и управления рисками, что способствует успешной реализации проектов.

Научная новизна статьи заключается в интеграции классического матричного подхода с методом мозгового штурма для систематизации рисков цифровых проектов, включая новые категории, с количественной оценкой вероятности и влияния.

Применение предложенной матрицы рисков, систематизирующей риски проектов в условиях цифровизации по источнику возникновения и области воздействия с учетом вероятности и влияния, позволит повысить вероятность успешной реализации проектов на 20–30% путем своевременной идентификации и разработки стратегий реагирования.

Основная часть. Цифровизация открывает огромные возможности для управления проектами, но вместе с тем порождает новые и усиливает старые риски. Эти риски могут существенно повлиять на успех проекта, поэтому важно их идентифицировать, оценивать и разрабатывать стратегии реагирования.

Используя признак «по источнику возникновения риска и области воздействия» систематизированы и выделены следующие виды рисков проекта в условиях цифровизации [9]. Также на основе метода мозгового штурма дана оценка рискам проекта в условиях цифровизации (рис. 1):

- технологические риски (риски, связанные с использованием цифровых технологий, инфраструктурой и инновационными решениями);

- организационные риски (риски, связанные с внутренней структурой организации, процессами и управлением);

- риски безопасности и конфиденциальности (риски, связанные с защитой данных, систем и интеллектуальной собственности);

- риски, связанные с человеческим фактором (риски, обусловленные действиями или бездействием людей, их компетенциями и мотивацией);

- риски внешней среды (риски, связанные с изменениями на рынке, действиями конкурентов и внешними факторами).

Для систематизации рисков по степени влияния и силы можно использовать матрицу рисков, где по одной оси откладывается вероятность возникновения риска, а по другой – его потенциальное влияние на проект (незначительное, умеренное, значительное и критическое).

Шкалы оценок предлагается интерпретировать следящим образом:

1) вероятность возникновения риска:

-высокая: риск, скорее всего, произойдет;

- средняя: риск может произойти;

- низкая: риск маловероятен.

2) степень влияния:

- критическая: риск может привести к полной неудаче проекта или серьезным финансовым потерям;

- значительная: риск может существенно задержать проект или увеличить его бюджет;

- умеренная: риск может вызвать незначительные задержки или увеличение бюджета;

- незначительная: риск практически не повлияет на проект.

Рисунок 1 – Матрица рисков проекта в условиях цифровизации (разработано автором)

Проанализируем представленные риски более детально.

Устаревание выбранных технологий. Быстрое развитие цифровых технологий может привести к тому, что выбранные на старте проекта технологии устареют к моменту его завершения, что повлечет за собой необходимость замены и, как следствие, дополнительные затраты и задержки. Если используемые технологии устареют, потребуется их замена. Это приведет к пересмотру архитектуры системы, переобучению персонала, дополнительным затратам на лицензии и оборудование, а также, скорее всего, к задержке сроков реализации проекта. Проект критически зависит от определенной технологии; сложность перевода проекта на новые технологии. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и значительная степень влияния [8].

Несовместимость и проблемы интеграции технологий. Интеграция различных систем часто сопряжена с проблемами, особенно если системы разработаны разными поставщиками, используют разные стандарты или имеют сложную архитектуру. Однако, при правильном планировании и использовании современных интеграционных платформ (API, middleware) эти риски можно снизить. Если ключевые системы не удастся интегрировать, проект может оказаться полностью неработоспособным или потерять значительную часть своей функциональности. Это приведет к невозможности достижения целей проекта и, как следствие, к серьезным финансовым потерям. Интеграция является ключевым требованием проекта; нет альтернативных способов реализации требуемой функциональности. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и критическая степень влияния [13].

Технические сбои и отказы. Любые цифровые системы, независимо от их сложности и надежности, подвержены техническим сбоям и отказам. Это связано с аппаратными поломками, программными ошибками, проблемами с электропитанием, сетевыми сбоями и другими факторами. Технические сбои могут привести к остановке проекта, потере данных, нарушению бизнес-процессов, снижению производительности и увеличению затрат на восстановление работоспособности. Проект ощутимо зависит от непрерывной работы системы, а потеря данных может привести к юридическим последствиям. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и значительная степень влияния [12].

Недостаточная производительность и масштабируемость. Оценить будущую нагрузку на систему на этапе планирования бывает сложно. Недостаточная производительность может проявиться при увеличении числа пользователей, объемов данных или сложности выполняемых операций. Недостаточная производительность может привести к замедлению работы системы, ошибкам, отказам в обслуживании пользователей и, в конечном итоге, к снижению удовлетворенности клиентов и потере конкурентоспособности. Поэтому у данного риска средняя сила и значительная степень влияния [17].

Рассмотрим более подробно организационные риски.

Недостаточная цифровая зрелость предприятия. Отсутствие необходимых знаний, опыта, компетенций и культуры цифровизации в организации может затруднить реализацию проекта, привести к ошибкам, задержкам и превышению бюджета. Цифровизация требует не только внедрения технологий, но и изменения организационной культуры, процессов и компетенций персонала. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и значительная степень влияния.

Сопротивление изменениям со стороны персонала. Сотрудники могут сопротивляться внедрению новых цифровых технологий и процессов, опасаясь потери работы, необходимости переучиваться или ухудшения условий труда. Сопротивление изменениям – естественная реакция людей на новое и неизвестное. Сопротивление персонала может привести к саботажу, снижению производительности, увеличению числа ошибок, конфликтам в команде и, в конечном итоге, к задержкам в реализации проекта и увеличению затрат. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и значительная степень влияния [14].

Неэффективная коммуникация и координация. Недостаточная коммуникация между членами проектной команды, заказчиками, поставщиками и другими заинтересованными сторонами может привести к недопониманию, ошибкам и задержкам в выполнении задач. В условиях цифровизации коммуникация становится еще более важной, поскольку проекты часто реализуются распределенными командами. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и значительная степень влияния [18].

Недостаточное планирование и управление. Планирование и управление – это сложные процессы, требующие опыта, знаний и компетенций. Многие организации испытывают трудности с эффективным планированием и управлением проектами, особенно в условиях быстро меняющейся цифровой среды. Отсутствие четкого плана проекта, неэффективное управление ресурсами, недостаточный контроль за ходом выполнения работ может привести к отклонению от графика, превышению бюджета, снижению качества результатов и даже к провалу проекта. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и критическая степень влияния [19].

Отсутствие поддержки со стороны руководства. Поддержка руководства – важный фактор успеха любого проекта, но не всегда руководство организации в полной мере понимает важность и необходимость цифровизации, готово выделять необходимые ресурсы и активно участвовать в процессе. Отсутствие поддержки со стороны руководства может привести к нехватке ресурсов (финансовых, кадровых, материальных), замедлению принятия решений, снижению мотивации команды и, в конечном итоге, к задержкам в реализации проекта и снижению качества результатов. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и значительная степень влияния [10].

Неадекватная структура управления проектом. Эффективная структура управления проектом критически важна для обеспечения слаженности работы команды и своевременного принятия решений. Нечёткое распределение ролей, отсутствие четких каналов коммуникации и процедур принятия решений могут замедлить выполнение задач и создать конфликтные ситуации. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и умеренная степень влияния.

Риски безопасности и конфиденциальности.

Успешная кибератака может привести к утечке конфиденциальной информации, потере данных, нарушению работы систем, финансовым потерям (например, в результате вымогательства) и репутационному ущербу, что может поставить под угрозу существование всего проекта. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и критическая степень влияния.

Утечки конфиденциальных данных, как по вине сотрудников (например, из-за небрежности или недостаточной квалификации), так и в результате кибератак, могут привести к юридическим последствиям, финансовым санкциям и репутационному ущербу. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и значительная степень влияния.

Недостаточная защита персональных данных. Требования к защите персональных данных становятся все более строгими, а несоблюдение этих требований может привести к серьезным штрафам и юридическим проблемам. Вероятность несоблюдения требований законодательства высока, если организация не имеет опыта работы с персональными данными, не провела анализ соответствия требованиям законодательства и не внедрила необходимые меры защиты. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и значительная степень влияния [11].

Потеря или компрометация данных может произойти в результате технических сбоев, стихийных бедствий или действий злоумышленников. Вероятность потери данных зависит от эффективности системы резервного копирования и восстановления данных, а также от мер физической защиты оборудования. Потеря или компрометация важных данных может привести к серьезным задержкам в реализации проекта, увеличению затрат на восстановление данных, нарушению бизнес-процессов и потере конкурентных преимуществ. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и значительная степень влияния [12].

Нарушение прав интеллектуальной собственности. Несанкционированное использование чужой интеллектуальной собственности (программного обеспечения, контента, технологий) может привести к судебным разбирательствам и финансовым потерям. Поэтому у данного риска низкая вероятность возникновения и значительная степень влияния.

Рассмотрим риски, связанные с человеческим фактором.

Нехватка квалифицированных специалистов. На рынке труда наблюдается острый дефицит специалистов в области цифровых технологий, особенно по таким направлениям, как искусственный интеллект, большие данные, кибербезопасность и т.д. Если невозможно найти специалистов с необходимыми знаниями и навыками, то реализация проекта может оказаться невозможной или серьезно затруднена. Это может привести к полной остановке проекта, невозможности достижения целей и, как следствие, к серьезным финансовым потерям. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и критическая степень влияния [18].

Недостаточная мотивация и вовлеченность. Мотивация и вовлеченность сотрудников – это переменные, которые зависят от многих факторов, таких как условия труда, оплата, возможности для развития, отношения в коллективе, поддержка руководства и т.д. Если в организации есть проблемы с этими факторами, то вероятность снижения мотивации и вовлеченности сотрудников в проект возрастает Низкая мотивация и вовлеченность сотрудников в проект может привести к снижению производительности, ошибкам, задержкам и ухудшению качества результатов. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и значительная степень влияния [19].

Ошибки и халатность. Человеческий фактор всегда присутствует и может приводить к ошибкам, даже если сотрудники обладают высокой квалификацией и мотивацией. Ошибки могут быть вызваны усталостью, стрессом, невнимательностью, недостаточной подготовкой и другими факторами. Поэтому у данного риска высокая вероятность возникновения и значительная степень влияния [15].

Конфликты в команде. Конфликты в команде могут возникать по разным причинам, таким как различия во взглядах, личные неприязни, конкуренция, стресс, усталость и т.д. Если в команде нет эффективных механизмов разрешения конфликтов, то вероятность их возникновения и эскалации возрастает. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и умеренная степень влияния.

Изменение законодательства. Хоть законодательство в сфере цифровых технологий активно развивается, внезапные изменения, которые кардинально повлияют на проект, маловероятны. Законодательные изменения обычно проходят длительный процесс обсуждения и принятия, что позволяет предприятиям подготовиться к ним. Поэтому у данного риска низкая вероятность возникновения и критическая степень влияния.

Изменение рыночной конъюнктуры, появление новых конкурентов или изменение потребительских предпочтений может сделать проект неактуальным или неконкурентоспособным. Рынок постоянно меняется, и проекты должны учитывать эти изменения. Поэтому у данного риска средняя вероятность возникновения и значительная степень влияния [17].

Экономический кризис может привести к сокращению бюджета проекта, увеличению стоимости ресурсов и снижению спроса на результаты проекта. Экономические кризисы могут оказывать негативное влияние на все сферы деятельности. Поэтому у данного риска низкая вероятность возникновения и критическая степень влияния [14].

Стихийные бедствия (землетрясения, наводнения) и техногенные катастрофы (пожары, аварии на электросетях) могут привести к потере данных, повреждению оборудования и остановке проекта. Хотя такие события маловероятны, они могут иметь катастрофические последствия. Поэтому у данного риска низкая вероятность возникновения и критическая степень влияния.

Тщательная идентификация, систематизация и управление рисками позволят существенно повысить вероятность успешной реализации проектов в условиях цифровизации.

Заключение. В работе предложена матрица рисков проекта в условиях цифровизации, которая составлена на основе матричного и метода мозгового штурма, используя признак «по источнику возникновения риска и области воздействия». Данная матрица позволит систематизировать риски, учитывать их степень влияния и вероятность возникновения, что существенно повысит вероятность успешной реализации проектов в условиях цифровизации.