Особенности командного управления в России: результаты масштабного исследования. Часть 3. Состав команды и взаимодействие
Гудиев А.В.1
, Долгов М.В.1, Минева О.К.2, Шебураков И.Б.1
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС), Москва, Россия
2 Астраханский государственный университет им. В.Н. Татищева, Астрахань, Россия
Скачать PDF | Загрузок: 11
Статья в журнале
Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 12, Номер 10 (Октябрь 2025)
Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=83200357
Аннотация:
В статье представлены результаты третьей части масштабного исследования по изучению российской специфики формирования высокоэффективных команд, проведенного в октябре-ноябре 2024 года в восьми федеральных округах с общим охватом более 1,7 тысяч респондентов. Цель исследования на данном этапе состояла в определении привлекательного для россиян образа состава команд и типа взаимодействия. Научная новизна исследования состоит в доказанной потребности у россиян наличия созданной атмосферы доверия в команде (в том числе, через снижение внешнего контроля), которая позволяет повысить инициативность и структурную гибкость. На этапе создания команды большое внимание должно уделяться разделению смысловых посылов, целей, видения будущего и своей роли в ней. Результаты исследования будут интересны специалистам в области командного управления, политикам, аспирантам и научному сообществу
Ключевые слова: команда, состав команды, командное взаимодействие, лидер команды, командные процессы
JEL-классификация: J24, M51, M54
Введение
Последнее десятилетие командный подход стал основной формой эффективного, гибкого подхода к трансформации внутренней среды организации в ответ на враждебные вызовы внешней среды. При этом стоит заметить, что если изначально командный подход использовался спортивными и силовыми организациями, то сегодня большинство отраслей экономики перенимает имеющиеся наработки в вопросах командного управления. Это многократно актуализирует научный интерес к вопросам развития команд, скорости слаживания и повышению их результативности. Российская школа командного управления в последнее время все более широко представлена работами именитых и молодых ученых, среди которых следует отметить работы Авдеевой А. П. [1], Ермолаевой М.В. [10], Жукова Ю.М. [11], Михеева В.А. [17], Сафроновой Д.А. [22], Аверина А. В. [2], Гайнанова Р.Ш. [7], Неизвестного С.И. [18], Айбуевой Р.А. [3], Макаровой В.В. [15], Переваловой О.С. [20], Литвиной М.И. [14] и других.
Вместе с тем, большим пробелом в изучении отечественного командного управления выступают вопросы формировании состава команд и создания действующих практик эффективных взаимодействия в них. Идентификация оптимального и результативного состава команд может проводиться в разных проекциях – от анализа личностных черт, универсальных компетенций, до демонстрируемого ролевого поведения и контекста декларируемой мотивации совместной работы.
Нельзя отрицать тот факт, что от «химии» между людьми зависит эмоциональный фон, уровень поддержки и конечная результативность совместной деятельности. Именно поэтому третьей частью исследования стало изучение мнения россиян о составе команды и их взаимодействии.
Для постановки вопроса об особенностях формирования эффективного состава команд различных организаций и их взаимодействия факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при участии «Центра командных компетенций» было проведено масштабное социологическое исследование «Командное управление в России» среди более чем 1,7 тыс. респондентов из организаций различных отраслей по всем регионам Российской Федерации.
Как утверждал один из гуру менеджмента Адизес И. «Успех или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют его члены» [14]
Все вопросы Блока 3 «Состав команды и взаимодействие» с вариантами выбора предполагали возможность введения «Своего варианта ответа». Анкетирование проводилось на условиях анонимности. Непосредственное заполнение анкет проводилось с 11.10.2024 по 25.11.2024 года. Обработка данных проводилась в пакете STATISTICA 12.
Вспоминая работу Дж. Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет», хочется отметить основополагающий принцип, который автор неустанно повторяет «…Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться… Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая: если вы начнете с вопроса «кто?», а не «что?», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление — я не возражаю». Вторая истина: если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третья истина: если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, — вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна» [13].
Интерпретация результатов
За период с 11.10.2024 по 25.11.2024 года было получено и обработано 1736 анкет.
Для эффективного командного взаимодействия, при условии добровольного вхождения в её состав участников, необходимо определить, какую помощь может оказать руководство для повышения результативности ее функционирования.
Взгляд респондентов на то, какая именно поддержка необходима, представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Что может сделать организация и высшее руководство для поддержки команды
Источник: составлено авторами
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05) получены для следующих вариантов ответов в группах сравнения, в ниже представленных таблицах 1 - 3.
Таблица 1
Ответы респондентов в зависимости от зависимости от
принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация, в
которой я работаю, относится к: |
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Предоставить право самостоятельно организовать работу, принимать
решения, распоряжаться ресурсами
|
0,1%
|
1,0%
|
9,4%
|
49,36
|
0,00000
|
|
Обеспечить обучение и развитие внутренними и внешними
экспертами, членами руководства
|
47,9%
|
57,6%
|
53,1%
|
7,19
|
0,01373
|
|
Внедрить и продвигать идею командного управления и лидерства в
организационную культуру
|
39,6%
|
50,0%
|
71,9%
|
15,56
|
0,00021
|
|
Внедрить систему публичных признаний и вознаграждений успехов
команды (внутренний PR команды)
|
29,2%
|
41,9%
|
50,0%
|
20,76
|
0,00002
|
|
Особой поддержки не требуется
|
2,3%
|
0,5%
|
0,0%
|
8,09
|
0,00875
|
Особую значимость респонденты уделяют вопросам разнообразных форм поддержки (экспертной, моральной, организационной). Обратите внимание, что респонденты не озвучивали материальные формы поддержки команд. Вне зависимости от формы собственности компании, сегодня у руководителей (и, соответственно, сотрудников) многократно усиливается осознание того, что уже оформленные трудовые отношения демонстрируют признание каждого сотрудника инвестицией в будущее компании. А инвестиции должны работать. Ты платишь рубль, а хочешь получить минимум три взамен. Если вы наняли не эффективного сотрудника, который приносит вам тот же рубль или меньше – вы спонсор, а бизнес – это не благотворительность. Поэтому главная задача современного руководителя – создать условия для демонстрации контрастного результата командой (прим. авторов – по Долгову М. «контрастный результат – это результат, превосходящий ожидания» [9]).
Таблица 2
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым
относили себя респонденты
|
Членом каких команд вы себя считаете:
|
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег командой не
считаю |
Работаю индивидуально
|
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Обеспечить
обучение и развитие внутренними и внешними экспертами, членами руководства
|
54,0%
|
52,4%
|
58,3%
|
39,4%
|
49,4%
|
10,66
|
0,01293
|
|
Внедрить и
продвигать идею командного управления и лидерства в организационную культуру
|
50,6%
|
42,5%
|
54,3%
|
32,8%
|
33,7%
|
19,61
|
0,00027
|
|
Особой
поддержки не
требуется |
0,0%
|
1,1%
|
0,8%
|
4,7%
|
4,8%
|
29,42
|
0,00000
|
Как следует из ответов респондентов, значимость ценностных форм поддержки особенно важна для проектных команд. По аналогии с растущими компаниями, проектные команды – это про скорость «слаживания» и игру на выживание. Поэтому здесь уместен афоризм гуру менеджмента Адизеса И. «В растущих компаниях работают верующие, в стареющих — скептики» [8].
Таблица 3
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о
необходимости личного кураторства топ-менеджмента для команды
|
Возраст
|
<
35 лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Установить личное
кураторство топ-менеджера, представляющего интересы команды в организации
|
31,5%
|
28,8%
|
18,0%
|
8,50
|
0,00712
|
В целом, все респонденты придерживаются довольно сдержанного видения значимости личного присмотра топ-менеджмента за работой команды (от 18 до 31,5%). Это очень созвучно с мыслями бывшего директора компании Apple Джобса С. «…Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам…» [21].
Все, что связано с командным управлением, имеет не до конца утвержденную терминологию. Предлагаем рассмотреть некоторые наиболее часто встречающиеся трактовки дефиниции «Командное взаимодействие».
Таблица 4
Дефиниция «Командное взаимодействие» в работах
ученых и практиков
|
Автор
|
Командное
взаимодействие — это
|
|
Обухов В. [19]
|
Не просто обмен
информацией между членами команды. Это процесс, в котором члены команды сотрудничают,
делятся знаниями, навыками и идеями, вместе преодолевают трудности и
стремятся достичь общей цели.
|
|
Группа Еxpress [6]
|
Особый тип
взаимоотношений, в основе которого лежит не только личностное принятие друг
друга, но и взаимное уважение и признание.
|
|
Ковтун Г. В. [12]
|
Сотрудничество
группы людей для достижения единой цели. Оно подразумевает обмен данными,
согласование действий, распределение ролей и обязанностей и оказание взаимной
помощи и поддержки.
|
|
Эдмондсон Э. [23]
|
Более гибкий
способ для организаций выполнять взаимосвязанные задачи, который сочетает
межличностное общение, открытую конкуренцию разных точек зрения, координацию
действий и принятие общих решений.
|
|
Долгов М. [9]
|
Пятый фактор
Модели
формирования и развития команд «5F». На него напрямую влияют качество
процессов, качество состава и стиль управления командой…Для повышения
эффективности взаимодействия надо спланировать этапы и организовать процедуры
так, чтобы участники – носители ключевых ролей, могли максимально раскрыть
свой потенциал
|
Успех команды и командного взаимодействия напрямую зависит от компетенций и компетентности её членов. На рисунке 2 представлено видение респондентов об этих позициях.
Рисунок 2. Какими специальными знаниями и компетенциями должны владеть члены команды
Источник: составлено авторами
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05) получены для следующего варианта ответа в группах сравнения, представленных в таблицах 5-7.
Таблица 5
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о значимости эго практик
|
Возраст
|
< 35 лет
|
35-55 лет
|
> 55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Саморегуляция,
самомотивация,
самоменеджмент |
45,7%
|
48,6%
|
31,5%
|
9,72
|
0,00387
|
Относительный разброс показателей по значимости эго практик хорошо демонстрирует «поколенческий код» респондентов с ярко выраженной психологической грамотностью и безопасностью, которая формировала поколение X и Y.
Таблица 6
Ответы респондентов в зависимости от зависимости от
принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация,
в
которой я работаю, относится к: |
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Саморегуляция,
самомотивация,
самоменеджмент |
42,1%
|
52,7%
|
56,3%
|
10,16
|
0,00311
|
Вне зависимости от принадлежности респондента к организации определенного типа, эго практики активно используются, что свидетельствует о более высокой психологической грамотности респондентов в целом.
Таблица 7
Ответы респондентов, в зависимости от типа команд, к которым
относили себя респонденты
|
Членом
каких команд вы себя считаете:
|
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег
командой не считаю
|
Работаю
индивидуально
|
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Саморегуляция,
самомотивация, самоменеджмент |
46,3%
|
46,5%
|
58,3%
|
34,7%
|
41,0%
|
16,44
|
0,00110
|
Традиционно для нашего исследования, респонденты из проектных команд заявляют о более высокой для них важности эго практик.
Следующим этапом исследования выступало определение относительно важных для командной работы норм (стандартов, правил) и командных процессов. В модели формирования и развития команды 5F Долгова М. [9] большое внимание в факторе «Взаимодействие» уделяется принципам и нормам поведения, действий и взаимодействий в команде, которые автор объединил в три группы:
1. Стандарты выполнения функций, предполагающий ответ на вопрос: «Что делает командный игрок в определённой роли на различных этапах командной работы»
2. Стандарты взаимодействия – «Как члены команды, выполняющие разные функции, находясь в соответствующих ролях, взаимодействуют между собой на различных этапах решения задачи при переходе от этапа к этапу, а также как строится взаимодействие с членами дружественных команд и представителями внешней среды»
3. Стандарты поведения – «Как ведёт себя член команды, независимо от этапа командной работы от своей роли».
На рисунке 3 представлены ответы респондентов.
Рисунок 3. Какие установки/правила важнее всего поддерживать в команде
Источник: составлено авторами
Открыто запрашивать помощь при необходимости и инициативно предоставлять свою помощь – респонденты голосуют за формирование атмосферы доверия в командах и это тренд 2025 года.
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05) получены для следующих вариантов ответов в группах сравнения, представлены в таблицах 8-10.
Таблица 8
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о том, какие установки/правила важнее всего поддерживать в команде
|
Возраст
|
<
35 лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Самостоятельно,
проактивно
осуществлять контроль качества и других неоптимальностей |
20,9%
|
15,5%
|
9,6%
|
11,53
|
0,00157
|
|
При
возникновении разногласий, члены команды озвучивают возникшую ситуацию,
предъявляют свои позиции (конфликт «не замалчивают»)
|
22,8%
|
32,8%
|
29,2%
|
11,31
|
0,00175
|
Данные таблицы 8 подчеркивают желание снижения внешнего контроля со стороны более молодых респондентов (атмосфера доверия в команде) и критической важности рассмотрения конфликта как точки роста для самой работоспособной части респондентов.
Таблица 9
Ответы респондентов в зависимости от зависимости от
принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация,
в
которой я работаю, относится к: |
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Поддерживать
лидера и других
членов команды после совместно принятого решения |
47,1%
|
38,9%
|
31,3%
|
7,19
|
0,01373
|
|
Открыто
запрашивать помощь при необходимости / инициативно
предоставлять свою помощь |
49,3%
|
61,6%
|
59,4%
|
11,25
|
0,00181
|
|
Самостоятельно,
проактивно
осуществлять контроль качества и других неоптимальностей |
14,1%
|
20,3%
|
21,9%
|
9,76
|
0,00381
|
|
Открыто
(и конструктивно) заявлять о своей позиции, несогласии,
замеченных ошибках и т.п., оставаясь экологичным |
34,8%
|
44,0%
|
34,4%
|
8,91
|
0,00580
|
|
При
возникновении разногласий, члены команды озвучивают возникшую ситуацию,
предъявляют свои позиции (конфликт «не замалчивают»)
|
25,7%
|
36,5%
|
37,5%
|
16,16
|
0,00015
|
Респонденты из бизнес-сообщества и НКО, более открыты к формированию атмосферы доверия, так как скорость принятия судьбоносного решения напрямую зависит от информационной транспарентности.
Таблица 10
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым
относили себя респонденты
|
Членом
каких
команд вы себя считаете: |
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег
командой не считаю
|
Работаю
индивидуально |
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Открыто запрашивать помощь
при необходимости / инициативно предоставлять свою помощь
|
57,8%
|
55,5%
|
59,1%
|
43,1%
|
39,8%
|
11,62
|
0,00871
|
|
Удерживать внимание на общей
цели, обеспечивать ее приоритетность в ситуации борьбы мотивов
|
50,9%
|
40,0%
|
46,1%
|
35,0%
|
33,7%
|
12,45
|
0,00616
|
Уже традиционно, респонденты из проектных команд демонстрируют бóльший запрос на открытость взаимодействия и приоритизацию общей цели.
Интересным для изучения стал запрос на помощь с точки зрения лидеров команд.
Таблица 11
Запрос на помощь в зависимости от лидерской позиции респондента
|
Лидер или не лидер в команде:
|
Лидер
|
Не
лидер |
χ²
(порог 3,84)
|
p-value
|
|
Открыто запрашивать помощь
при необходимости / инициативно предоставлять свою
помощь |
55,0%
|
44,3%
|
3,98
|
0,02739
|
Истинные лидеры не бояться показаться «слабыми» и, в отличие от «не лидеров» готовы к открытому диалогу. Как говорил Кинг С. «Трусливый лидер - самый опасный из людей» [8]. Результаты исследования свидетельствуют о формировании грамотной лидерской позиции у респондентов.
Следующим этапом исследования встал вопрос о командных процессах, которые важны для эффективной командной работы.
Рисунок 4. Какие командные процессы, прежде всего, важны для эффективной командной работы.
Источник: составлено авторами
Совместная активность для формирования неформальных связей между членами команды выступает залогом формирования атмосферы доверия в команде.
Прекрасный пример командного взаимодействия приводят Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - «Слаженная, эффективная и целеустремленная деятельность всегда имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженно. Другими словами, он должен функционировать даже лучше, чем каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничества на крупных авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются в полете с коллегами, которых никогда до этого не видели. Такая же ситуация может сложиться, когда футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в футбол, они все же будут испытывать затруднения от того, что не знают возможностей друг друга» [16].
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05) полученые для следующих вариантов ответов в группах сравнения, представлены в таблицах 12- 15.
Таблица 12
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о
приоритезации командных процессов
|
Возраст
|
< 35 лет
|
35-55 лет
|
> 55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Командообразующие
мероприятия – для эмоциональной разрядки, поощрения, развития неформальных
связей (раз в полгода-год)
|
62,4%
|
54,0%
|
46,6%
|
7,06
|
0,01462
|
|
Еженедельные (или
ежемесячные) неформальные встречи – для поддержания неформальных отношений и
т.п.
|
30,7%
|
20,0%
|
14,6%
|
22,24
|
0,00001
|
|
Командные сессии –
совместное целеполагание, планирование, решение проблем и т.п.
|
45,3%
|
55,1%
|
43,3%
|
8,58
|
0,00686
|
Представители поколения Z больше других чувствительны к активным формам командообразования и неформального общения.
Таблица 13
Ответы респондентов в зависимости от зависимости от
принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация,
в которой я работаю,
относится к:
|
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Командные
сессии – совместное
целеполагание, планирование, решение проблем и т.п. |
45,5%
|
60,6%
|
68,8%
|
19,49
|
0,00003
|
Интересным результатом стала высокая доля желающих быть вовлеченным в разработку целеполагающих установок и процесс принятия решений респондентами, работающими в НКО. Возможно, это связано с сильной внутренней ценностью служения у этих представителей.
Таблица 14
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым
относили себя респонденты
|
Членом каких
команд вы себя считаете: |
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег командой не считаю
|
Работаю
индивидуально |
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Командные сессии
– совместное целеполагание, планирование,
решение проблем и т.п. |
58,7%
|
51,1%
|
61,0%
|
36,9%
|
39,8%
|
21,47
|
0,00012
|
Респонденты из проектных, управленческих и функциональных команд демонстрируют бóльший запрос на совместное планирование (> 50%), в противовес людям, которые дистанцированы от командной работы.
Таблица 15
Запрос на командные сессии в зависимости от
лидерской позиции респондента
|
Лидер или не лидер в
команде:
|
Лидер
|
Не
лидер |
χ²
(порог 3,84)
|
p-value
|
|
Командные
сессии – совместное целеполагание, планирование, решение проблем и т.п.
|
53,1%
|
36,7%
|
9,80
|
0,00095
|
Истинные лидеры хотят вовлекать членов своих команд на всех этапах функционирования команд. По словам Адизеса И. «…Мы не можем позволить себе сидеть и ждать наступления будущего до того, как решим, что следует делать сейчас…» [4], потому, что «Мы работаем в «открытом пространстве»… Нужно вести дискуссию, задействовать огромное число людей. Тогда гораздо проще внедрять изменения» [5].
Любая команда в своей работе ориентируется на опыт схожих команд, но наиболее ценно сегодня, на наш взгляд, понимание причин неудач (провалов) великих команд прошлого и настоящего. На рисунке 5 представлено видение респондентов о причинах неудач команд.
Рисунок 5. Как вы считаете, что чаще всего является причиной неудач команд.
Источник: составлено авторами
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05) получены для следующих вариантов ответов в группах сравнения, представлено в таблицах 16- 20.
Таблица 16
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос
о главных причинах неудач команд
|
Возраст
|
<
35 лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Состав
не обладает нужными компетенциями
|
35,3%
|
44,3%
|
41,0%
|
6,52
|
0,01924
|
|
Лидер
затягивал решения по исключению токсичных членов команды
|
16,9%
|
14,0%
|
8,4%
|
6,67
|
0,01778
|
|
Команде
так и не удалось научиться конструктивно разрешать конфликты
|
26,5%
|
23,0%
|
15,2%
|
7,25
|
0,01333
|
|
Команда
так и не смогла научиться выполнять договоренности
|
16,9%
|
17,1%
|
7,3%
|
9,50
|
0,00433
|
|
Система
оплаты труда не поддерживала важность командного результата
|
12,5%
|
18,4%
|
18,0%
|
6,93
|
0,01565
|
Озвученные причины лежат в плоскости ответственности лидера и руководителя компании. Независимо от возраста респондентов, главный упор сделан на ошибки этапа «Формирования» команды (по Б. Такману), когда сформировали команду в расширенном понимании «не из тех» и «не под того».
Таблица 17
Ответы респондентов в зависимости от зависимости от
принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация,
в которой я работаю,
относится к:
|
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Отсутствие права принимать
решения |
24,1%
|
33,2%
|
25,0%
|
11,83
|
0,00135
|
|
Цели команды не вдохновляют
членов команды |
36,4%
|
43,4%
|
53,1%
|
6,47
|
0,01970
|
|
В команде не возникло
доверие или оно было разрушено
|
29,4%
|
38,7%
|
31,3%
|
10,34
|
0,00285
|
|
Лидер затягивал решения по
исключению токсичных членов команды
|
11,3%
|
19,3%
|
21,9%
|
18,93
|
0,00004
|
|
Вышестоящее руководство не
выражало заинтересованность в результативности команды
|
23,2%
|
29,4%
|
46,9%
|
11,35
|
0,00171
|
|
Команде так и не удалось
научиться конструктивно разрешать конфликты
|
20,0%
|
28,7%
|
28,1%
|
13,29
|
0,00065
|
Выводы таблицы 16 прослеживаются и в ответах таблицы 17. Обращает на себя ответ респондентов, работающих в НКО о значимости для успеха команды вдохновляющих ценностей и личной заинтересованности руководства в успехе работы команды.
Таблица 18.
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым
относили себя респонденты
|
Членом
каких команд вы себя считаете:
|
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег
командой не
считаю |
Работаю
индивидуально
|
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
В команде не возникло доверие
или оно было разрушено
|
32,9%
|
32,4%
|
41,3%
|
24,8%
|
33,7%
|
11,07
|
0,01091
|
|
Команде так и не
удалось научиться конструктивно разрешать конфликты |
23,3%
|
23,9%
|
28,3%
|
15,3%
|
25,3%
|
10,57
|
0,01339
|
Внутренние стандарты взаимодействия и поведения по Долгову М. [9], не отработаны на этапе «Формирования» команды (по Б. Такману), что вне зависимости от типологии команд респондентов, приводит к замедлению формирования или краху функционирующих команд. Однозначно можно сказать, что команды с неотработанными внутренними стандартами не в состоянии продемонстрировать контрастный результат.
Обобщая в целом результаты исследования Блока «Состав команды и взаимодействие», можно сделать вывод, что наибольшее число респондентов выбирали ответы, предполагающие системные решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
(по частям 1-3 исследования)
Результаты первого этапа исследования командного управления в России демонстрируют:
ü Дефиниция «команда» воспринимается преимущественно как социально-эмоциональная система, объединенная общей целью, взаимопомощью и сплоченностью, тогда как «командное управление» ассоциируется с организационно-управленческими процессами, включающими распределение ролей, ответственность и лидерство. Такое разделение позволяет говорить о наличии двух параллельных уровней командного взаимодействия – неформального, связанного с групповыми ценностями и внутренней атмосферой, и формального, ориентированного на регламентированное распределение задач и полномочий.
ü Ключевые вызовы командного управления.
1. Разные подходы к командному управлению в зависимости от типа организации.
• В госсекторе командный подход воспринимается как инструмент, требующий дополнительных регламентов, четкой иерархии и подкрепления со стороны руководства.
• В бизнесе и НКО наблюдается большее стремление к автономности команд, гибкости процессов и распределенному лидерству.
• В командах с высокой степенью бюрократизации наблюдается низкая вовлеченность сотрудников в процесс командной работы.
2. Различия в восприятии командного управления среди разных категорий сотрудников.
• Молодые респонденты (до 35 лет) чаще воспринимают командную работу как возможность развития, обучения и гибкости, тогда как более опытные члены команды (старше 55 лет) видят в ней, прежде всего, инструмент структурирования процессов.
• Руководители чаще акцентируют внимание на необходимости чёткого распределения обязанностей, в то время как рядовые сотрудники придают большее значение эмоциональному комфорту и взаимопомощи в команде.
• В проектных командах выше ценится адаптивность, креативность и горизонтальные формы управления, а в управленческих командах – стратегическая направленность и ответственность за результат.
3. Проблемы, связанные с мотивацией и лидерством.
• Многие респонденты отмечают, что команда может становиться слишком зависимой от своего лидера, что затрудняет процесс самоуправления и распределенного лидерства.
• В командах с недостаточно развитой корпоративной культурой наблюдается высокая степень выгорания сотрудников из-за неэффективной системы мотивации.
• Распределенное лидерство, несмотря на его популярность в современных моделях управления, в российских организациях пока воспринимается неоднозначно и требует дополнительных исследований.
4. Баланс между автономией команды и корпоративным управлением.
• Хотя многие респонденты признают важность самостоятельности команды в принятии решений, этот аспект оказался недостаточно востребованным в реальных практиках организаций.
• В бизнесе и НКО автономия команды рассматривается как фактор повышения эффективности, а в госсекторе – как потенциальная угроза управляемости.
• Важно выстраивать системы командного управления таким образом, чтобы поддерживать баланс между необходимой степенью контроля и свободой действий команды.
ü Практические рекомендации
На основе анализа данных исследования можно предложить несколько ключевых направлений для повышения эффективности командного управления в российских организациях:
1. Развитие командных компетенций через обучение и наставничество.
• Организация тренингов по командному взаимодействию, развитию навыков командного лидерства и коллективного принятия решений.
• Внедрение программ наставничества и коучинга для развития ключевых компетенций у членов команды.
2. Оптимизация процессов принятия решений в командах.
• Разработка механизмов, позволяющих ускорить процесс согласования решений без ущерба для качества работы команды.
• Внедрение гибких методов управления, таких как agile - подходы, позволяющих адаптировать командные процессы к изменяющимся условиям.
3. Формирование культуры командного управления.
• Создание системы признания достижений команды, внедрение внутренних наград и публичного поощрения.
• Повышение осведомленности руководителей о преимуществах командного управления и его влиянии на эффективность организации.
4. Баланс между иерархическим и распределенным лидерством.
• Разработка моделей управления, сочетающих четкое распределение ролей с элементами гибкого лидерства.
• Внедрение практик, позволяющих повышать степень автономии команд, особенно в проектных структурах.
5. Создание условий для мотивации и вовлеченности сотрудников.
• Развитие гибких систем материального и нематериального стимулирования, привязанных к командным результатам.
• Повышение прозрачности внутри команд и выстраивание механизмов открытого обсуждения решений.
ü Дальнейшие перспективы исследования
Результаты данного этапа исследования показали, что тема командного управления в России требует дальнейшего изучения. Важным направлением второго этапа опроса должно стать более детальное изучение факторов, влияющих на успешность команд в разных секторах экономики, а также анализ механизмов повышения эффективности командных структур.
Особый интерес представляют следующие аспекты для будущих исследований:
• Влияние корпоративной культуры на восприятие командного управления.
• Взаимосвязь между уровнем доверия в команде и ее результативностью.
• Практики успешного внедрения командного управления в российских организациях.
• Разработка метрик для оценки эффективности командного управления.
Подводя итог, можно сказать, что командное управление в России развивается в сложных условиях, требующих адаптации к различным организационным структурам и культурным особенностям. Несмотря на наличие ряда барьеров, очевидно, что этот подход обладает значительным потенциалом и способен повысить эффективность работы организаций при грамотном внедрении и поддержке со стороны высшего руководства страны.
Источники:
2. Аверин А.В., Орлик В.М. Актуальные проблемы формирования и развития проектных команд // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 7. – c. 3-7.
3. Айбуева Р.А., Айбуев А.М. Модели и методы проектирования эффективных команд в современных организациях // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2025. – № 4. – c. 9-14. – doi: 10.36871/ek.up.p.r.2025.04.13.002.
4. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. [Электронный ресурс]. URL: https://kpfu.ru/hspa/issledovaniya-i-razrabotki/razmyshleniya-uchenyh-praktikov-ob-upravlenii/39idealnyj-rukovoditel-pochemu-im-nelzya-stat-i.html (дата обращения: 26.08.2025).
5. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.: Альпина Паблишер, 2022. – 272 c.
6. Взаимодействие в команде. [Электронный ресурс]. URL: https://express.ms/blog/rabota-v-komande/vzaimodeystvie-v-komande-effektivnye-sposoby-i-instrumenty/# (дата обращения: 26.08.2025).
7. Гайнанов Р.Ш., Гайнанова Р.И., Иванова А.В., Кузина А.А. Цифровая благодарность как инструмент повышения мотивации членов распределенных команд // Лидерство и менеджмент. – 2023. – № 4. – c. 1303-1322. – doi: 10.18334/lim.10.4.119734.
8. 99 вдохновляющих цитат о лидерстве. [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/story/99-vdohnovlyayushchih-citat-o-liderstve (дата обращения: 26.08.2025).
9. Долгов М. Модель «5F» - Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров. - М.: Издательский дом Центр Кадровой Прессы, 2024. – 192 c.
10. Ермолаева М. В., Кокуева Ж. М., Погодина А. В. Принципы командообразования в проектной деятельности // Институт психо-логии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда. – 2020. – № 3. – c. 103-119. – doi: 10.38098/ipran.opwp.2020.16.3.005.
11. Жуков Ю. М., Журавлев А. В. Технологии командообразования. - М.: Аспект Пресс, 2008.
12. Ковтун Г. В. Команда как форма взаимодействия в различных сферах деятельности // Теория и практика общественного развития. – 2012. – № 8. – c. 159-162.
13. Коллинз Дж. От хорошего к великому Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - М.: МИФ, 2022. – 289 c.
14. Литвина М.И., Розенберг Н.М. Реализация кадрового потенциала компании посредством организации коллективной работы сотрудников // Тенденции развития науки и образования. – 2024. – № 112-3. – c. 82-87.
15. Макарова В.В. Совместное лидерство как форма командообразования // Социальные и экономические системы. – 2025. – № 2. – c. 188-203.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство: Дело, 1998. – 704 c.
17. Михеев В. А. Команда как социальная страта в политике, государственном управлении современной России: формирование, проблема соответствия // Власть. – 2019. – № 2. – c. 101–106. – doi: 10.31171/vlast.v28i5.7572.
18. Неизвестный С.И. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 10. – c. 117-123.
19. Обухов В. Эффективное взаимодействие в команде. [Электронный ресурс]. URL: https://trueconf.ru/blog/reviews/effektivnoe-vzaimodeystvie-v-komande?utm_source=google.com&utm_medium=organic&utm_campaign=google.com&utm_referrer=google.com (дата обращения: 26.08.2025).
20. Перевалова О.С. Механизмы распределения ролей в команде проекта и поддержание её эффективной работы // Проектное управление в строительстве. – 2025. – № 1. – c. 82-98.
21. Подолян-Лаврентьев А. Стив Джобс: путь лидера. Главные изречения об успехе, бизнесе и жизни. - М.: Эксмо, 2012. – 200 c.
22. Сафонова Д. А., Степанова А. И., Третьякова В. А. Формирование команды проекта // Кадровый потенциал инновационного развития: матер. междунар. науч.-практ. конф. (Москва, 5 июня 2020 г.) / М-во науки и высш. образования РФ, ФГБОУ ВО МГТУ им. Н. Э. Баумана. Москва, 2020. – c. 169–174.
23. Эдмондсон Э. Взаимодействие в команде. Как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний. / Том 61 (Библиотека Сбера). - М.: ЭКСМО, 2019. – 320 c.
Страница обновлена: 17.11.2025 в 21:44:52
Download PDF | Downloads: 11
Command management particularities in Russia: large-scale study results. Part 3. Team composition and interaction
Gudiev A.V., Dolgov M.V., Mineva O.K., Sheburakov I.B.Journal paper
Leadership and Management
Volume 12, Number 10 (October 2025)
Abstract:
The article presents the results of the third part of a large-scale study on the specifics of Russian team management, conducted in October-November 2024 across in federal districts with a total coverage of more than 1.7 thousand respondents. The objective of this stage of the research was to identify the image of the team composition and type of interaction that are attractive to Russians. The article discusses the need for a well-established atmosphere of trust within a team (including through a reduction of external control), which enhances proactiveness and structural flexibility. At the stage of team building, significant attention must be paid to aligning core messages, goals, a shared vision of the future, and individual roles within it.
The research results will be of interest to specialists in team management, politicians, graduate students, and the scientific community.
Keywords: team, team composition, team interaction, team leader, team process
JEL-classification: J24, M51, M54
References:
Adizes I. (2022). The ideal leader: why you can't become one and what follows from it
Avdeeva A.P., Ermolaeva M.V., Kokueva Zh.M., Lubovskiy D.V. (2022). Features of role and innovative behavior in relation to work experience. Psikhologo-pedagogicheskie issledovaniya. (4). 99–126. doi: 10.17759/psyedu.2022140407.
Averin A.V., Orlik V.M. (2017). Actual problems of formation and development of project teams. Competitiveness in the global world: economy, science, technology. (7). 3-7.
Aybueva R.A., Aybuev A.M. (2025). Models and methods of designing effective teams in modern organizations. Economics and management: problems, solutions (Ekonomika i upravleniye: problemy, resheniya nauchno-prakticheskiy zhurnal). (4). 9-14. doi: 10.36871/ek.up.p.r.2025.04.13.002.
Dolgov M. (2024). The 5F model. The geometry of the team that creates energy. A quick guide to action for leaders
Edmondson E. (2019). Team interaction. How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy
Ermolaeva M. V., Kokueva Zh. M., Pogodina A. V. (2020). Principles of team building in project activity. Institut psikho-logii Rossiyskoy akademii nauk. Organizatsionnaya psikhologiya i psikhologiya truda. 5 (3). 103-119. doi: 10.38098/ipran.opwp.2020.16.3.005.
Gaynanov R.Sh., Gaynanova R.I., Ivanova A.V., Kuzina A.A. (2023). Digital gratitude as a tool to motivate remote team members. Leadership and Management. 10 (4). 1303-1322. doi: 10.18334/lim.10.4.119734.
Kollinz Dzh. (2022). From Good to Great. Why Some Companies Make a Breakthrough and Others Don't
Kovtun G. V. (2012). Team as a form of cooperation in various industry sectors. Theory and practice of social development. (8). 159-162.
Litvina M.I., Rozenberg N.M. (2024). Realization of the human resources potential of the company through the organization of collective work of employees. Trends in the development of science and education. (112-3). 82-87.
Makarova V.V. (2025). Joint leadership as a form of team building. Sotsialnye i ekonomicheskie sistemy. (2). 188-203.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. (1998). Fundamentals of management
Mikheev V. A. (2019). A team as a social stratum in politics and public administration in modern Russia: formation, and correspondence problem. Power. (2). 101–106. doi: 10.31171/vlast.v28i5.7572.
Neizvestnyy S.I. (2016). The chief and the leader in project activities: specificity and principal distinctions. Theoretical and Practical Aspects of Management. (10). 117-123.
Perevalova O.S. (2025). Mechanisms for assigning roles in a team the project and the maintenance of its effective operation. Proektnoe upravlenie v stroitelstve. (1). 82-98.
Podolyan-Lavrentev A. (2012). Steve Jobs: the Path of Leadership. The main sayings about success, business and life
Safonova D. A., Stepanova A. I., Tretiakova V. A. (2020). Project team formation Human resource potential of innovative development. 169–174.
Zhukov Yu. M., Zhuravlev A. V. (2008). Team building technologies