Особенности командного управления в России: результаты масштабного исследования. Часть 2. Лидер команды
Гудиев А.В.1
, Долгов М.В.1, Минева О.К.2, Шебураков И.Б.1
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС), Москва, Россия
2 Астраханский государственный университет им. В.Н. Татищева, Астрахань, Россия
Скачать PDF | Загрузок: 11
Статья в журнале
Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 12, Номер 10 (Октябрь 2025)
Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=83200356
Аннотация:
В статье представлены результаты второй части масштабного исследования по изучению российской специфики проявления лидерства, проведенного в октябре-ноябре 2024 года в восьми федеральных округах с общим охватом более 1,7 тысяч респондентов. Цель исследования на данном этапе состояла в определении портрета современного российского лидера. Научная новизна исследования состоит в выявлении трендов по смещению акцентов с эго лидерства в сторону эко лидерства и запросом на высокую скорость трансформации внутрикомандного пространства. Еще одной особенностью проведенного исследования можно назвать сложность получения ответов от лидеров о структуре собственной мотивации и стилях лидерства, где получены противоположные ответы относительно декларируемых и демонстрируемых моделей поведения. Результаты исследования будут интересны специалистам в области командного управления, политикам, аспирантам и научному сообществу..
Ключевые слова: команда, лидер, типы лидерства, командное управление, стиль лидерства
Введение
Лидером сегодня может выступать абсолютно каждый человек. Это может быть карапуз, за которым гуськом ползут остальные малыши. Это может быть Президент великой державы, граждане которой безоговорочно верят в необходимость проводимых реформ, испытывая даже временные трудности. Это может быть лидер спортивной команды, который задает темп и рисунок игры. А может быть и человек, который в силу формальной или неформальной власти взял на себя ответственность за решение сложной задачи с полной ответственностью за своих коллег. Окружение, обстоятельства, подтолкнувшие их к роли лидера, доступ к ресурсам и центрам принятия решений могут быть разными.
В рамках данной статьи мы рассмотрим командное лидерство и влияние лидера на команды в России.
Президент Российской Федерации Путин В.В. считает, что «Лидеры должны быть фанатами своего дела, уметь здраво и объективно оценивать результаты своей работы, с уважением относиться к команде» [11]. Премьер-министр Российской Федерации Мишустин М.В. заявлял, что «Лидерам всегда необходимо понимать суть происходящего, давать ему правильную оценку и интерпретацию, предпринимать соответствующие действия, которые направлены не только на решение сиюминутных проблем, но и позволяют заглянуть за горизонт…» [8].
В научных кругах, а также среди теоретиков и практиков консалтинга и управления отсутствует окончательный консенсус в отношении того, можно ли выделить «командное лидерство» как отдельную форму лидерства.
Для внедрения командного управления как инструмента, необходимо, прежде всего, формирование согласованного понимания, о чём именно идёт речь, каковы возможные направления действий, как оценивать успешность развития команд и командного подхода и какова значимость лидера в этом процессе.
Как говорил известный индийский философ Парамахамса Р. «Знание ведет к единству, а неведение — к различию» [4].
Для постановки вопроса об особенностях проявления лидерства в командах различных организаций факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при участии «Центра командных компетенций» было проведено масштабное социологическое исследование «Командное управление в России» среди сотрудников организаций различных отраслей по всем регионам Российской Федерации.
Блок 2 «Лидер команды» - 12 вопросов (3 – «открытые», 9 – с множественным выбором), сфокусированные на фигуре лидера команды, его задачах, компетенциях, особенностях мотивации и стилях лидерства.
Изначально дефиниция «лидер» (англ. leader), в сути своей предполагала «ведущий, предводитель», то есть сильный амбициозный человек, который представляет, куда идти и заряжает этим знанием своих последователей. Многовековая история эволюции теорий лидерства, и, соответственно, сущности лидера позволяет нам проследить смену парадигмы от «лидер – избранный», до «лидер – один из нас».
Таблица 1
Дефиниция «Лидер» в работах известных ученых и практиков
|
Автор
|
Лидер - это
|
Теория лидерства
|
|
Аристотель [2]
|
Наличие особых
качеств: ума, способности к предвидению и познанию, великодушию. Он должен
быть другом и родственником истины, справедливость, мужества.
|
Теория личностных
качеств
Яркие представители: Артур М., Басс В. М., Вебер М., Хозе Р. Й., Шамир Б. и др. Тичи Н. утверждал, что «лидер помимо обладания нужными для управления чертами имеет способности к подготовке достойных преемников» [13] |
|
Левин К. [7]
|
Человек, который
способен понимать и управлять динамическими процессами в группе, такими как
конфликты, мотивация и взаимодействие между членами группы. Лидер должен
уметь мотивировать группу на изменения, управлять процессом изменений и закреплять
новые поведения и установки
|
Поведенческая
теория
Лидерство — это не свойство личности, а результат взаимодействия лидера и группы Яркие представители: Клейнман П., Липман-Блюмен Дж., Липпит Р., Уайт Р., Мак-Грегор Д., и др. Лайкер Р. заявлял, что «Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников; «Принцип поддержания отношений», гласиь: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников» [16] |
|
Херси П. &
Бланшар К. [12] |
Человек,
который имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения,
что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы
людей. Он должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня
ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня
образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.
|
Ситуационный
подход
Модель лидерства как управления парадоксами Яркие представители: Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч., Шарп А., Фишера Р., Брэдфорд Д. и Коэна А. Фидлер Ф. писал «В каждой ситуации нужен свой лидер, а идеального лидера не существует и не может существовать…Базовый стиль руководства не меняется, независимо от условий. Учитывая это, можно также понять, что есть только два способа повышения эффективности работы коллектива – подобрать нового лидера и изменить ситуацию» [9] |
|
Бернс Дж. М. [15]
|
Человек, который
в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т.е.
лидер является трансформирующим агентом.
|
Теория
трансформационного лидерства
Яркие представители: Басс Б., Беннис У., Нанус Б. и др. Адизес И. - «Посмотрите на свою руку, это пример эмпатии. Пальцы работают вместе, у каждого свои функции. Однако если один палец сломан, то остальные будут пытаться компенсировать потерю. Это осознанное органическое единство. Это синергия и взаимозависимость, это сотрудничество. Большой палец выступает в роли интегратора руки. Рука это не только пять пальцев, это слаженная работа. Большой палец выполняет функцию интеграции. Так и в бизнесе, большой палец — лидер, и его функция обеспечить слаженную работу других, даже если с одним из них что-то случится. Если перейти от этой метафоры к бизнесу, то роль лидера сводится интеграции. Слаженная работа коллектива зависит от того, удалось ли создать команду людей понимающих друг друга, доверяющих друг другу, уважающих друг друга. Члены команды должны дополнять друг друга» [1] |
|
Кричевский Р. Л.
[6]
|
Тот, в ком в
более полном виде представлены качества, которые в особенности значимы для
группы, то есть являющиеся для группы ценностями. Личные ценностные
характеристики индивидов, в процессе взаимодействия в группе, меняются на
авторитет и признание.
|
Теория ценностного
обмена
Яркие представители: Адамс С., Гринлиф Р., Кучмарски С. и Т., Парыгин Б.Д., Жеребова Н.С. и др. Фейрхольм Г. - «Назначение лидера в освоении ценностно-нагруженных принципов, которые способствуют развитию самоуправления и достижению общих целей организации» [5] |
Сегодня, в большинстве своем, лидер – это отход от эгоцентричности в строну гармоничного развития всей команды.
Замечательно говорит на этот счет Афонина М., ректор Академии развития гражданского общества «Добрино», амбассадор женского лидерства «Лидер равно профессионал и одновременно отраслевой эксперт, авторитетный в своей области. При этом важно развивать себя как руководителя команды. Запрос на лидерский профиль сейчас тоже существенно меняется: мир переходит от эго-лидерства к эко-лидерству, от саморазвития — к развитию команды. Умение услышать и поддержать становится критически важным. Лидеру важно уметь применять приемы эффективной коммуникации, мотивации, управления энергией и ресурсным состоянием команды. Важно быть аутентичным, человекоцентричным, принимать позицию, что основной ресурс — это люди, в этом смысл эко-лидерства.» [10].
Все вопросы Блока 2 «Лидер команды» с вариантами выбора предполагали возможность введения «Своего варианта ответа». Анкетирование проводилось на условиях анонимности. Непосредственное заполнение анкет проводилось с 11.10.2024 по 25.11.2024 года. Обработка данных проводилась в пакете STATISTICA 12.
Интерпретация результатов
За период с 11.10.2024 по 25.11.2024 года было получено и обработано 1736 анкет.
Таблица 2
Ответы респондентов о необходимости наличия специальных знаний (теория личностных качеств) в зависимости от лидерского положения респондента в команде
|
Лидер или не лидер в
команде:
|
Лидер
|
Не
лидер |
χ²
(порог 3,84)
|
p-value
|
|
Требуются
специальные знания, умения и навыки у лидера команды
|
42,1%
|
32,4%
|
4,29
|
0,02256
|
|
Не вижу
особых сложностей
|
9,4%
|
14,8%
|
5,19
|
0,01305
|
Как следует из ответов респондентов, Теория личностных качеств сегодня находится в надире.
Таблица 3
Ответы на вопросы про ситуации, в которых особенно эффективен «единоличный» или «командный» стили лидерства
|
В каких ситуациях «Единоличный» подход к лидерству может быть
ОСОБЕННО эффективен?
|
В каких ситуациях «Командный» подход к лидерству может быть
ОСОБЕННО эффективен?
| ||||
|
Словоформы (n=12)
|
Частота
|
Кумулятивная
частота
|
Словоформы (n=27)
|
Частота
|
Кумулятивная
частота
|
|
принятие решений
|
22,8%
|
22,8%
|
задача
|
12,3%
|
12,3%
|
|
срочность
|
22,3%
|
45,2%
|
решение
|
11,2%
|
23,5%
|
|
необходимость
|
11,5%
|
56,7%
|
проект
|
5,9%
|
29,4%
|
|
кризис
|
10,6%
|
67,3%
|
высокая
|
5,5%
|
34,9%
|
|
форс-мажор
|
4,6%
|
71,9%
|
сложность
|
5,4%
|
40,3%
|
|
ответственность
|
4,0%
|
75,9%
|
цель
|
5,3%
|
45,6%
|
|
важность
|
3,6%
|
79,5%
|
требования
|
4,1%
|
49,7%
|
|
высокий
|
3,2%
|
82,7%
|
результат
|
3,9%
|
53,6%
|
|
цель
|
2,5%
|
85,2%
|
нестандартные
|
3,5%
|
57,1%
|
|
сложность
|
2,2%
|
87,4%
|
ситуация
|
3,4%
|
60,5%
|
|
ограничения
|
2,1%
|
89,5%
|
общность
|
2,9%
|
63,4%
|
|
управление
|
1,5%
|
91,0%
|
компетенции
|
2,6%
|
66,0%
|
|
|
долгосрочность
|
2,4%
|
68,4%
| ||
|
лидер
|
2,4%
|
70,8%
| |||
|
развитие
|
2,1%
|
72,9%
| |||
|
срок
|
2,0%
|
74,9%
| |||
|
совместно
|
1,9%
|
76,8%
| |||
|
творческая
|
1,9%
|
78,7%
| |||
|
выполнение
|
1,5%
|
80,2%
| |||
|
неопределённость
|
1,5%
|
81,8%
| |||
|
создание
|
1,5%
|
83,3%
| |||
|
ответственность
|
1,4%
|
84,6%
| |||
|
сплоченность
|
1,4%
|
86,0%
| |||
|
мнения
|
1,2%
|
87,2%
| |||
|
согласование
|
1,2%
|
88,4%
| |||
|
вовлечение
|
1,1%
|
89,6%
| |||
|
дружба
|
1,1%
|
90,7%
| |||
В отношении единоличного подхода респонденты показали существенно бóльшую согласованность мнений (12 словоформ обеспечили 90% частот, в случае с «командным» для этого потребовалось 27 словоформ). Исходя из полученных ответов, единоличный стиль решения особенно эффективен при необходимости принимать решения в ситуациях кризиса, неопределенности, высокой важности и ответственности.
В случае с командным подходом, акценты менее выражены и, скорее, говорят о его эффективности в случае решения проектных задач, требующих объединения компетенций, творческого подхода, при необходимости решать сложные и/или нестандартные задачи.
Для командного управления важным является не только наличие профессиональных компетенций у лидера и состава, но и достаточный уровень развития компетенций, связанных с командной работой. Взгляд респондентов на то, какие именно компетенции особенно необходимо развивать при внедрении командного управления изложен на рисунке 1.
Рисунок 1. Какие компетенции важны для современного лидера
Источник: составлено авторами
При анализе рисунка 1 в первую тройку выходят компетенции, которые предполагают эмоциональное «поглаживание». То есть фокус смещается с игры «вдолгую» и амбициозных общих целей в сторону операционной деятельности и быстрой трансформации внутикомандного пространства. Во многом это может быть объяснено самой спецификой сегодняшнего момента, когда на смену VUCA миру (Беннис У. & Нанус Б.) с его изменчивостью, но четким удержанием в командном фокусе своих целей, пришел SHIVA мир (Розин М.), предполагающий крушение старого и зарождение нового мира с краткосрочным планированием.
Статистически значимые различия (выше порогового значения χ² при p<0,05) получены для следующих вариантов ответов в группах сравнения представлены в таблицах 4-7.
Таблица 4
Ответы респондентов в разрезе возрастного ценза на вопрос о
главных качествах современного лидера
|
Возраст:
|
<
35 лет
|
35-55
лет
|
>
55 лет
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Постановка вовлекающих,
амбициозных
общих целей |
41,3%
|
32,6%
|
19,7%
|
19,07
|
0,00004
|
|
Обучение, наставничество,
коучинг: индивидуальный и командные формы
|
46,3%
|
42,9%
|
30,3%
|
7,89
|
0,00967
|
|
Компетенции саморегуляции,
самомотивации, самоменеджмента
|
29,2%
|
24,9%
|
13,5%
|
12,90
|
0,00079
|
Чем более молодой респондент, тем более значимы для него смысл, привлекательный образ будущего, поддержка и вовлечение, что вполне соотносится с «поколенческим кодом» представителей Z (1995-2010 г.р.).
Таблица 5
Ответы респондентов в зависимости от зависимости от
принадлежности респондента к организации определенного типа
|
Организация, в которой я работаю,
относится к:
|
Государственная
сфера |
Бизнес
|
НКО
|
χ²
(порог 5,99)
|
p-value
|
|
Постановка
вовлекающих, амбициозных общих целей
|
28,7%
|
43,2%
|
28,1%
|
24,64
|
0,00000
|
|
Компетенции
саморегуляции, самомотивации, самоменеджмента
|
22,2%
|
29,2%
|
37,5%
|
9,72
|
0,00388
|
|
Компетенции,
связанные с мотивацией и вовлечением: индивидуальным и команды, в целом
|
36,4%
|
50,5%
|
53,1%
|
19,68
|
0,00003
|
|
Эмоциональный
интеллект и компетенции, связанные с регуляцией конфликтов
|
41,4%
|
52,0%
|
53,1%
|
10,13
|
0,00316
|
Амбициозность общих целей выступает одним из главенствующих факторов вовлечения лидером членов команды (43,2%). Это входит в некоторый резонанс с позицией И. Адизеса, который говорил о специфике российского бизнеса следующим образом: «Когда в российской компании появляются свободно мыслящие менеджеры, их моментально выдавливают» [3]. При этом всё, что связано человечностью управления, отходом от механистического восприятия сотрудников находится на пике, вне зависимости от принадлежности респондента к организации определенного типа.
Таблица 6
Ответы респондентов в зависимости от типа команд, к которым относили себя респонденты
|
Членом каких команд вы себя считаете:
|
Управленческая
|
Функциональная
|
Проектная
|
Коллег командой не считаю
|
Работаю индивидуально
|
χ²
(порог 9,49)
|
p-value
|
|
Постановка
вовлекающих, амбициозных общих целей
|
39,4%
|
29,5%
|
40,2%
|
32,1%
|
37,3%
|
11,00
|
0,01124
|
|
Компетенции,
связанные с мотивацией и вовлечением: индивидуальным и команды, в целом
|
45,3%
|
41,7%
|
50,8%
|
31,4%
|
31,3%
|
15,22
|
0,00188
|
По результатам проведенного исследования именно проектные команды (40,2%) придают бóльшую значимость постановке амбициозных общих целей и «горящим» глазам лидеров, вовлекающим отдельных игроков и команды в целом. Здесь уместно вспомнить высказывание Энгельса Ф. «Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий» [4].
Таблица 7
Ответы респондентов о необходимости наличия у лидера
компетенций, связанных с мотивацией и вовлечением в зависимости от лидерского положения респондента в команде
|
Лидер или не лидер в команде:
|
Лидер
|
Не
лидер |
χ²
(порог 3,84)
|
p-value
|
|
Компетенции, связанные с
мотивацией и вовлечением: индивидуальным и команды, в целом
|
42,8%
|
32,9%
|
4,38
|
0,02133
|
Эко-лидерство, о котором мы писали выше (Афонина М.), пока ещё не нашло глубокого отклика в умах наших соотечественников, хотя данные таблицы 5 демонстрируют желательность проявления этих компетенций у лидера.
Ограничения и рекомендации
При проведении самого исследования и анализа полученных результатов мы столкнулись со следующими сложностями, которые планируем учесть при проведении последующих исследований.
ü Мультикомандная принадлежность респондентов. Многие из наших респондентов одновременно входили в состав сразу нескольких команд, причём в одних они могли быть лидерами команд, а в других – рядовыми членами. Также часто возникали ситуации, когда респонденты на основном месте работы работали не в командах, но были включены в состав команд вне своей основной работы. Подобные ситуации затрудняли для них выбор варианта ответа, т.к. не всегда было ясно «из какой позиции» им отвечать – работающего «не в команде», «в составе команды», «лидера команды». Близкая к этой сложность – совмещение работы в государственной организации и НКО, бизнес-структуре и НКО и т.п. Решение этой проблемы мы видим в предложении респондентам в самом начале опроса определиться с тем, из какой «позиции» он будет отвечать и, далее, предлагать ему соответствующую «ветку» вопросов в определенных формулировках.
ü Нечеткое понимание (или отсутствие общего понимания, в принципе) рядом респондентов понятий типа «распределенное лидерство», «командное лидерство», «стиль лидерства» и т.п. Эта разница в понимании приводит к неверным ответам и невалидным результатам, когда, например, процент выбравших «распределенное лидерство» вырастает до 30 и более за счет того, что респонденты относили к этому конструкту варианты с делегированием полномочий. Решений для этой проблемы видится два. Еще больший «уход» от использования терминологии и добавление коротких описаний, раскрывающих суть термина, если без него нельзя обойтись.
ü Сложность получения ответов, свободных от социальной желательности (даже невольной) в вопросах о структуре собственной мотивации и стилях лидерства. Данные, полученные в первом этапе опроса, где вопросы о структуре мотивации (достижения, власти, присоединения) явным образом предъявлялись респондентам, показали следующее распределение: 58% мотивация достижения, 24% власти, 18% присоединения, при том, что только 12% респондентов сказали о себе, что они не являются ни лидерами, ни руководителями. В это же время, результаты, полученные нами с использованием биографических методов исследования структуры мотивации, говорят о том, что мотивация власти отечественных руководителей значимо превышает мотивацию достижения и присоединения. Подобный разрыв между результатами не позволил включить ответы на вопросы, связанные со сферой мотивации в отчет по опросу, так как их достоверность находится под сомнением. В данный момент времени мы находимся в процессе поиска решения этой проблемы.
ü
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Представители различных возрастных групп по-разному оценивают необходимость гибкого лидерства в командах. Молодые специалисты чаще поддерживают концепцию «распределенного лидерства», тогда как более опытные респонденты склонны к традиционной иерархии. Это подтверждает необходимость разработки целенаправленных программ развития командных компетенций с учетом специфики аудитории.
При этом можно отметить, что наиболее «консервативные» позиции были у респондентов 1) из команд «госсектора, 2) «старших» возрастных групп, 3) «функциональных команд», 4) «не лидеров», 5) без или с минимальным опытом развития команд. Респонденты этих категорий либо реже выбирали варианты, требующие усилий от организаций, либо ниже оценивали возможные эффекты от команд, либо чаще выбирали варианты ответов «не имеет значения».
Источники:
2. Аристотель Политика. / В книге: Древнегреческая философия: От Платона до Аристотеля. - М.: АСТ: Фолио, 2023. – 441-699 c.
3. Бутенко В. и др. Россия 2025: от кадров к талантам. Calameo.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.calameo.com/read/007351133378cd670c5d1 (дата обращения: 26.08.2025).
4. Жемчужины мысли. Inpearls.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.inpearls.ru/546289 (дата обращения: 26.08.2025).
5. Кови С.Р. Лидерство, основанное на принципах. / Монография. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 300 c.
6. Кричевский Р.Л. Динамика группового лидерства // Вопросы психологии. – 1980. – № 2. – c. 64-74.
7. Левин К. Динамическая психология. / Избранные труды. - М.: Смысл, 2024. – 576 c.
8. Михаил Мишустин: «Лидеры России» – это настоящая школа грамотных, компетентных руководителей нового поколения». Xn--d1achcanypala0j.xn--p1ai. [Электронный ресурс]. URL: https://xn--d1achcanypala0j.xn--p1ai/tpost/uddrfpjxx1-mihail-mishustin-lideri-rossii-eto-nasto (дата обращения: 26.08.2025).
9. Модель эффективного лидерства Фреда Фидлера. Gershanovich.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://gershanovich.ru/blog/model-effektivnogo-liderstva-freda-fidlera (дата обращения: 26.08.2025).
10. От ЭГО к ЭКО: запрос на лидерство изменился. Business-magazine.online. [Электронный ресурс]. URL: https://business-magazine.online/fn_1198913.html (дата обращения: 26.08.2025).
11. Путин назвал главные лидерские качества. Rg.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://rg.ru/2022/06/09/putin-nazval-glavnye-liderskie-kachestva.html (дата обращения: 26.08.2025).
12. Стили лидерства Херси - Бланшара. Tenchat.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://tenchat.ru/media/1604811-stili-liderstva-po-modeli-khersiblanshara (дата обращения: 26.08.2025).
13. Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 653 c.
14. Энгельс Ф. Citaty.net. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.citaty.net/temy/edinstvo/ (дата обращения: 26.08.2025).
15. Burns J.M. Leadership. - New York: Harper & Row, 1978. – 530 p.
16. Likert R. New Patterns of Management. - N.Y.: McGraw-Hill, 1961. – 296 p.
17. Likert R. The Human Organization: Its Management and Value. - N.Y.: McGraw-Hill, 1967. - 280 p
Страница обновлена: 17.11.2025 в 21:44:52
Download PDF | Downloads: 11
Particularities of command management in Russia: the results of a large-scale study. Part 2. The team leader
Gudiev A.V., Dolgov M.V., Mineva O.K., Sheburakov I.B.Journal paper
Leadership and Management
Volume 12, Number 10 (October 2025)
Abstract:
The article presents the results of the second part of a large-scale study on the leadership specifics in Russia, conducted in October-November 2024 across eight federal districts with a total coverage of more than 1.7 thousand respondents.
The objective of this research stage was to define the profile of a contemporary Russian leader.
The article identifies trends towards a shift in focus from ego-leadership to eco-leadership, coupled with an increased demand for high-speed transformation within the intra-team environment.
The research specifics is explained by the complexity of obtaining leaders' responses regarding their own motivation structure and leadership styles, where contradictory answers were obtained concerning their declared versus demonstrated behavioral models.
The research results will be of interest to specialists in team management, politicians, graduate students, and the scientific community.
Keywords: team, leader, leadership type, team management, leadership style
References:
Aristotel (2023). Politics M.: AST: Folio.
Burns J.M. (1978). Leadership New York: Harper & Row.
Fernandes-Araos K. (2016). Choosing the strongest. How a leader can make major decisions about people M.: Mann, Ivanov i Ferber.
Kovi S.R. (2008). Leadership based on principles M.: Alpina Biznes Buks.
Krichevskiy R.L. (1980). Dynamics of group leadership. Voprosy Psychologii (Issues of Psychology). (2). 64-74.
Levin K. (2024). Dynamic Psychology M.: Smysl.
Likert R. (1961). New Patterns of Management N.Y.: McGraw-Hill.
Likert R. The Human Organization: Its Management and Value. - N.Y.: McGraw-Hill, 1967. - 280 p