The potential for economic structural transformation in the growth strategies of alcohol-producing companies

Введение

Радикальные изменения, происходящие в экономике и отражающие технологические, ресурсные, организационные и институциональные факторы и влияние их взаимосвязи, в научном дискурсе отождествляются с понятием экономической структурной трансформации [4, 16, 18].

Текущий этап развития общества, с одной стороны, характеризуется, экспоненциальным развитием информационных технологий (что часто отождествляется со становлением 6-го технологического уклада [6]) и сопровождается стремительной интеграцией информационно-коммуникационных технологий во всех сферах деятельности [2] и ускорением процессов внедрения новых технологий и инноваций [7]. С другой стороны, изменение геополитической ситуации, разрушение достижений глобализма, нарастание турбулентности глобальной конкурентной среды и усиление санкционного давления, включая уход зарубежных компаний [12] обуславливает еще один вектор перемен в российской экономике и ее экономических субъектах, что неизменно будет отражаться на бизнес-моделях и стратегиях современных корпораций.

В условиях экономической трансформации устойчивый и динамичный рост национальной экономики выступает важнейшей стратегической задачей и определен одной из важнейших национальных целей развития России. В рамках ее достижения установлен целевой показатель – обеспечить темп роста валового внутреннего продукта «выше среднемирового и выход не позднее 2030 года на четвертое место в мире по объему валового внутреннего продукта по паритету покупательной способности» [1].

Следует подчеркнуть, что, несмотря на возникающие барьеры на глобальных товарных, финансовых и технологических рынках, нарушение логистических цепочек и многие другие негативные последствия экономических санкций [3, 14], по данным Международного валютного фонда, российская экономика уже в 2024 году наряду с экономиками Китая, США, Индии вошла в четверку национальных экономик мира, опередив экономику Германии и Японии [13].

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что экономическая трансформация создает для большинства корпораций (деятельность которых обеспечивает основу экономического роста) не только новые вызовы, но и новые возможности развития.

Тем не менее, проблема обеспечения устойчивого и динамичного роста остается актуальной как на уровне национальной экономики, так и на уровне отдельных отраслей, регионов, конкретных компаний. Так, в исследовании рейтингового агентства АКРА подчеркивается, что в ближайшие годы сохранится ключевой вызов – поддержание баланса между внутренними инвестициями, ростом производительности и обеспечением экономической устойчивости на фоне внешних ограничений [19].

По нашему мнению, одним из действенных инструментов преодоления внешних и внутренних вызовов и угроз, поддержания устойчивого развития и успешной адаптации хозяйствующих субъектов к новым реалиям в условиях экономической трансформации рассматривается обоснованный выбор стратегий компаний, прежде всего стратегий роста [15].

Основной исследовательский вопрос заключается в необходимости изучения на отраслевом уровне, насколько эффективно корпорации реализуют потенциал роста в конкретном отраслевом сегменте, созданный структурной трансформацией, в том числе и из-за ухода ряда западных компаний с российского рынка. В качестве объекта исследования были рассмотрены российские компании производители алкоголя, занимающие первое и седьмое места в рейтинге Forbes-2025 [22], но чьи стратегии существенно отличаются. Исходя из этого, целью исследования является проведение сравнительного анализа стратегий роста российских компаний производителей алкоголя и оценка их эффективности в условиях структурной трансформации экономики.

Материалы и методология исследования

При исследовании теоретических аспектов в предметной области, связанной с формированием, анализом и оценкой стратегий роста российских компаний в условиях экономической трансформации, применялись известные теоретико-методологические положения отечественных и зарубежных авторов. В процессе исследования использовались достоверные открытые информационные источники, системный подход, методы логического, сравнительного, статистического и стратегического анализа. Систематизация и обобщение статистических данных проводилась методами количественного и качественного анализа.

Безусловно, любое стратегическое исследование опирается на концепцию А. Чандлера, в рамках которой стратегия рассматривается как паритет целей, программы действий, ресурсов для формирования конкурентных преимуществ компании на основе ее организационных способностей [23], что в полной мере отвечает и целям данного исследования и современным тенденциям – также как и ранее управленческий капитализм обеспечил эффективность второй промышленной революции и сопротивление иррациональности [9], так и современные управленческие решения должны обеспечить эффективность структурных преобразований.

Немаловажную роль в изучении влияния стратегий на экономический рост играют и концептуальные положения К. Эндрюса о необходимости адаптации стратегии к изменениям внешней среды [8]. Но стратегии компаний на товарных рынках невозможно рассматривать без учета влияния продуктовых стратегий, и в этом случае необходимо опираться на работы И. Ансоффа как эффективный инструмент анализа бизнеса и рынков, в основе которых взаимосвязь между имеющимися и новыми продуктами и рынками, позволяющая выстраивать стратегии роста с учетом внешней и внутренней среды: стратегию проникновения на рынок; стратегию развития рынка; стратегию развития продукта; стратегию диверсификации [1], что более было развито в стратегиях М. Портера, применяемых для создания устойчивых конкурентных преимуществ с учетом имеющихся ресурсов: а) стратегия лидерства по издержкам, направленная на минимизацию себестоимости продукции путем сокращения затрат и увеличения прибыли; б) стратегия дифференциации, сконцентрированная на получении более высокой прибыли путем выпуска уникальной продукции, превосходящей конкурентов по цене, качеству, инновациям, дизайну; в) стратегия фокусирования, ориентированная на достижение лидерства в конкретном сегменте рынка или узкой группе потребителей продукции компании [17].

Классификация стратегий, предложенная О.С. Виханским, демонстрирует различные подходы, связанные с изменением состояния продукта, рынка, отрасли, внутриотраслевой позиции компании, технологий, и включает три группы стратегий экономического роста: а) концентрированного роста, отражающие изменение продукта и (или) рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта); б) интегрированного роста, отражающие изменение внутриотраслевой позиции компании (стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции); в) диверсифицированного роста, отражающие изменение продукта, рынка, отрасли, технологий (стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации) [5].

Таким образом, результаты исследований стратегического выбора компаний обеспечивают широкое представление различных стратегий роста, формирование которых зависит от многих факторов внешней и внутренней среды, включая ресурсы и возможности, масштабы деятельности и отраслевую принадлежность конкретных компаний, процессы экономической трансформации.

Результаты

Анализ публикаций исследователей, а также данных из достоверных открытых информационных источников свидетельствует о том, что компании, функционирующие в сфере FMCG (Fast Moving Consumer Goods – товары повседневного спроса, быстрой оборачиваемости), в наибольшей степени подвергаются отрицательным воздействиям экономических санкций, вызовов и рисков в контексте экономических трансформаций. Так, по итогам 2022 года по сравнению с предыдущим годом на рынке FMCG лишь одна из ключевых групп, осуществляющая производство алкогольной продукции, несмотря на формирование вектора на здоровый образ жизни в нашей стране (снижение потребления алкоголя на душу населения), показала положительный рост продаж в натуральном и денежном выражении + 0,7% и +11,2 %, соответственно [20]. Это обуславливает как научный, так и практический интерес к особенностям стратегий роста компаний данной ключевой группы.

Поэтому изучение, сравнительный анализ и оценка особенностей стратегий роста осуществлялась на примере двух российских компаний: ПАО «Новабев Групп», ПАО «Абрау-Дюрсо», которые функционируют в одной отраслевой группе, однако различаются характеристиками, в том числе, направлениями деятельности (табл. 1).

Таблица 1. Общая характеристика компаний по данным 2024 года.

Анализируемые компании также характеризуются разными масштабами деятельности (рис. 1).

Рисунок 1. Oсновные показатели, характеризующие масштабы деятельности компаний в 2024 г. по сравнению с предыдущим годом.

Источник: составлено авторами на основе данных компаний: Корпоративный сайт ПАО «НоваБев» [Электронный ресурс]. URL: https://novabev.com/investors/disclosures/corporate-documents-and-policies/?ysclid=mb9i65b4ul175630887 (дата обращения 03.06.2025); Корпоративный сайт ПАО «Абрау-Дюрсо» [Электронный ресурс]. URL:https://abrau.ru/investors/ (дата обращения 03.06.2025).

В двух анализируемых компаниях наблюдается положительный рост выручки. Вместе с тем, следует отметить, что по величине максимальной выручки ПАО «НоваБев Групп» превосходит ПАО «Абрау-Дюрсо» в 8,6 раз. Бизнес приносит компаниям стабильную прибыль: показатель EBITDA достиг в ПАО «НоваБев Групп» 18,7 млрд руб., в ПАО «Абрау-Дюрсо» – 4,3 млрд руб. Отсюда следует, что ПАО «НоваБев Групп» характеризуется кратным превышением по масштабу деятельности, но с меньшими темпами роста (темпы роста выручки в 2024 году по сравнению с 2023 годом снизились с 20,1 % до 16,0 %; рентабельность по EBITDA снизилась на 2,7 п.п.), тогда как ПАО «Абрау-Дюрсо» демонстрирует более высокие темпы роста (темп роста выручки в 2024 году составил 26 %, чистой прибыли – 43 %, показателя EBITDA – 51 %; рентабельность по EBITDA выросла на 4,3 п.п.).

Для проведения сравнительного анализа стратегий роста компаний рассмотрим характерные особенности стратегий роста, установленные после анализа данных официальных сайтов [10, 11], центра раскрытия корпоративной информации [21], а также консолидированной финансовой и годовой отчетности и выделим характерные особенности стратегий сравниваемых компаний в соответствии с перечнем предложенных основных индикаторов (табл. 2).

Таблица 2. Характерные особенности стратегий компаний.

В оценку стратегий роста компаний включены 4 критерия влияния стратегий на результативность деятельности компаний:

- так называемое «золотое правило» экономики;

- коэффициент устойчивого роста;

- модель устойчивого роста;

- коэффициент внутреннего роста (модель Хиггинса).

Расчет указанных показателей проведен за период реализации стратегий роста с 2020 года по 2024 год по известным формулам расчета. Кроме сравнительного анализа их динамики за этот период, дополнительно, для сравнительной оценки влияния стратегий роста двух компаний рассчитывался и использовался такой показатель, как совокупный годовой темп роста. Динамика показателей, характеризующих влияние стратегий роста на результативность деятельности ПАО «Новабев Групп» (далее – компания №1) и ПАО «Абрау-Дюрсо» (далее – компания №2) показана на рис. 2.

Рисунок 2. Динамика показателей, характеризующих влияние стратегий роста на результативность деятельности компаний.

Источник: рассчитано и составлено авторами.

Коэффициент устойчивого роста ПАО «Новабев Групп» характеризуется неустойчивой динамикой. Совокупный годовой темп изменения роста компании за весь анализируемый период показывает значительное снижение – более 40 %. Вместе с тем, за период с 2020 год по 2022 год имеет определенную стабильность, за 2022-2024 годы – заметную тенденцию снижения. Динамика коэффициента устойчивого роста ПАО «Абрау-Дюрсо» показывает положительный рост.

Совокупный годовой темп роста по модели SGR (Sustainable Growth Rate – устойчивый темп роста) ПАО «Новабев Групп» показывает его снижение в пределах 4,7 %. Однако, в последние 5 лет темп роста показывает неустойчивою динамику. Так, за 2020-2022 годы совокупный годовой темп роста составляет более 28 %, в то время как за 2022–2024 годы демонстрирует значительное снижение – около 30 %. Модель SGR ПАО «Абрау-Дюрсо» в сравнении с ПАО «Новабев Групп» имеет значительно меньшую величину. Его значение колеблется с 0,01 до 0,02, однако изменение умеренно стабильное. В то время как ПАО «Новабев Групп» показывает величину в пределах от 1,3 до 2,8, однако имеет волнообразный характер изменения.

Модель Хиггинса для двух компаний имеет близкие значения.

Далее рассмотрим влияние стратегий роста на результативность двух компаний в формате «золотого правила» экономики, которое, как известно, заключается в выполнении следующего неравенства:

T п > T(р) > T а > 100%, (1)

где Tп – темпы роста прибыли;

Tр – темпы роста объемов реализации;

Tа – темпы роста активов компании.

Для ПАО «НоваБев Групп» и ПАО «Абрау-Дюрсо» были рассчитаны темпы роста прибыли, выручки и активов за период 2021-2024 гг. и получены следующие неравенства:

1) 159% < 181% > 157% > 100% (ПАО «НоваБев Групп»);

2) 155% < 158% > 146% > 100% (ПАО «Абрау-Дюрсо»).

В первом неравенстве выполняются лишь две его части. Так как темп роста активов более 100 %, то это означает, что происходит рост масштабов деятельности. Темп роста выручки также больше темпа роста экономического потенциала, что свидетельствует о более эффективном использовании ресурсов. Одна его часть, не соответствует одному из требований, свойственных «золотому правилу» экономики, так как темп роста прибыли ниже темпа роста выручки на 22 п.п. Вместе с тем, для компании, которая в рамках своей стратегии концентрирует свое внимание на расширении своей доли на рынке, увеличивая розничную сеть «ВинЛаб» и осваивая инновации для увеличения объемов производства новой продукции, превышение темпов роста выручки в пределах 20% может рассматриваться как несущественное и соответствующее норме. Темп роста прибыли близок к значению темпа роста активов, причиной такой ситуации выступает особенность отрасли и выбор стратегии роста компании на данном этапе ее развития.

Для ПАО «Абрау-Дюрсо» золотое правило экономики соблюдается, темп роста объемов выручки незначительно превышает темп роста прибыли, что не является критичным для компании, занимающейся производством и сбыта продукции и развитием своего бренда посредством расширения зоны влияния и узнаваемости.

В качестве показателя, отражающего агрессивность корпоративных стратегий и масштаб присутствия корпорации на рынках сбыта, применялся показатель – совокупного среднегодового темпа роста компании (CAGR – Compound Annual Growth Rate) по формуле:

CAGR= (FV / SV)^1/n – 1 , (2)

где SV (Starting Value) и FV (Final Value) – показатели выручки компании за 2020-2024 гг., соответственно, n – значение периода, 4 года.

Среднегодовой темп роста ПАО «НоваБев Групп» (21%) указывает на ее рост в исследуемом периоде. Среднегодовой темп роста ПАО «Абрау-Дюрсо» в 2 раза меньше, чем у ПАО «НоваБев Групп» (10%). Одной их причин этого можно выделить стратегический вектор на развитие туристического сегмента, который за 2020-2024 гг. показал рост.

Следует отметить, что в условиях экономической трансформации, две компании, будучи конкурентами в одной отрасли по основному виду деятельности – производству и реализации алкогольной продукции, обоснованно выбрали разные типы стратегии роста. Так, ПАО «НоваБев Групп» реализует стратегию вертикальной интеграций. В рамках этой стратегии компания в период ее реализации с 2020 года по 2024 год сконцентрирована свои усилия на продуктоориентированность. Основная стратегическая цель по удвоению бизнеса и основные целевые показатели достигнуты. Во всех сегментах бизнеса наблюдается последовательный рост. Однако, несмотря на то, что количество магазинов в собственной розничной сети увеличилось почти в 3,2 раза до 2041 магазинов, плановый показатель (2500 магазинов) достигнут не был.

ПАО «Абрау-Дюрсо» успешно реализует стратегию диверсифицированного роста с элементами разных типов (центрированный, горизонтальный, конгломеративный). В основных стратегических сегментах наблюдается активный рост бизнеса.

Стратегия вертикальной интеграции выступает важным конкурентным преимуществом ПАО «НоваБев Групп» в условиях неопределенности среды, позволяет обеспечивать финансовую независимость компании от внешних факторов путем эффективного использования таких собственных ресурсов как собственные виноградники, производство на собственных заводах, наличие логистических центров и баз активных дистрибьютеров, в том числе сотрудничество в области импорта с 15 странами, 110 активными импортными брендами, собственная растущая сеть магазинов. «ВинЛаб» также является одним из основных стратегических векторов развития компании, формирующей высокие стандарты цивилизованного бизнеса и торговли. В среднесрочной перспективе компания рассматривает IPO «Винлаб», что может стать драйвером ее капитализации. По итогам 2024 года «Винлаб» принeс 86 млрд руб. выручки (около 16% от всей выручки компании).

Важно обратить внимание на диверсификацию собственного портфеля брендов с фокусом на рынок российского вина, который характеризуется быстрым ростом. В 2023 году деятельность компании была направлена на развитие дистрибуции, увеличение мощностей на ряде заводов, запуск новых вкусов в линейках высоко маржинальных брендов. В целом, рост показателей сегмента «производство и дистрибуция» обусловлен фокусом на премиальных брендах компании и изменении цен.

Реализация стратегии диверсифицированного роста ПАО «Абрау-Дюрсо» положительно повлияла на финансовую результативность компании, о чем свидетельствует уровень показателей, достигнутых в 2024 году.

Стоит обратить внимание на основные стратегические вектора роста компании ПАО «Абрау-Дюрсо». Компания делает фокус на исторических аспектах в стратегии роста, которые имеют высокий потенциал к развитию, поэтому компания его развивает разными методами. Важным направлением развития бизнеса является туризм. Компания, озвучив итоги 2021 года, и обозначив их как «финансово успешные», впоследствии обнародовала свои планы развития не только как алкогольного бренда, но и как важного игрока в сфере туризма. ПАО «Абрау-Дюрсо» осуществляет свой бизнес в двух сегментах, и помимо производства алкогольной продукции, в отличиe от ПАО «НоваБев Групп», сосредотачивает свой вектор развития не на собственной розничной сети, а на комплексном подходе – развитии Центра туризма «Абрау-Дюрсо» с хорошо развитой инфраструктурой: отелями высокого класса, медицинским комплексом «Абрау Вита», ресторанами, аквакомплексом. Успешность развития этого сегмента бизнеса и фактический рост его доли до 10%, в перспективе до 30-35%, подтверждает обоснованность применения компанией стратегии дифференцированного роста. В 2023 году ПАО «Абрау-Дюрсо» направила ресурсы на развитие ателье вина «Абрау-Дюрсо» – собственной франчайзинговой и партнерской сети. Сеть бутиков насчитывает около 18 магазинов в 11 крупнейших городах России. Компания старается повышать свою узнаваемость путем сотрудничества с другими известными компаниями или партнерами, например: коллаборация с розничной сетью «Магнит» по созданию шоколадных конфет с добавлением игристого вина.

Заключение

Следует отметить, что верность выбора стратегий установит время, но уже сейчас можно сделать вывод, что стратегия диверсификации дает более лучшие результаты, чем вертикально интегрированная стратегия с формированием собственной сети. При этом обе компании стремятся формировать комбинированный характер стратегий, отражающий присутствие элементов других стратегий, а также их гибкость, обуславливающая способность компаний быстро адаптироваться в современных условиях неопределенности конкурентной среды и экономических санкций.

Во многом указанные результаты позволяют сделать вывод о том, что компании стремятся максимально использовать те возможности, которые предоставляет внешняя среда. Но, при этом, несмотря на более высокие абсолютные значения финансовых результатов, качество роста обеспечивается именно диверсификацией, причем диверсификацией кросс-отраслевой, а не вертикальной интеграцией (одновременно с продуктовой диверсификацией), что позволяет сделать вывод о том, что именно отраслевая диверсификация позволяет более эффективно использовать возможности, представляемые современной структурной трансформацией экономики, при соответствующем обеспечении ресурсами, а сосредоточенность на собственном отраслевом росте (вертикальная интеграция) с концентрацией в собственном сегменте позволяет использовать возможности только собственной отрасли.

[1] Указ Президента РФ «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года» от 07.05.2024 г. № 309.