Методологические особенности управления реализацией проектов цифровизации и цифровой трансформации в экономике России

Введение

Активность бизнеса и государства в разработке и реализации проектов цифровизации и цифровой трансформации разного масштаба и уровня исполнения свидетельствует об устойчивой востребованности таких проектов для цели цифровой экономики и необходимости развития методологии управления их реализацией в современных условиях функционирования и развития российской экономики. Различие в достижении результатов по цифровизации и цифровой трансформации можно определить в формате последствий внедрения нововведений, в том числе в рамках проектов цифровизации путем замены предыдущих технологий автоматизации бизнес-процессов на более современные цифровые технологии.

При цифровой трансформации необходимо решать более сложные задачи внесения необходимых изменений в ранее функционирующую бизнес-модель для того, чтобы добиться максимальных результатов в приросте экономической эффективности и использовании потенциала современных цифровых технологий. Как правило, большую роль в цифровой трансформации играют цифровые платформы, выступающие ядром новых цифровых бизнес-моделей.

В 2025 году в России утвержден перечень приоритетных проектов цифровизации и показатели эффективности для их реализации (не менее 40 инициатив) с применением системы мониторинга их выполнения в режиме реального времени и оперативного реагирования на выявляемые риски. К таким проектам цифровизации отнесены единая биометрическая система (ЕБС), мобильная электронная подпись, внедрение искусственного интеллекта и антифрод-платформы. Все это подтверждает актуальность темы и востребованность полученных результатов.

В работах зарубежных авторов активно исследуется вопрос разработки и внедрения гибридных методологий в разработку и реализацию инновационных проектов цифровой экономики, в том числе проблема совмещения в одном проекте традиционных и гибких подходов (статья Sithambaram [19] или Gemino A. [15] и Haddab D.M. [16] с результатами исторического и сравнительного анализа эффективности гибридных методологий в IT-проектах. В научных исследованиях российских авторов также активно поднимается вопрос совершенствования классических подходов к управлению проектами за счет применения гибридных моделей в российских проектах цифровизации, в том числе государственных (научная статья Алферова П.А. [1] и работа Удальцовой Н.Л. [9]). Интерес представляют результаты исследования методологических основ цифрового менеджмента (Калязина Е.Г. [4]) и проектного управления цифровой трансформацией бизнеса (научные статьи Багдыкова К.Т. [2] и Титова С.А. [8]) с акцентом на гибридность и двойственность такого управления.

Цель исследования состоит в обосновании ряда методологических особенностей управления реализацией проектов, связанных с внедрением новых технологий и цифровых бизнес-моделей в действующие экономические процессы с учетом состояния и трендов в развитии российской экономики.

Научная новизна работы заключается в представлении причин и результатов совершенствования методов и инструментов проектного управления для реализации проектов цифровизации и цифровой трансформации бизнес-моделей российской экономики в условиях санкций и политики импортозамещения. В результате представлено содержание процессов цифрового управления цифровыми проектами, обоснована структура платформенной экосистемы таких проектов и матрицы оценки корреляции между цифровыми проектами и методам и технологиями цифрового управления проектом.

Гипотеза, сформированная в начале исследования, основана на предположении, что из-за особенностей и в отдельных примерах уникальности процессов реализации анализируемых «цифровых» проектов и состояния российской экономики периода активных западных санкций и СВО с 2022 года в управлении такими процессами есть свои методологические особенности, выявление и обоснование которых позволяет расширять нормы и регламенты профессиональной деятельности в сфере проектного менеджмента.

Методология исследования включает гибридное применение системного и графического анализа при представлении характеристик цифрового управления цифровым проектом, а также сравнение и сопоставление данных по разным странам, отраслям и видам цифровых проектов. Матричный подход был применен при решении способа оценки корреляции между цифровыми проектами и методам и технологиями цифрового управления проектом.

Гибридные методы управления цифровыми проектами в условиях санкций и политики импортозамещения

Традиционная зависимость российских стандартов проектного менеджмента от международных и лучших практик зарубежных стран привела к вторичному положению отечественной системы методологического обеспечения процессов принятия решений в управлении проектами разного уровня и масштаба. Текущие процессы деглобализации ряда экономических процессов на уровне мировой и национальных экономик позволяют переоценить сложившуюся методологию и практику разработки и применения методов управления проектами в условиях цифровой экономики. В частности, в международной практике можно встретить:

- устойчивую и всеобщую для разных институтов и участников проектной деятельности позицию по положительной взаимосвязи деятельности в области ESG с финансовыми показателями организаций в рамках концепция тройного критерия (Triple bottom line, TBL или 3BL), предложенная Джоном Элкингтоном (J. Elkington [11], [12]) в 1994 и 2004 гг. и мета-исследования G. Friede и соавторов 2015 года [13];

- практику использования стандартов UNEP (Программа ООН по окружающей среде) для оценки устойчивости цифровых проектов [5], там же реализуются программа электронного обучения Digital4Sustainability, инициатива «Цифровизация экономики замкнутого цикла» (Digitalization4Circular Economy) [7]. Для российских цифровых проектов, как правило, обеспечивается внедрение ESG-принципов в корпоративную культуру, антикоррупционную политику [3].

Создатель Scrum Sutherland, J.V. [20] также определяет возможности адаптации гибких методов управления проектом к цифровой трансформации. В российских исследованиях на эту тему исследуются вопросы применения Agile с каскадными подходами для преодоления бюрократических барьеров как в частных проектах, так и в проектах государственно-частного партнерства. Другой автор - Laloux F. в работе 2014 года [17] представил концепцию холакратии с идеей самоорганизующихся команд, что, с одной стороны, может повысить неопределенность и риски управления цифровыми проектами, с другой стороны, за счет стремления к целостности обеспечивается стабильность в целеполагании и управлении.

Учитывая, что цифровые платформы играют роль ядра цифровой трансформации и обеспечивают открытость, скорость, эффективность принимаемых решений, все чаще их вписывают в некую экосистему новой цифровой модели бизнеса (работы Parker G.G. [18], Cusumano M.A. [10]) - типично для финансового рынка, банковского сектора. В рамках управления реализацией цифровых проектов включение цифровой платформы в экосистему проекта можно считать важным решением, обеспечивающим информационную, спонсорскую, ресурсную поддержку и возможность сделать доступными новые технологии для управления цифровым проектом.

Типичность вторичного подхода в российской практике развития методологии управления реализацией проекта, связанного с адаптацией международных практик к национальным условиям, санкционным режимам, приоритету импортозамещения определяется, в том числе, большим разнообразием условий разработки и внедрения цифровых проектов в разные региональные экономические системы. То, что возможно формировать методологические особенности собственных проектов цифровизации и цифровой трансформации, определяется текущими условиями приоритета экономического суверенитета и технологического лидерства, делающими доступными бюджетные инвестиции, полноценного замещения импортного программного обеспечения, доминирования фактора конкуренции на рынке цифровых технологий.

В научной работе 2024 года бразильских авторов Galvão G. S. Jr. [14] представлены результаты исследования более 100 статей по теме управления проектами цифровой трансформации для поддержки гибкости бизнес-моделей в современных условиях (таблица 1).

Таблица 1. Основные характеристики управления проектами цифровой трансформации бизнес-моделей в направлении Business Agility

Основными методологическими особенностями управления цифровыми проектами в России можно считать внедрение в систему управления гибридных методик, интеграцию отечественных IT-решений и перераспределение компетенций между цифровыми инструментами и проектными командами. Эти процессы осуществляются в условиях непрерывной адаптации лучших международных управленческих практик (бенчмаркинг), политики импортозамещения как следствия воздействия западных санкций и государственной политики реагирования и защиты национальных экономических интересов, и достижения цели повышения «цифровой зрелости» российских предприятий с учетом диспропорций отраслевого и пространственного характера.

В отчете Московской школы управления Сколково «Современные практики управления проектами 2022–2024» [6] приводится информация о доминировании в российской практике проектного управления гибридных моделей (71% проектов), что соответствует общемировой тенденции, но имеет свои особенности с учетом темпов интеграции AI в проектные решения и уровня «цифровой зрелости» такой модели управления.

Инновационные подходы и методологии для управления проектами цифровизации и цифровой трансформации в России

В практике российских и зарубежных проектных менеджеров проекты цифровизации часто ограничиваются оптимизацией бизнес-процессов за счет внедрения более современных цифровых технологий, что не требует кардинальных изменений в методах и инструментах проектной работы по фазам жизненного цикла проекта, включая фазу реализации.

Для управления проектами цифровой трансформации уже есть примеры системных изменений методологии управления, связанные, например, с использованием AI для прогнозирования спроса, интеграцией Big Data в проектное управление, однако методологической проблемой признается так называемая «лоскутная цифровизация» - фрагментарной внедрение новых технологий без отражение в стратегии и применении во всех фазах жизненного цикла цифрового проекта, из-за чего снижается значимость и цифровая зрелость реализуемой системы управления (рис.1).

Рисунок 1. Основные составляющие совершенствования модели управления реализацией цифровым проектом

Источник: составлено авторами.

Фактически речь идет о цифровизации процессов управления, без чего невозможно эффективно реализовывать методы управления проектами цифровой трансформации бизнеса (определим это как «цифровое управление цифровым проектом» - рис.2).

Рисунок 2. Цифровое управление цифровым проектом

Источник: составлено авторами.

Для цифрового управления цифровым проектом актуально:

- функционирующее импортозамещение цифровых технологий в отраслевом разрезе и для управления проектом;

- внедрение гибридных моделей управления с элементами автоматизации для преодоления потерь времени на согласования и другие бюрократические действия;

- актуализация распределения ролей и полномочий в команде управления проектом за счет внедрения цифровых технологий в системы мониторинга, контроля за реализацией мероприятий проекта, роботизации всех рутинных задач, доступности Data Science;

- включение в управление рисками цифрового проекта рисков импортозависимости и отсутствия аналогов необходимой технологии, диспропорции в процессах цифровизации разных отраслей и разных регионов России.

К наиболее востребованным инновационным подходам к совершенствованию методологии управления реализацией цифровых проектов отнесем:

1) индивидуализацию решений стратегического планирования и доработки или управления изменениями в проекте с одновременным накоплением лучших практик, адаптирующих стандарты проектной деятельности к новым вызовам и условиям;

2) активное внедрение цифровых двойников для моделирования процессов, связанных с реализацией цифрового проекта, и повышения точности прогнозов, в том числе для устранения так называемого «цифрового мусора» (ненужных данных и процессов), для чего уместна реализация принципов бережливого управления (например, методология Lean Six Sigma), улучшающих функционирование и результаты использования цифровых двойников;

3) использование цифровых платформ как ядра трансформации, что достигается за счет создания и развития платформенных экосистем, такая платформа позволяет максимально эффективно реализовывать методы гибкого управления;

4) гибкую адаптацию системы управления реализацией цифрового проекта к меняющимся условиям импортозамещения и новых санкций (внедрение санкционно-устойчивой методологии);

5) мониторинг процесса трансформации и использование в методологии управления реализацией цифровым проектом актуальных метрик для мониторинга и отслеживания промежуточных результатов.

На рис.3 представлен макет платформенной экосистемы, актуальной к применению в цифровом управлении цифровым проектом.

Рисунок 3. Платформенная экосистема цифрового управления цифровым проектом

Источник: составлено авторами.

К особенностям построения российских платформенных экосистем следует отнести применение алгоритмов замены зарубежных IT-решений в рамках формируемой санкционно-устойчивой практики реагирования, снижение энергопотребления дата-центров в силу неравномерности износа инфраструктуры, обслуживающей платформу.

Если провести оценку востребованности и вовлеченности типовых методов и инструментов управления проекта, и технологий цифрового управления для проектов цифровизации и цифровой трансформации, то можно получить следующие результаты по предложенной шкале:

- в шкалу оценки включены следующие параметры: диапазон баллов оценки включает 0-8 баллов, предложены 3 варианта интерпретации: от 0 до 2 включительно – не имеют значения; от 3 до 5 включительно – представляют интерес и возможны к применению; от 6 до 8 включительно – высокий уровень востребованности и зависимости от доступности внедрения;

- распределение баллов происходило с учетом результатов исследования зарубежного опыта и российских особенностей внедрения цифровых технологий как в бизнес-процессы и экономику страны, так и в управление проектами, включая фазу реализации проектов;

Таблица 2. Матрица оценки корреляции между цифровыми проектами и методам и технологиями цифрового управления проектом

- полученная в табл.2 матрица оценки позволяет проранжировать по значимости для процессов цифрового управления и цифровых проектов, когда первичным можно считать наличие самих цифровых технологий с требуемыми функциями и результатами применения, на втором месте можно отметить состояние с импортозамещением данных технологий с учетом санкционных ограничений для российских предприятий и организаций, на третьем месте – доступность к внедрению гибридных методов управления цифровыми проектами, и завершает рейтинг цифровая платформа из-за своей востребованности для проектов цифровой трансформации и сопутствующего применения для проектов цифровизации.

Заключение

Методология управления реализацией проектов цифровизации и цифровой трансформации в России требует синтеза международного опыта и локальных адаптаций под отраслевые и пространственные условия и особенности. Основные направления включают развитие на основе индивидуального, точечного подхода гибридных управленческих моделей, усиление роли цифровых платформ и учет геополитических рисков и новых санкций. Результаты исследования могут быть использованы для формирования шаблона частных и корпоративных стандартов проектной деятельности по разработке и реализации цифровых проектов, а также для формирования системы мониторинга за реализацией таких проектов и повышения эффективности реализации национальных цифровых инициатив.