Разработка модели стратегического планирования для предприятий функционирующих в SaaS-бизнесе

Введение

Актуальность исследования. Современные предприятия, предоставляющие «облачные технологии» как услугу (SaaS-бизнес), функционирующие в условиях цифровизации экономики, сталкиваются с уникальными вызовами, в том числе такими как: высокая динамика рыночных изменений, необходимость непрерывных технологических обновлений, зависимость от клиентского опыта и новые модели монетизации услуг. Традиционные модели стратегического планирования, такие как SWOT-анализ, PESTEL-анализ или модель пяти сил Портера, демонстрируют ограниченную эффективность и применимость для SaaS-бизнеса, ибо они не учитывают его итеративность, облачную инфраструктуру и необходимость быстрой адаптации к изменениям. Это подтверждается исследованиями Зимовц А.В. и Путивцева М.Е. [9], которые в своих работах показали, что классические методики игнорируют ключевые аспекты SaaS-бизнеса, в том числе, такие как масштабируемость услуг и высокие технологические риски.

Актуальность разработки специализированной модели стратегического планирования для SaaS-предприятий обусловлена растущей конкуренцией на рынке облачных решений, ужесточением законодательства в сфере данных и потребностью в гибких управленческих инструментах. Как отмечают Левина А.И. и Кубарский А.В. [5], SaaS-модель требует непрерывного анализа клиентской базы и оптимизации бизнес-процессов, что невозможно без интеграции внешних и внутренних факторов в единую систему планирования.

Помимо указанных исследований, исследование опирается на труды отечественных и зарубежных исследователей. В частности, теоретические основы стратегического анализа рассмотрены в работах Тимониной А.А. [15], Романченко Т.П [13], Янкинов И.А. [16], Мягковой А.И [6] и Дуань Х. [17], а методы оптимизации бизнес-процессов и управления цепочками создания ценности исследованы Инюкиной А.Д. [4] и Путивцева М.Е. [10].

Целью настоящего исследования явилась разработка многофакторной модели стратегического планирования, адаптированной под специфику деSaaS-предприятий.

Практическая значимость исследования: Разработанная в ходе исследования модель позволяет:

- формировать адаптивные стратегии поведения SaaS-предприятий с учётом изменчивости технологических трендов;

- минимизировать их риски за счёт комплексного анализа внешней и внутренней среды;

- оптимизировать ресурсы SaaS-предприятий через фокусировку на ключевых показателях;

Внедрение модели в деятельность SaaS-предприятий может способствовать повышению уровня их конкурентоспособности в условиях цифровой трансформации и неопределенности внешней среды.

1. Обзор моделей и методик стратегического планирования

Анализ соответствующей учебной и научной литературы показывает, что на сегодняшний день сформировано и используется на практике значительное количество моделей и методик стратегического планирования деятельности предприятий, каждая из которых имеет свои особенности, достоинства и недостатки [16]. Ниже приведены характеристики некоторых из наиболее распространённых моделей.

1. SWOT-анализ – представляет собой метод стратегического планирования, позволяющий организациям выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на успешность их деятельности; оценить сильные и слабые стороны предприятия; определить возможности перспективного развития и потенциальные угрозы внешнего окружения [15]. SWOT-анализ считается одним из самых популярных и широко используемых методов стратегического планирования благодаря своей простоте и доступности. Его целесообразно использовать для:

- выявления сильных сторон организации, что позволяет разрабатывать эффективные маркетинговые кампании, формировать уникальные торговые предложения, увеличить ассортимент прибыльных товаров и использовать факторы, способствующие экономическому росту организации;

- поиска слабых мест, способствующих получению организацией убытков или приводящим к иным неудачам;

- планирования целей и задач, как на краткосрочный, так и на долгосрочный период;

- понимания сильных сторон и слабостей конкурентов, а также понимания потребностей, целей и ценностей целевой аудитории;

- выбора направлений последующего развития, способных максимизировать выгоды предприятия.

2. PESTEL-анализ – представляет собой инструмент стратегического анализа, позволяющий оценить влияние внешних факторов на деятельность предприятия и его долгосрочное развитие. Для всесторонней оценки PESTEL-анализ часто комбинируют с другими методами стратегического планирования, в т.ч. со SWOT-анализом. PESTEL-анализ помогает выявить внешние угрозы предприятию, разработать защитные стратегии и выявить ключевые конкурентные преимущества.

Этот метод анализа применяется для решения стратегических задач, в т.ч. при разработке новых продуктов, оценке взаимодействие с целевой аудиторией, укреплении рыночных позиций и привлечении инвестиций. Его использование позволяет топ-менеджменту организаций относительно быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и принимать обоснованные управленческие решения.

3. Five Forces (Модель пяти сил Портера) – представляет собой инструмент стратегического анализа, позволяющий организации лучше понять конкурентную среду, в которой функционирует предприятие, выявить имеющиеся угрозы и потенциальные возможности развития, а также разработать стратегии для повышения своей конкурентоспособности [17].

Модель пяти сил Портера включает в себя следующие факторы (силы):

- угроза новых участников (новых конкурентов);

- угроза заменителей (товаров и услуг);

- сила поставщиков;

- сила покупателей;

- конкуренция среди существующих игроков.

Модель пяти сил Портера является в большей части рекомендательной: она предоставляет информацию, необходимую для принятия управленческих решений, но не формирует точный план действий. Ещё одним недостатком модели является то, что при осуществлении организацией деятельности сразу на нескольких рынках, проводить анализ следует для каждого из этих сегментов.

Для использования модели анализа пяти сил Портера необходимо сначала определить параметры оценки каждой из сил. Критерии выбираются самой экспертами организации. При анализе текущих конкурентов такими параметрами могут быть выбраны: количество участников рынка, темпы его роста, степень дифференциации продукта и т.д. Затем производится балльная оценка (например по шкале от 1 до 10, где 1 – наихудшая оценка, а 10 – характеризует идеальное для предприятия состояние) каждого критерия.

Если предприниматель только собирается начать свой бизнес, анализ пяти сил Портера на начальном этапе поможет выявить риски, которые могут сказаться на будущей прибыли, оценить уровень конкуренции в выбранной сфере деятельности и принять решение, стоит ли в нее входить.

Для уже действующих компаний модель Портера может стать инструментом для мониторинга рисков, обоснования принимаемых стратегических решений и поддержания высокой прибыльности.

4. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) – представляет собой методику, позволяющую связывать стратегические цели предприятия с оперативными показателями через четыре основных показателя (рис.1.)

Рис.1. – Система сбалансированных показателей

(Источник: составлено авторами по [6])

Процесс разработки стратегии развития, базирующийся на системе сбалансированных показателей способствует:

- формулированию отдельных задач для каждого подразделения организации;

- выбору актуальных критериев для оценки получаемых результатов;

- установлению эффективного контроля за выполнением принятой стратегии.

Стоит отметить, что BSC не рекомендуют применять, если предприятие осуществляет свою деятельность недавно [1], так как если процесс управления ещё не полностью отлажен, то будет сложно его и контролировать, и внедрять сложные системы анализа.

5. Метод сценариев – представляет собой инструмент стратегического планирования, используемый для анализа и прогнозирования будущих событий и тенденций, и основывающийся на различных сценариях развития организации [3]. Метод сценариев позволяет менеджменту предприятия учитывать возможные риски деятельности организации, а также разрабатывать стратегии для адаптации бизнеса к изменяющимся внешним факторам. Метод сценариев включают в себя следующие этапы:

- проектирование сценариев развития организации;

- анализ влияния на деятельность предприятие внешних факторов;

- разработку стратегий развития организации и выбор наиболее перспективной из них.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда требуется составить бизнес-план на следующий год. В этом случае можно составить три основных сценария:

- оптимистичный сценарий: ожидается рост продаж на 20%, при этом расходы остаются на прежнем уровне, что приводит к увеличению прибыли;

- базовый сценарий: прогнозируется рост продаж на 10%, расходы увеличиваются на 5%, а прибыль остается на текущем уровне;

- пессимистичный сценарий: предполагается снижение продаж на 10%, увеличение расходов на 10% и, как следствие, уменьшение прибыли.

Для каждого из представленных выше сценариев, необходимо оценить их влияние на финансовые показатели организации и разработать стратегии их адаптации к деятельности предприятия. Например, в оптимистичном сценарии можно увеличить инвестиции в маркетинг и разработку новых продуктов, тогда как в пессимистичном – следует рассмотреть сокращение расходов и оптимизацию операционных процессов.

6. Анализ жизненного цикла продукта – представляет собой процесс оценки стадии жизненного цикла продукта (рис.2.) для определения стратегии маркетинга и продаж.

Рис.2. – Жизненный цикл продукта

(Источник: составлено авторами по [16])

На основе оценки жизненного цикла продукта и анализа обновляемости технологий, можно сделать выводы о необходимости качественных его усовершенствований, определить срок его коммерческого обращения и оценить затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Также, Анализ жизненного цикла продукта предоставляет принимающему решения лицу следующие возможности:

- на этапе планирования позволяет оценить патентную чистоту, технологическую сложность и потенциальную конкурентоспособность продукции;

- на этапе реализации продукта – помогает выявить первые признаки перехода на новый этап, позволяя своевременно принять необходимые меры по управлению продуктом;

- на этапе роста продаж продукта – способствует снижению себестоимости единицы товара.

Таким образом, анализ жизненного цикла продукта предоставляет руководителю бизнеса возможность более эффективно инвестировать в исследования и разработки, а также минимизировать риски.

7. Анализ цепочки создания ценности (Value Chain Analysis) – метод позволяющий предприятию более точно понять, как оно создаёт ценность для своих клиентов и как можно её повысить, улучшая различные аспекты своей деятельности [4]. Основные элементы анализа цепочки создания ценности включают в себя анализ:

- основных видов деятельности: производство, логистика, маркетинг и продажи, постпродажное сопровождение и т.д.;

- вспомогательные виды деятельности: управление инфраструктурой, hr-менеджмент, технологии, закупки и т.д.

К примеру, если предприятие осуществляет свою деятельность с меньшими затратами, чем конкуренты, то это является его конкурентным преимуществом. Для выявления того вида деятельности, который обеспечивает организации конкурентное преимущество, необходимо проанализировать все виды её деятельности и отследить их взаимосвязи. Каждый вид деятельности следует разбить на более мелкие процессы и оценить, насколько затраты в этих процессах выше или ниже по сравнению с конкурентами.

Таким образом, использование анализа цепочки создания ценности помогает руководству предприятий не только выявлять свои конкурентные преимущества, но и оптимизировать свои внутренние процессы для достижения большей эффективности и прибыльности.

8. Бизнес-модель Остервальдера – представляет собой визуальный инструмент, позволяющий описать и проанализировать бизнес-модель организации. Модель представляет собой графическую схему, состоящую из девяти ключевых компонентов, которые охватывают основные аспекты бизнеса (рис.3.).

Рис.3. – Бизнес-модель Остервальдера в графическом представлении

(Источник: составлено авторами по [1], [5])

Основное преимущество и причина широкого распространения Бизнес-модели Остервальдера – это её универсальность. Она подходит как для оценки стартапов, так и для уже работающих предприятий, независимо от их размера. Модель позволяет проанализировать все аспекты бизнеса и может быть использована как в индивидуальных проектах, так и в командной работе.

Следует отметить, что каждая из рассмотренных выше моделей и методик стратегического планирования может быть использована как по отдельности, так и в комбинации с другими, что позволяет использовать комплексный подход к стратегическому планированию развития организации. Конечный выбор той или иной методики (или их комплекса) зависит от специфики бизнеса, его целей и условий внешней среды.

2. Анализ особенностей функционирования Saas-предприятий

SaaS-бизнес – представляет собой модель продажи программного обеспечения по подписке посредством использования «облачных технологий», без необходимости локальной установки соответствующего программного обеспечения на компьютер пользователя [5]. Реализация такой модели требует постоянных обновлений, масштабируемости и ориентации на клиентский опыт. В отличие от производственных, торговых или даже обычных IT-компаний, SaaS-бизнес характеризуется уникальной экономикой, динамикой конкуренции и механизмами создания ценности. В этой связи, высокая актуальность моделей стратегического планирования для SaaS-предприятий обусловлена высокой динамикой рынка, зависимостью от технологических трендов и необходимостью быстрой адаптации к изменениям внешней среды [9].

SaaS-предприятия оперируют в среде, где ключевые метрики (пожизненная ценность клиента, стоимость привлечения одного клиента, динамика оттока клиентов и т.д.) играют более значимую роль, чем классические, наподобие показателей рентабельности, срока окупаемости и занимаемой доли рынка. Бизнес-модель SaaS-предприятия основана на подписках на оказываемые услуги, что приводит к принципиально иной структуре доходов и издержек: высокие первоначальные инвестиции в разработку компенсируются почти нулевыми предельными издержками при масштабировании бизнеса. Кроме того, глобальная доступность SaaS-решений делает конкурентную среду более динамичной и непредсказуемой – новые игроки могут появиться из смежных отраслей, а доминирующие платформы быстро захватывают рынки по принципу «победитель получает всё».

Скорость изменений, происходящих в деятельности SaaS-предприятий, требует более гибких подходов к стратегическому планированию, нежели это могут обеспечить «классические модели», которые, основываясь на долгосрочном прогнозировании, в анализируемой отрасли могут устареть еще до начала их практической реализации. Вместо статичного анализа макросреды, SaaS-предприятиям нужны модели стратегического анализа, учитывающие цикличность их роста, виральность услуг (т.е. их способность быстро распространяться среди пользователей сети Интернет) и постоянную адаптацию продукта к изменяющимся потребностям клиентов. Более того, SaaS-предприятия зачастую пропуская стадию роста и развития, сразу выходят со своими услугами на международный рынок, что существенно усложняет анализ их макросреды с помощью классических моделей стратегического планирования.

Практические исследования, проведенные авторами работы, показали, что существующие модели стратегического планирования не охватывают ключевые аспекты SaaS-бизнеса: его высокую динамичность, технологическую итеративность и оказание услуг по подписке. Основные недостатки рассмотренных ранее классических моделей стратегического планирования, препятствующие получению надежного результата для таких предприятий, отражены в таблице 1

Таблица 1. – Недостатки классических моделей стратегического планирования для Saas-предприятий

Анализ отображенных в таблице 1 данных подтверждает, что существующие методы стратегического планирования недостаточно отражают специфику деятельности SaaS-предприятий, что обуславливает необходимость разработки для них новой модели, позволяющей в режиме быстро реагировать на постоянные изменения макросреды.

3. Разработка модели стратегического планирования для SaaS-предприятий

Вследствие вышеназванных проблем, авторами был изучен опыт работы более пятидесяти отечественных IT-предприятий, работающих в сфере SaaS, в результате чего были выявлены и структурированы факторы, влияющие на деятельность таких организаций. (рис.4.)

Рис.4. – Стратегические факторы развития SaaS предприятий

(Источник: составлено авторами)

В свою очередь, каждый из выявленных факторов можно детализировать, что в итоге позволит формировать различные тактики и стратегии развития SaaS-предприятий. Возможные варианты детализации указанных на рисунке 4 факторов, представлены ниже.

1. Выбранный курс развития (дорожная карта) предприятия.

1.1. Стратегическое развитие.

- Технологическое партнерство с целью получения доступа к технологиям другой организации. Основной задачей является правильная интеграция с другим (в т.ч. смежным) бизнесом, с целью увеличения продаж SaaS услуги и / или сокращений затрат на содержание бизнеса.

- Диверсификация, осуществляемая путем покупки другого бизнеса – позволяет получать преимущества от слияния, благодаря получению доступа к новым технологиям, или новой группе технических специалистов.

- Создание совместного предприятия путем слияния с успешными стартапами – позволяет не только использовать новые технологии для создания инновационного IT-продукта, но и получить доступ к новой клиентской базе.

Технологическое партнёрство, диверсификация деятельности и создание совместных предприятий – являются действенными способами усиления конкурентоспособности SaaS-предприятий. Вышеперечисленные подходы предоставляют предприятию доступ к новым технологиям, снижают его текущие издержки и расширяют клиентскую аудиторию. Однако конечный выбор оптимальной стратегии определяется текущими целями собственников предприятия, доступными ресурсами и рыночными условиями [10].

1.2. Стратегический разворот.

- Продажа части бизнеса. Устранение или сокращение какого-либо подразделения с целью высвобождения персонала и денег, позволяет сосредоточиться на более важных и перспективных направлениях развития бизнеса.

- Уход с определенного сегмента рынка с целью сокращения части персонала для экономии средств и их возможного перераспределения на новые IT-проекты.

- Выход на новый рынок. В рамках этого варианта развития, необходимо заранее понимать, какую долю рынка можно получить и сколько это будет стоить с точки зрения НИОКР, маркетинга и продвижения. Выбирая данную стратегию, следует принимать во внимание повышенное влияние внешние факторов

- Разработка и продажа новых SaaS продуктов. Новый продукт должен дополнять текущие предложения без их каннибализации (если только это действие не является запланированной мерой). Продвижение нового продукта на рынок, как и в предыдущем случае, должно учитывать воздействие внешних факторов.

- Перепозиционирование бренда и имиджа организации – может подразумевать как полную модернизацию бренда, так и возможность закрытия неэффективных продуктовых линеек.

Очевидно, что для успешной адаптации и роста Saas бизнеса, целесообразно применять сочетания сразу нескольких из рассмотренных выше стратегий поведения. Верно выбранная стратегия позволит сосредоточиться на более прибыльных направлениях развития, повысить конкурентоспособность и эффективно реагировать на изменения рыночной среды.

1.3. Стратегическое бездействие – подразумевает, после тщательной оценки всех стратегических вариантов, полное бездействие руководства предприятия. Если имеются основания полагать, что выход на рынки или выход из них, производство новых продуктов или репозиционирование бизнеса – не приведут к увеличению прибыли, то лучше всего не предпринимать никаких действий.

2. Технологии оказания и продвижения услуг – включают в себя различные подходы к ценообразованию.

2.1. Дифференцированное изменение цен – предполагает повышение стоимости премиальных SaaS-решений для подчеркивания их ценности в глазах клиента, при одновременном снижении цен на базовые продукты (для захвата массового сегмента рынка). Однако подобная стратегия требует осторожности – необходимо прогнозировать реакцию как клиентов, так и конкурентов.

Эффективное ценообразование SaaS-услуг должно основываться на глубоком анализе рынка. Хотя повышение цен может увеличить прибыльность, оно может представлять риск оттока клиентов. Поэтому каждое решение в области ценообразования, требует тщательной проработки и прогнозирования возможных последствий.

2.2. Наращивание объема

- Удержание пользователей. Данный фактор является базисом успешного функционирования SaaS-предприятия. Усилия по удержанию клиентов могут оказаться дорогостоящими, поэтому необходимо постоянно анализировать разницу между сохраняемым доходом и затратами на его поддержание.

- Увеличение покупательской способности – может потребовать изменение подхода в работе отделов продаж и маркетинга, за счет предложения клиентам дополнительных пакетов SaaS услуг.

- Привлечение новых клиентов. Сей подход подразумевает увеличение штата продавцов или изменение тактики продвижения продукции, а так же рост издержек на рекламу, проведение маркетинговых исследований и соответствующую административную поддержку.

- Развитие новых или расширение существующих каналов продаж. Этот подход подразумевает выход Saas-предприятия на новую целевую аудиторию и / или налаживание каналов сбыта через имеющуюся партнерскую сеть.

2.3. Снижение издержек

- Оценка условно-постоянных и условно-переменных издержек, с целью их сокращения. При этом качество SaaS решений должно тщательно контролироваться, иначе экономия средств обнулена потерями доходов.

- Анализ внешних и внутренних издержек с целью их минимизации, может подразумевать исключение неэффективных бизнес-операций, в том числе, путем их передачи на аутсорсинг.

В целом, стратегический подход к управлению затратами и оптимизации процессов может привести к значительным улучшениям в финансовых показателях компании.

3. Оптимизация организационно-административной среды.

3.1. Повышение профессиональных навыков сотрудников

- Улучшение профессиональных навыков сотрудников, с целью формирования более сильной команды, которая может увеличить продажи или сократить текущие издержки [11].

- Оптимизация доходов сотрудников – подразумевает максимизацию прибыли благодаря высокооплачиваемой управленческой команде или агрессивному отделу продаж. Схема вознаграждения сотрудников должна обеспечивать стимулирование их деятельности и минимизацию текучести ценных кадров предприятия [2].

- Упрощение производственных процессов, призванное оптимизировать производительность бизнеса. Использование данного направления оптимизации может включать в себя реструктуризацию предприятия, увольнение, найм и переопределение ролей и обязанностей сотрудников, а так же перестройку их взаимоотношений [8].

Повышение профессиональных навыков сотрудников наряду с их мотивацией способствует улучшению качества их работы, что в свою очередь должно положительно отражаться на финансовых показателях предприятия.

3.2. Оптимизация бизнес-процессов

- Улучшение качества. Необходимо постоянно повышать качество работы отделов продаж, сопровождения и программной разработки, что в итоге позволит устанавливать более высокую цену за предлагаемый SaaS продукт.

- Фокус на внутренней эффективности работы подразделений организации – подразумевает обеспечение максимальной эффективности взаимодействия между отдельными структурными звеньями организации.

Для повышения эффективности Saas-предприятия необходимо постоянно осуществлять инвестиции в обучение сотрудников, получать обратную связь от клиентов, стандартизировать производственные процессы, автоматизировать рутинные действия и устанавливать четкие цели и задачи работы.

3.3. Оптимизация информационных систем [12]

- Улучшение внутренних IT-систем. Для выбора наиболее оптимальной IT-системы необходимо отслеживать информацию, которая позволит руководству организации точно и своевременно понять текущее состояние дел и принять верные стратегические решения на основе анализа имеющихся данных.

- Упрощение и внедрение IT-систем. Данная тактика может использоваться с целью освобождения персонала от рутинной работы [7] и путаницы, возникающей из-за дублирования некоторых операций между сотрудниками и / или подразделениями.

Оптимизация информационных систем может обеспечить надежный анализ данных для последующего стратегического планирования.

3.4. Определение и внедрение системы ключевых показателей эффективности

- Создание метрик. Является наиболее важным фактором отслеживания наиболее важных показателей и результатов функционирования бизнеса. Для максимальной эффективности, показатели эффективности должны быть сведены до разумного по размерам набора (максимум 10-15 штук), а также должны отслеживаться и анализироваться на регулярной основе.

- Сравнительный анализ метрик. Необходимо регулярное ежемесячное (ежеквартальное, ежегодное) сравнение всех ключевых показателей, чтобы понять, как работает Saas-бизнес и насколько он динамично развивается.

Регулярный мониторинг и анализ метрик, включая сравнение с отраслевыми стандартами и конкурентами, позволяют выявлять тренды и отклонения от запланированных показателей, что будет способствовать принятию обоснованных бизнес-решений.

4. Внешние факторы воздействия – включают в себя целый набор параметров, из которых основными можно выделить следующие:

- Поставщики. Сила влияния поставщиков сторонних данных, API-функций, программных библиотек для работы SaaS-бизнеса – возрастает многократно по мере роста уникальности их предложений [14], что в итоге может существенно влиять на функционирование самого SaaS-предприятия.

- Реакция общественности. Реакция клиентов на то или иное изменение в деятельности организации, может послужить обратной связью и существенно повлиять на принятие управленческих и стратегических решений предприятия.

- Экономика. Данный фактор влияет на все аспекты деятельности организации, в том числе на принятие решений о трансформации бизнеса (слиянии или диверсификации), на возможности снижения издержек, на возможности найма наиболее эффективных сотрудников и т.д.

- Конкуренты. Конкуренция может вынудить руководство бизнеса реагировать на изменения внешней среды изменяя внутренние условия функционирования бизнеса, ибо конкуренты могут предлагать аналогичные или смежные SaaS решения на более привлекательных для клиента условиях.

- Законодательство. Вне зависимости от отрасли, в которой работает SaaS-бизнес, от собственников всегда требуется понимание законодательства и отслеживание всех вносимых в него изменений. Бизнес должен соблюдать законы, хоть они иногда существенно ограничивают деятельность организаций.

- Технологии. Обладают огромной силой для перемен. Инновации могут трансформировать не только отдельные товары или услуги, но и целые отрасли [3], причём осуществлять это до такой, что, к примеру, поглощения и слияния – станут необходимостью для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности. В сфере Saas, технологические усовершенствования программного продукта могут привести к улучшению быстродействия или значительному снижению затрат.

В целом, вышеназванные факторы являются взаимосвязанными и требуют комплексного подхода для успешного управления SaaS-бизнесом. Предприятия должны быть готовы к изменениям и адаптироваться к внешним условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными и устойчивыми на рынке.

По результатам описания и анализа факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность SaaS-предприятия, может быть составлена следующая матрица (рис.5)

Рис.5. – Факторы стратегического планирования для SaaS-предприятия

(Источник: составлено авторами)

Представленная на рисунке 5 четырехфакторная модель стратегического планирования позволяют сформировать полноценную картину происходящих бизнес процессов Saas-предприятия включая выявление потенциальных слабых мест и возможностей как в развитии бизнеса, так и в улучшении операционной, административной и финансовой деятельности организации. В условиях повышенной конкурентной борьбы и возрастающей сложности современных бизнес-процессов данная четырёхфакторная модель является актуальным базисом при создании стратегических и тактических систем развития SaaS-бизнеса, улучшения его рыночных коммуникаций.

Заключение

Исследование показало, что идентифицированные подходы, входящие в состав четырех основных факторов стратегического развития, играют важную роль при стратегическом планировании и выстраивании соответствующих тактик развития бизнеса IT-компаний. Главными преимуществами предложенной модели стратегического анализа, которые делают её ценным инструментом для управления бизнес-процессами Saas-предприятий, можно назвать следующие:

- Модель имеет проработанную структуру, что позволяет сотрудникам различных подразделений согласованно работать над достижением общих целей, концентрируя свои усилия на наиболее значимых аспектах проекта.

- Важной особенностью модели является её ориентация на достижение конкретных, измеримых результатов, наличие которых является дополнительной мотивацией для деятельности сотрудников SaaS-предприятий, помогая им сохранять фокус на приоритетных задачах и четко понимать, как их работа способствует реализации стратегических целей.

- Модель является достаточно гибкой и адаптивной. При необходимости, она может быть успешно модифицирована с учетом специфики деятельности не только SaaS-предприятий, но и организаций других отраслей экономики.

- Модель включает в себя комплекс современных аналитических инструментов и методик, которые позволяют руководству SaaS-предприятий принимать более обоснованные управленческие решения, что способствует как минимизации рисков, так и повышению эффективности управления предприятием в условиях динамично меняющейся рыночной среды.

- Внедрение модели в деятельность конкретного SaaS-предприятия предполагает вовлечение всех участников производственного процесса, что способствует лучшему пониманию задач и повышению ответственности на всех уровнях принятия решений.

- Модель помогает организовать процесс изменений в Saas-организации, делая его более управляемым и предсказуемым.

Таким образом, результаты проведенного исследования имеют важное значение для руководителей высшего и среднего звена коммерческих организаций, функционирующих в области информационных технологий, нацеленных на предоставление SaaS-продуктов и / или услуг, так как четкое понимание внутренних и внешних факторов делает организацию более успешной на фоне неустойчивой и динамично меняющийся экономической внешней среды, а так же позволяет более эффективно подходить к процессу долгосрочного стратегического планирования, минимизируя возможные риски и повышая шансы на успешную реализацию выработанных бизнес-стратегий.