Инструменты работы с сотрудниками старших возрастов на разных стадиях их жизненного цикла в организации

Введение. В настоящее время актуальной проблемой становится разработка управленческих решений, позволяющих успешно использовать в трудовой сфере потенциал сотрудников старших возрастов.

Основанием для интереса к данному вопросу служит ряд факторов, обуславливающих значимость людей «серебряного возраста» на рынке труда и их готовность все также оставаться его активными участниками.

Во-первых, этому способствует ряд объективных условий, таких как увеличение среднего показателя продолжительности жизни в России (по итогам 2022 года она увеличилась до 72,76 лет против 70,1 года в 2021 году [9]), а также, в этой связи, повышение пенсионного возраста (в 2024 году возможность выйти на пенсию по старости получили женщины, достигшие возраста 58 лет и мужчины – 63 лет, ранее это можно было сделать в 55 лет и 60 лет соответственно).

Во-вторых, активность людей старших возрастов на рынке труда определена и рядом субъективных факторов. Сегодня по-прежнему многие пенсионеры продолжают трудиться, что определено не только необходимостью обеспечения себе и своей семье достойного уровня жизни, но и нежеланием разрывать социальные связи и оставаться «за бортом» активной трудовой жизни. Так, по результатам исследования ВЦИОМ, проведенного в декабре 2020 года, 49% опрошенных старше 60 лет полагают, что при желании пожилые люди не должны лишаться права продолжать трудиться, при этом 22% респондентов, которые еще не находятся на пенсии, но собираются работать и после выхода на нее. Необходимо также отметить, что основными причинами, по мнению россиян, которыми движимы люди «серебряного возраста» в вопросах продолжения трудового пути, не только определены недостаточным размером пенсий (74%) и стремлением материально помочь детям и внукам (56%), но и желанием быть с людьми, в коллективе (32%), а также интересом к работе (19%) или банальной привычкой работать (16%) [10].

Вместе с тем, отношение людей «серебренного возраста» к труду, профессии, взаимоотношениям в системе «работодатель – работник» существенно разнятся с позицией представителей более молодых сотрудников, в связи с чем, люди старших возрастов все также остаются привлекательными и востребованными работниками, по мнению многих работодателей. Так, по результатам опроса, проведенного в феврале 2021 года ВЦИОМ, россияне в возрасте от 18 до 35 лет относятся к труду лишь как к делу, за которое платят (так считают 44% опрошенных в возрасте 18-24 и 37% – 25-34 лет), тогда как лишь 18% опрошенных из возрастной группы 60 лет и старше считают также, скорее относясь к труду как необходимости (44%) или интересному делу (23%) [14].

Кроме того, необходимость решения проблемы дефицита кадров путем привлечения «возрастных» специалистов может стать одним из направлений рекрутинговой политики современной организации.

Таким образом, все обозначенное выше свидетельствует не только о реальном продлении периода трудовой занятости россиян, но и их готовности после выхода на пенсию продолжать активную трудовую жизнь. Поэтому работодатели уже сейчас должны быть готовыми к принятию управленческих решений, направленных на работу с сотрудниками «серебренного возраста», к грамотному использованию их трудового потенциала.

На первый план в научно-исследовательских работах в области экономики труда и управления персоналом сегодня выходят три вопроса – это трудоустройство, обучение и продление профессионального долголетия работников старших возрастов. Однако без должного внимания остаются другие направления работы с сотрудниками старших возрастных групп. А ведь наличие у людей «серебряного возраста» сформированного человеческого капитала в виде общих и специальных знаний, профессиональных умений, навыков, компетенций, опыта не подлежит сомнению. Этот потенциал при дополнении компонентами здоровья и мотивации может быть успешно реализован [13, с. 17].

Несомненно, сотрудники «серебряного возраста», – это колоссальный ресурс для организации, если его грамотно использовать, но в то же время – большая проблема, если им пренебрегать и не применять особые инструменты управления.

В связи с этим целью данной статьи является обзор современных инструментов управления персоналом, способствующих продуктивной занятости работников старших возрастов.

Настоящее исследование базируется на изучении научных трудов российских авторов по рассматриваемой теме (И.Б. Дуракова [1, 2, 3], Е.А. Закаблуцкая [4], Е.Г. Калабина [5], П.М. Лукичев [7, 8], Е.В. Майер [1, 3, 12], Н.В. Самоукина [11], С.М. Талтынов [1, 12], Н.Н. Шестакова [13] и др.) и зарубежных ученых (А. Бизли, К. Болл, К. Вернон [16], П. Каппелли, Б. Новелли [17], С. Профили, А. Саммарра, Л. Инноченти [15] и др.).

Гипотезой исследования выступило предположение о том, что современные российские организации, являющиеся флагманами в работе с персоналом, в рамках реализации корпоративной кадровой и социальной политики реализуют специальные мероприятия, ориентированные на сотрудников «серебряного возраста» на всех этапах жизненного цикла работника в организации.

При написании статьи использованы методы научного познания: анализ, синтез, аналитическое абстрагирование, интерпретация, классификация и типологизация, сравнение.

Методология исследования также опирается на теоретический анализ научной литературы, посвященной анализу специфики работников «серебряного возраста» как трудовой общности, имеющей свои особые социальные и профессиональные характеристики, а также изучению актуальных практик работы с сотрудниками данной возрастной категории, реализуемых на крупных российских предприятиях.

Информационной и эмпирической базой исследования послужили статистические данные, результаты опросов общественного мнения и социологических исследований в практике управления персоналом, а также материалы корпоративной годовой отчетности в области устойчивого развития.

Научная новизна заключается в определении и систематизации актуальных практик привлечения, обучения, развития, мотивации и высвобождения сотрудников «серебряного возраста», реализуемых сегодня крупными российскими предприятиями.

Результаты исследования и практические рекомендации могут быть использованы администрацией и кадровыми службами организаций с целью повышения эффективности работы с сотрудниками старших возрастов.

Основная часть. Не углубляясь в вопросы определения возрастных границ и особенностей старения персонала, в рамках данной статьи под работником старшей возрастной группы мы будем понимать физическое лицо, состоящее в трудовых отношениях с работодателем, достигшее возраста 50 лет и старше [6, с. 7], все также обладающее физической и психической трудоспособностью [2, с. 47].

Полагаем, что попытку составить портрет работника старшего возраста необходимо начать с актуализации его компетенций (социальных и профессиональных способностей), а также конкурентных преимуществ и недостатков, что позволяют ему совершать или напротив ограничивают его действия на рынке труда, определяют его позиции и траектории перемещения внутри профессии и организации.

Так, И.Б. Дуракова, Е.В. Маейр, С.М. Талтынов считают, что сотрудники «серебряного возраста» действительно обладают рядом преимуществ, что нередко позволяет им выигрывать конкуренцию за рабочие места и продвижение по карьере ввиду их развитых социальных и профессиональных способностей. К социальным исследователи относят такие способности сотрудника как жизненный и профессиональный опыт, мудрость, самоуверенность, чувство собственного достоинства, вдумчивость и осмотрительность, коммуникабельность, способность к разрешению конфликтов, позитивная установка на работу, эмоциональная привязанность к организации и работе, уравновешенность, социальная компетентность. Вместе с этим состояние таких социальных способностей у работников старшей возрастной группы как неготовность к риску и делегированию полномочий могут выступать сдерживающим фактором их профессионального развития и карьерного продвижения. Если говорить о профессиональных способностях, то сотрудники «серебряного возраста» имеют не только большой багаж знаний, обусловленных профессией и бизнесом (предприятием), но и такие профессионально и личностно важные качества как надежность, точность, качество работы, осознанные обязательность и ответственность, ориентация на рынок и потребителя (клиента), умение справлять с проблемными ситуациями, знание распространенных стратегий решения проблем. Однако в отличие от более молодых сотрудников работники старшей возрастной группы естественным образом становятся менее физически выносливыми и толерантными к нагрузкам. В целом у них может быть снижена умственная подвижность (скорость приема и обработки информации, скорость реакции, способность к краткосрочной памяти), готовность к обучению и повышению квалификации [1, с. 92-93], что может негативно сказываться на выполняемых ими задачах.

Н.В. Самоукина также выделяет ряд преимуществ, присущих работникам «серебряного возраста». Во-первых, наличие системного образования, полученного в условиях стабильного советского времени. Во-вторых, сформированность определенных профессиональных ценностей, профессиональных и личностных качеств, импонирующих многим работодателям (готовность к самоотдаче и самопожертвованию для блага общего дела; преданность; приверженность и лояльность к политике компании; готовность к подчинению руководству; дисциплинированность; готовность без отвлечения на личную жизнь выполнять трудовые обязанности). В-третьих, нередко, это наличие у сотрудников старшего возраста большого опыта работы в одной организации. В связи с чем они обладают способностью не только рассказать об истории создания и становления компании, осветить ключевые вехи в ее развитии, но и готовностью транслировать сильный дух и навыки преодоления трудностей более молодым работникам. В-четвертых, наличие специфических профессиональных компетенций и опыта, что позволяет сотрудникам «серебряного возраста» выступать в роли экспертов, наставников, супервайзеров, коучей в компании.

Несмотря на очевидные преимущества включенности сотрудников «серебряного возраста» в работу организации, нельзя пройти мимо рисков, связанных с личностными и профессиональными особенностями «возрастного» персонала. Во-первых, из-за высокой конкуренции с молодыми сотрудниками у работников старшего возраста может снижаться самооценка, повышаться неуверенность в своих силах и проявляться необоснованная тревожность, эмоциональная хрупкость, обидчивость. Некоторая ригидность мышления сотрудников старшего возраста также может подтолкнуть их к сопротивлению обучению новым навыкам и инновациям, а вместе с этим, повышенной критичности в адрес руководства. Во-вторых, многие из возрастных сотрудников не имеют достаточной цифровой и компьютерной грамотности, что может в целом негативно сказаться на качестве выполнения профессиональных ролей, производительности труда, а также уровне включенности во все кадровые и организационные процессы. В-третьих, слабым местом возрастных специалистов нередко является отсутствие свободного владения иностранными языками [11, с. 160-162], что в некоторых сферах, в сочетании с недостаточной цифровой и компьютерной грамотностью (неспособность пользоваться современными программами перевода текста, возможностями искусственного интеллекта), может значительно затруднять выполнение профессиональных задач на должном уровне.

Полагаем, что все вышеперечисленные преимущества и недостатки «возрастных» сотрудников необходимо учитывать, организуя работу с данной категорией персонала.

Как показывает анализ актуальных практик работы с сотрудниками «серебряного возраста», многие российские предприятия сегодня используют ряд инструментов для работы с данной категорией персонала. Осветим некоторые из них в логике жизненного цикла работника в организации (рис. 1).

Рисунок 1 – Работа с сотрудниками старших возрастов

в контексте жизненного цикла работника в организации

Источник: составлено авторами.

Действительно, работа с сотрудниками старших возрастов на российских предприятиях ведется достаточно активно и в последнее время эта деятельность не ограничивается традиционными мероприятиями. Как показывают результаты анализа годовой отчетности некоторых организаций, сегодня реализуются довольно интересные проекты и программы, направленные на привлечение, обучение и развитие, мотивацию работников старших возрастных групп. Также применяются различные инструменты работы с персоналом старших возрастов на этапе их вывода из организации и после увольнения. Остановимся на некоторых из них, при этом сохранив логику анализа жизненного цикла сотрудника на предприятии.

Практики привлечения персонала старших возрастов. Предваряя изложение результатов анализа, хотелось бы уточнить, что в фокус нашего внимания попали достаточно крупные компании России, которые на сегодня и задают тон развития направления работы с персоналом старших возрастных групп.

Так, сеть магазинов «Магнит» уже успешно апробировала и развернула проект «Работа для молодых людей старше 60 лет», направленный на трудоустройство представителей старшего поколения. По итогам 2023 г. в рамках проекта в «Магнит» было трудоустроено 3 352 человека [1]. Трудоустройство в рамках данного проекта не только позволяет пожилым людям оставаться в рабочем ритме после наступления пенсионного возраста, но и дает возможность достаточно удобным способом поддерживать их заработок и привычный уровень жизни, трудясь в магазине недалеко от дома. Вместе с этим данная практика позволяет торговому предприятию значительно быстрее закрывать вакантные позиции и, таким образом, бороться с текучестью кадров.

Следует отметить и проект, реализуемый компанией МТС, а именно «День МТС». Данное событие было развернуто в семи городах России и охватило около 40 тыс. человек [2]. Его основной целевой аудиторией стали соискатели всех категорий, в том числе люди с ограниченными возможностями здоровья, молодые специалисты и соискатели в возрасте старше 50 лет. В рамках мероприятий участники имели возможность не только пройти обучение, принять участие в мастер-классах, в том числе по финансовой и цифровой грамотности, но и подали свои резюме на доступные вакансии в Группе МТС.

Говоря об опыте российских компаний следует обратить внимание и на мероприятия, реализуемые компанией Эн+. Так, в качестве одной из целей ею обозначается расширение штата привлекаемых на производство преподавателей, в том числе из числа пенсионеров [3]. Таким образом, компания привлекает опытных и лояльных к организации сотрудников, которые наилучшим образом могут обеспечить подготовку молодых кадров, не только передав им ценные знания и умения, но сформировав у них «правильное» отношение к организации, в которой они трудятся.

Интересен и проект, который сегодня реализуется в компании Металлоинвест. Сотрудники данной организации, достигнув пенсионного возраста, при желании могут получить консультацию относительно дальнейшего трудоустройства, а по согласованию с руководством – продолжить трудовую деятельность на предприятии после прохождения курса переподготовки и обучения новым рабочим специальностям в собственном Учебном центре Компании [4].

Даже краткий обзор практик привлечения и подбора персонала «серебряного возраста» позволяет сделать вывод о том, что подобная работа ведется сегодня не только на предприятиях производственной сферы, где труд опытных профессионалов ценится и ценился всегда, но и в сфере услуг и в торговле. Компании, разворачивающие свою деятельность в этих сферах, сегодня также активно начинают присматриваться к потенциальным работникам старших возрастных групп. Это происходит не только ввиду объективных обстоятельств (кадрового голода, повышения пенсионного возраста и пр.), но и по причине возможности с минимальными вложениями раскрыть потенциал сотрудников старших возрастных групп, что послужит не только во благо последних, но и в интересах организации.

Практики обучения и развития персонала старших возрастов. Достаточно успешно в российских компаниях сегодня ведется работа по обучению и профессиональному развитию сотрудников «серебреного возраста». Особенно стоит отметить успехи в данном направлении ПАО Сбербанк.

Так, сегодня в Сбере реализуется программа «SberTeam Активный возраст» для сотрудников в возрасте 55+, которая направлена на поддержку сотрудников старшего возраста в их стремлении профессионально развиваться. В рамках данного проекта реализуются две программы обучения, ориентированные преимущественно на руководителей, а именно Программа «Перезагрузка 55+. Новые смыслы и возможности» и Курс «Теория поколений: правда и мифы». Стоит отметить, что компания также способствует повышению цифровой грамотности представителей старшей возрастной группы, при этом обращая внимание не только на компетенции своих «возрастных» сотрудников, но и клиентов. К примеру, в школе цифровых навыков Сбера и сотрудники, и клиенты могут узнать, как пользоваться всеми доступными сегодня цифровыми продуктами. Также Группой Сбер создан информационный портал «Активный возраст». Он содержит полезные материалы об активной жизни на пенсии, о здоровье и финансах, открытых вакансиях, услугах, специальных тарифах, также портал оснащен образовательными видеокурсами [5].

Внимание привлекает и опыт компании Металлоинвест. Еще в 2022 году компания заявила о реализации пилотного проекта по формированию кадрового резерва для сотрудников старше 50 лет. Как показал анализ, резервисты старшей возрастной группы готовятся на должности мастеров, начальников участков и цехов [6] – это как раз те позиции, что традиционно считаются сложно закрываемыми, поскольку требуют определенного опыта и мастерства как в соблюдении технологии производства, так и в управлении людьми.

Таким образом, анализ показал, что российские компании действительно уделяют пристальное внимание развитию кадрового потенциала своих «возрастных» сотрудников, готовы не только обучать их актуальным навыкам, но и создавать условия для их продвижения по карьере, вместе с этим эффективно решая и остро стоящие кадровые проблемы в целом.

Практики мотивации персонала старших возрастов. Безусловно, одно из самых широко представленных направлений кадровой работы с персоналом, принадлежащим к старшим возрастным группам, это внедрение специфических инструментов их мотивации к труду, продолжению трудовых отношений с организацией.

Проведенный анализ позволил прийти к выводу о том, что многие компании (АЛРОСА, Лукойл, Норильский никель, РЖД, Роснефть, Россети, Ростелеком и др.) в целях повышения уровня мотивации и обеспечения достойного уровня жизни работников по достижении ими пенсионного возраста, предлагают им участие в негосударственных пенсионных программах. К примеру, Программа «Накопительная долевая пенсия», предлагаемая сотрудникам компании ПАО «ГМК «Норильский никель», предусматривает два пенсионных плана – «Паритетный» и «Корпоративный». Если по первому продукту (план «Паритетный») финансирование пенсионных накоплений сотрудником и Компанией происходит совместно, на паритетных (равных) началах, то по второму («Корпоративный» план) компания готова за счет собственных средств организовать негосударственное пенсионное обеспечение определенных категорий сотрудников, а именно высококвалифицированных сотрудников и работников дефицитных для Компании специальностей [7].

Также следует отметить опыт ПАО «КАМАЗ». Данная компания перечисляет единовременный пенсионный взнос каждому работнику, которому присваивается звание «Заслуженный работник ПАО «КАМАЗ». С 2023 года единовременный взнос составляет 120 тыс. руб. При этом данные средства попадают на индивидуальный пенсионный счет работника в НПФ «Первый промышленный альянс», где хранятся до достижения работником пенсионного возраста и каждый год фонд начисляет доход на эту сумму [8].

Изучая опыт российских компаний, нельзя не отметить, что многие из них, а именно Интер РАО, Мечел, Пигмент, РЖД выплачивают единовременное вознаграждение за добросовестный труд при достижении пенсионного возраста работникам предприятия или при выходе их на пенсию. Некоторые компании, например «X5 Транспорт», для своих работников предпенсионного возраста организуют санаторно-курортное лечение [9].

Интересны практики работы по мотивации сотрудников старшей возрастной группы, применяемые Госкорпорацией «Росатом». Ею декларируется, что на конец 2023 года 26,89% сотрудников – это работники старше 50 лет. Бережное отношение к таким кадрам выражается в реализации, начиная с 2019 года, комплексной программы поддержки работников предпенсионного возраста, которая предоставляет возможности прохождения диспансеризации, получения путевок на санаторно-курортное и оздоровительное лечение, перевода на гибкий график работы, повышения в должности, обучения и переобучения [10].

В ПАО «ЭЛ5-Энерго» осуществляют практику успешного привлечения сотрудников старших возрастов для реализации обучения и наставничества менее опытных работников полагая, что именно «возрастные» сотрудники «стажисты» являются ценнейшим активом и сосредоточением экспертизы и накопленного опыта, способным обеспечить преемственность поколений [11].

Как отмечает Е.А. Закаблуцкая: «Старшие сотрудники обладают сильно развитым чувством профессионального достоинства… Почти каждый такой сотрудник считает, что его в компании недостаточно ценят» [4, с. 100]. Именно этим обусловлено столь явное внимание со стороны российских организаций, мотивирующих работников-стажистов к продолжению выполнения ими актуальных для компании профессиональных ролей, к проблеме повышения социального статуса и признания сотрудников старших возрастных групп.

Обобщив результаты анализа действующих практик признания персонала и собственный опыт, нам удалось выделить несколько групп инструментов, которые могут активно применяться сегодня при выстраивании отношений с «возрастными» работниками в целях формирования у них чувства значимости и важности их вклада в деятельность организации (табл. 1).

Таблица 1 – Инструменты повышения социального статуса и признания работников старших возрастов

Источник: составлено авторами.

Таким образом, можно заметить, что большое количество российских компаний сегодня прилагают значительные усилия для мотивации сотрудников старшей возрастной группы. Компании не готовы отказываться от своих работников, достигших пенсионного возраста, а напротив применяют разнообразные инструменты удержания, закрепления персонала и привлечения их знаний и опыта на «службу» организации, однако нередко в их измененном статусе – наставника, преподавателя, ментора, либо привлекая их на виды работ, требующих большей ответственности, но и повышают их профессиональный статус.

Практики вывода из организации персонала старших возрастов. Нельзя не сказать еще об одном направлении работы, которое может являться завершающим в жизненном цикле сотрудника в организации – это процесс высвобождения персонала и сопровождения неработающих пенсионеров.

Изменение социального статуса и ряд сопутствующих этому перемен может стать серьезной проблемой на пути успешной адаптации к жизни на пенсии. В этот момент важно привлечь представителей старшего поколения к активной жизни в обществе. В этом отношении интересно содержание целевой программы «Ветераны ОАО «РЖД» на 2021-2025 годы. Она предполагает содействие самореализации и творческому развитию, поддержку интеллектуальных и когнитивных способностей пенсионеров-железнодорожников. Особое внимание уделяется поддержке движению серебряных волонтеров, развитию у неработающих пенсионеров новых навыков, необходимых в современном обществе (например, повышение цифровой, правовой и финансовой грамотности) [12].

Значим опыт и компании Уралкалий в выстраивании отношений с сотрудниками «серебреного возраста» на моменте их «выхода» из организации. Так, в компании действует программа «Внимание и забота» по поддержке пенсионеров – бывших работников Уралкалия. В программу входят содержание и поддержка Совета ветеранов ПАО «Уралкалий», но и ежеквартальная дотация, материальная помощь в трудных жизненных ситуациях, оплата медикаментов, санаторно-курортное оздоровление и другие льготы и выплаты. В 2023 году Совету ветеранов оказана финансовая поддержка на сумму более 81 млн рублей. На данный момент программа по поддержке ветеранов охватывает 9,5 тыс. пенсионеров [13].

Таким образом, некоторые компании сегодня действительно готовы поддерживать сотрудников старших возрастов даже после завершения ими трудового пути. Подобная забота со стороны организации позитивно сказывается не только на мнении выбывших сотрудников о ней, но это мнение и лояльное отношение к своему бывшему работодателю формирует положительное отношение и общественности в целом. Вместе с этим, успешная работа с опытными сотрудниками, выбывшими с предприятия в связи с достижением пенсионного возраста, позитивно сказывается и на имидже работодателя, на его более высокой оценке со стороны действующих сотрудников, а также партнеров, что не менее важно в условиях жесточайшей конкуренции и кадрового голода.

Заключение. Проведенный анализ позволил прийти к выводу, что крупные российские компании, попавшие в фокус нашего внимания, сегодня выстраивают работу с «возрастными» сотрудниками. Учитывая специфику данной категории персонала и концепцию жизненного цикла сотрудника в организации, работодателями реализуется целый комплекс инструментов по подбору, обучению, развитию и мотивации. Без внимания не остаются и те работники, кто предпочел завершить свою трудовую карьеру в связи с выходом на пенсию. Таким образом, гипотеза, сформулированная нами на предисследовательской стадии, подтвердилась.

При этом стоит отметить, что для большинства предприятий характерна стратегия работы с персоналом, скорее направленная на удержание и продление профессионального долголетия уже состоящих в штате работников возраста «50+», нежели стратегия их привлечения и адаптации в организации. Об этом свидетельствует количество и разнообразие реализуемых мероприятий, проектов и программ. Вместе с тем не вызывает сомнения важность применения инструментов повышения социального и профессионального статуса «возрастных» работников.

Полагаем, что представленные в данной статье успешные практики взаимодействия работодателя и сотрудников старших возрастов в ближайшем будущем будут востребованы не только организациями, для которых эта категория персонала становится все более массовой, но и предприятиями, вынужденными пересматривать (расширять) границы своего представления о возрасте «идеального» сотрудника. В связи с острой нехваткой кадров, недостаточной подготовленностью молодых специалистов и их низкой мотивацией на трудовую деятельность вообще, работодатели будут вынуждены использовать (и уже используют) потенциал сотрудников старших возрастных групп, что позитивно скажется (и уже сказывается) не только на эффективности работы предприятий, но и рынка труда в целом.

[1] Отчет об устойчивом развитии Группы компаний «Магнит» за 2023 год. – 217 с., с. 71.

[2] Отчет об устойчивом развитии МТС за 2022 год. – 215 с., с. 76.

[3] Единый отчет Эн+ за 2022 год. – 344 с., с. 115.

[4] Отчет об устойчивом развитии АО «ХК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за 2022 год. – 314 с., с. 154.

[5] Годовой отчет ПАО Сбербанк за 2022 год. – 274 с., с. 185.

[6] Отчет об устойчивом развитии АО «ХК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за 2022 год. – 314 с., с. 124.

[7] Отчет об устойчивом развитии ПАО «ГМК «Норильский никель» за 2023 год. – 489 с., с. 107

[8] Отчет об устойчивом развитии ПАО «КАМАЗ» за 2023 год. – 321 с., с. 168.

[9] Отчет об устойчивом развитии X5 Group за 2022 год. – 180 с., с. 125.

[10] Итоги деятельности Госкорпорации Росатом за 2023 год. – 398 с., с. 270.

[11] Отчет об устойчивом развитии ПАО «ЭЛ5-Энерго» за 2023 год. – 284 с., с. 123.

[12] Отчет об устойчивом развитии ОАО «РЖД» за 2023 год. – 209 с., с. 100.

[13] Отчет об устойчивом развитии Уралкалия за 2023 год. – 130 с., с. 57.