Methodical approach to the selection of strategic alternatives for the development of the gas production business in the remote areas of the Arctic zone of the Russian Federation

Введение

Актуальность исследования обусловлена стратегической ролью газодобывающего сектора в экономике Российской Федерации, обеспечивающего стабильные поставки природного газа для ключевых отраслей. Особое значение приобретает развитие Арктической зоны Российской Федерации (АЗРФ), где газодобыча выступает драйвером экономического роста и инвестиционной привлекательности [24]. Однако традиционные методы стратегического управления, ориентированные на стабильные рынки [2, 33], противоречат изменчивости текущих условий, включая геополитические риски, технологические ограничения и климатические вызовы. Как отмечают Р. Грант и К. Прахалад [8, 31], адаптивность стратегий становится ключевым конкурентным преимуществом в условиях неопределённости.

Литературный обзор охватывает работы ведущих ученых в области стратегического управления. Концепции П. Друкера [10], И. Ансоффа [2], М. Портера [33], Г. Хамела [31] и Р. Гранта [8] заложили основы классических моделей планирования. Современные исследования, включая работы А.О. Аджины [1], Г. Бирмана [4] и Т.Ф. Гареева [6], акцентируют оценку инвестиционной привлекательности стратегических инициатив. Анализ отчётов международных организаций (Международное Энергетическое Агентство [33], British Petroleum [28], McKinsey [38], Shell [41]) и экспертов (С. Кумар [36], Дж. Хендерсон [32], А. Смит [42], И. Фан [30], Т. Нуйен [39]) выявил фокус на технологических аспектах газодобычи, но недостаточный учёт региональной специфики АЗРФ.

Научный пробел заключается в отсутствии методов, адаптированных к экстремальным условиям АЗРФ, где сочетание геополитической нестабильности, ресурсных ограничений и неопределённости требует гибридных решений. Существующие подходы не обеспечивают перехода от модельных сценариев к практическому выбору стратегий в условиях отдаленных территорий АЗРФ.

Цель исследования — разработка методического подхода для адаптивного выбора стратегий развития газодобывающих компаний в АЗРФ, включая инструментарий его реализации.

Научная новизна заключается в синтезе комбинированного метода, интегрирующего дерево управленческих решений, алгоритмы нечёткой логики и систему интегрального рейтингования. Это позволяет:

· адаптировать стратегическое планирование к экстремальной неопределённости АЗРФ;

· трансформировать качественные сценарии в количественные критерии;

· учесть ресурсные и инфраструктурные ограничения.

Гипотеза исследования: применение комбинированного метода повысит обоснованность выбора стратегий за счёт учёта региональной и отраслевой специфики.

Методология основана на интеграции принципов стратегического менеджмента, экономического моделирования и многокритериального анализа.

Методика исследования

Методологическая база исследования опирается на комбинированный подход, сочетающий аналитические и количественные методы. Это позволило учесть как качественные факторы (геополитические риски, логистические и нерыночные ограничения), так и количественные параметры (ресурсная база, рыночные ограничения) [3, 12, 21]. В качестве ключевого инструмента выступило экономическое моделирование, направленное на создание абстрактных представлений стратегических альтернатив для их реализации в условиях неопределённости [30].

В настоящей статье методы исследования включали:

1. Экономическое моделирование — разработка концептуальных моделей, отражающих уникальные отраслевые и региональные характеристики отдаленных территорий АЗРФ.

2. Качественный анализ — применение SWOT- и PESTEL-анализа для идентификации внутренних компетенций газодобывающих компаний и внешних макроэкономических трендов в контексте ведения хозяйственной деятельность на отдаленных территориях АЗРФ [36].

Разработанный авторский инструментарий реализации комбинированного метода принятия управленческих решений при выборе вариантов стратегического развития газодобывающего бизнеса на основании экономического моделирования полностью соответствует предъявляемым требованиям к результатам исследования:

1. Представляет объект (отдаленные территории АЗРФ) в упрощенной форме с допустимой степенью погрешности и воспроизводит его уникальные характеристики;

2. Предоставляет возможность перехода от модельных данных к фактическим за счёт применения предлагаемого инструментария реализации комбинированного метода - дерева управленческих решений и интегрального рейтингования проектов.

Метод адаптивного выбора вариантов стратегического развития

Рамки проведения исследования

В своей работе авторы выделили следующие территориальные и методические рамки исследования:

1. Географический контур ограничен определенным регионом АЗРФ (зоной ключевого интереса) в рамках авторской трактовки «отдаленные территории» (рис. Рисунок 1) – сухопутная часть АЗРФ, в которой сконцентрирована большая часть ресурсной базы природного газа (~49,4 трлн м³ или ~72% от общего объёма ресурсной базы природного газа), географически расположенная в районе полуостровов Ямал, Гыдан и Тазовский, и имеет уже ранее реализованные инфраструктурные проекты для дальнейшего стратегического развития газодобывающего бизнеса [23, 25].

2. Методологический контур ограничен этапом разработки и выбора стратегических направлений развития газодобывающего бизнеса при формировании стратегии корпоративного уровня на базе ранее разработанной системной модели, дополненная авторами деревом управленческих решений и процессом интегрального рейтингования [23] (рис. Рисунок 2).

Рисунок 1 Предлагаемый авторами географический контур для понятия «отдалённые территории» [1]

Составлено авторами по данным источников [13, 16, 17]

Источник фоновой карты [Электронный ресурс] // SLI24.RU. – URL: https://sli24.ru/wp-content/uploads/3/c/3/3c37b34fba4676302e61477c4940e749.jpeg (дата обращения: 12.07.2024).

Рисунок 2 Системная модель стратегии развития газодобывающего бизнеса на отдаленных территориях [23] и авторское дополнение

Составлено авторами по данным статьи [23]

Методы разработки и выбора стратегий развития газодобывающего бизнеса

Современные вызовы, связанные с энергетическим переходом, волатильностью рынка углеводородов и ужесточением экологических требований, обусловливают необходимость применения системных методов разработки и выбора стратегических направлений развития газодобывающего бизнеса. Данный процесс требует интеграции аналитических, количественных и инновационных подходов, учитывающих как внутренние ресурсные ограничения компаний, так и внешние макроэкономические, политические и экологические факторы [33].

Аналитические методы служат основой для первичной оценки стратегических возможностей.

1. SWOT-анализ позволяет идентифицировать сильные и слабые стороны компании (например, доступ к ресурсной базе, технологическая оснащённость) и внешние возможности/угрозы (изменение спроса, геополитические конфликты) [36].

2. PESTEL-анализ фокусируется на макрофакторах: политике декарбонизации, регулировании выбросов, технологических инновациях [32].

3. Модель пяти сил Майкла Портера выявляет конкурентные преимущества в условиях фрагментации рынка [42].

Количественные методы обеспечивают формализацию стратегических решений.

1. Сценарное планирование и моделирование реальных опционов (Real options valuation - ROV) применяются для управления рисками в долгосрочных проектах [30].

2. Динамическое стохастическое моделирование (Dynamic Strategic Modelling - DSM) позволяет прогнозировать экономические показатели с учётом рыночных изменений [28].

3. Многокритериальный анализ (Multiple-criteria decision analysis - MCDA), включая метод AHP (Analytic Hierarchy Process), используется для ранжирования стратегии по критериям ESG (экологические, социальные и управленческие критерии), рентабельности и риска [39].

Комбинированные подходы объединяют качественные и количественные методы для повышения точности прогнозов, такие как гибридные методы (SWOT + нечёткие множества) позволяют обрабатывать экспертные оценки в условиях неопределённости [37], Big Data и машинное обучение оптимизировать логистику и прогнозировать спрос [38].

Стратегическая гибкость комбинированных методов, в отличие от статичных аналитических или динамичных количественных, обеспечивает возможность оперативной корректировки корпоративных стратегий в условиях изменения внешней среды, что соответствует принципам адаптивного управления (табл. Таблица 1) [43].

Таблица 1 Используемые методы разработки и выбора направлений стратегического развития

Комбинированные методы в стратегическом планировании развития газодобывающего бизнеса на отдалённых территориях АЗРФ

Стратегическое развитие газодобывающего бизнеса в АЗРФ сопряжено с уникальными вызовами: экстремальные климатические условия, геополитическая нестабильность, динамика регуляторных требований и ограниченность инфраструктуры [1]. В таких условиях традиционные методы стратегического планирования, основанные исключительно на качественном или количественном анализе, демонстрируют недостаточную гибкость. Наиболее эффективным представляется использование комбинированных методов, интегрирующих аналитические и количественные инструменты [2]. Данный синтез позволяет формализовать экспертные оценки, минимизировать субъективность и адаптировать стратегии к быстро меняющимся внешним условиям.

Для выбора стратегических направлений в газодобывающего бизнеса на отдалённых территориях АЗРФ важно использовать комплексный набор инструментов, который обеспечит всестороннюю оценку рисков, возможностей и неопределенностей. В данном контексте связка дерева управленческих решений с интегральным рейтингованием проектов является оптимальной, поскольку она сочетает в себе мощные аналитические возможности для оценки внешних и внутренних факторов (PESTEL/SWOT) и количественные методы для оценки проектов с учётом неопределенности и многокритериальности (табл. Таблица 2):

1. Интеграция качественных и количественных данных:

a. Дерево управленческих решений позволяет четко структурировать стратегии и их последствия на основе SWOT и PESTEL-анализа, что необходимо для понимания внешних и внутренних факторов, влияющих на стратегические решения.

b. Интегральное рейтингование проектов оценивает стратегии с использованием множества критериев, включая экологические и социальные факторы, что важно для газодобычи на отдаленных территориях.

2. Учет неопределенности:

a. Дерево управленческих решений эффективно справляется с неопределенностью, предоставляя возможность адаптировать стратегические решения в реальном времени.

b. Интегральное рейтингование с использованием нечётких множеств позволяет учесть неопределенность и вариативность данных, что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды в АЗРФ.

3. Гибкость и применимость в специфичных условиях: Связка этих инструментов позволяет гибко адаптироваться к изменяющимся условиям и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды, что критично в газодобывающем бизнесе, где решающее значение имеют долгосрочные инвестиции и высокая степень риска.

Таблица 2 Преимущества и недостатки комбинирования различных инструментов реализации комбинированного метода в контексте стратегирования газодобывающего бизнеса в АЗРФ

Дерево управленческих решений адаптивного выбора вариантов стратегического развития

В рамках процесс «Разработка и выбор стратегических направлений развития газодобывающего бизнеса» на этапе подбора вариантов стратегического развития авторами реализуется использование дерева управленческих решений, представленного в виде блок-схемы. Данный инструмент позволит учитывать индивидуальные условия ведения хозяйственной деятельности компании, что обеспечит более точный и адаптивный подход к выбору стратегий. Для выбора предпочтительных направлений (основного и альтернативного) развития газодобывающего бизнеса, основываясь на комплексной оценке предложенных стратегий, рекомендуется применение рейтингов и интегральных оценок, которые позволят не только выявить наиболее перспективные направления, но и учесть риски и возможности, связанные с каждым из них (рис. Рисунок 2). Таким образом, предложенные методы позволят более эффективно разрабатывать и выбирать стратегические направления развития газодобывающего бизнеса, что, в свою очередь, повысит конкурентоспособность компаний в данной отрасли.

Управленческое дерево решений - систематизированный графический инструмент (блок-схема), который используется для моделирования и анализа различных сценариев принятия управленческих решений, позволяющий визуализировать последовательность действий и оценить потенциальные риски и выгоды, а также учитывать многофакторные характерные для рассматриваемых отрасли и региона экономические условия (авторская трактовка).

Важно использовать стратегические показатели для проверки соответствия того или иного варианта развития основным стратегическим предпосылкам региона, включая политические, экономические, социальные и технологические аспекты (табл. Таблица 3) [26], которые по своей сути представляют PESTEL/SWOT-анализ в контексте ведения газодобывающего бизнеса на отдаленных территориях АЗРФ. Это позволяет убедиться в том, что выбранное направление гармонично вписывается в общий контекст развития АЗРФ и способствует достижению долгосрочных целей нефтегазовых компаний, региона и государства в целом (табл. Таблица 3).

Таблица 3 Предпосылки развития газодобывающего бизнеса на отдаленных территориях в АЗРФ

На информационной базе ранее проведенных исследований [25, 27, 26] авторами предлагается дерево управленческих решений, принцип работы которого построен на использовании уникальных ресурсных (запасы природного газа), географических и логистических (близость к транспортным каналам «Северный морской путь», «Сила широтный ход», газопроводы «Сила Сибири 2» и «Единая система газоснабжения») возможностей отдаленных территорий АЗРФ. В зависимости от исходных данных для каждой газодобывающей компании набор выбранных вариантов будет различным, поскольку ветви дерева включают в себя узлы (ключевые развилки) и возможные их исходы, формирующие индивидуальную траекторию стратегического развития. Данный подход позволяет руководителям принимать обоснованные стратегические решения с учетом региональной специфики ведения хозяйственной деятельности на отдалённых территориях АЗРФ и экономической неопределенности.

Дерево управленческих решений выбора вариантов стратегического развития газодобывающего бизнеса включает в себя следующие основные узлы (ключевые развилки) принятия решений (рис. Рисунок 3):

1. На первом этапе устанавливается основополагающая предпосылка – зона концентрации ресурсной базы (РБ): в прибрежной или континентальной части. От данного выбора зависит базовый логистический канал поставок газа:

a. трубопроводный – типовое решение для газодобывающих компаний РФ, на котором базируется их основной бизнес поставок подготовленного природного газа;

b. морской – вариант диверсификации бизнеса для поставок продукции переработки газа (криогенная жидкость - сжиженный природный газ, продукция газохимии, кормовой белок - биопротеин).

2. Ветка решений по трубопроводному транспорту содержит следующие развилки:

a. Получение доступа к альтернативному экспортному трубопроводному каналу в страны Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР) «Сила Сибири 2»;

b. В случае отсутствия возможности получения доступа к трубопроводному каналу в страны АТР у компании остаются два варианта работы на внутреннем рынке:

· Занять выжидательную позицию за счёт пролонгации действующих контрактов поставки природного газа на внутренний рынок с текущими партнерами.

· Стимуляция внутреннего спроса через заключение новых оффтейк-контрактов с ключевыми промышленными потребителями природного газа в РФ.

3. Ветка решений по морскому транспорту содержит следующие развилки:

a. СПГ-проект: из опыта реализации подобных проектов в РФ требуют наличия уверенного объема ресурсной базы природного газа (>1 трлн м³) и разделения финансовой нагрузки с партнером, т.к. подобные инвестиционные инициативы характеризуются высокой капиталоёмкостью (500-3000 млрд руб.) [15, 19].

b. В случае отсутствия обоих вышеуказанных факторов для реализации СПГ-проекта у компании остаются два варианта работы:

· Экспорт продукции газохимии (к примеру – аммиак и метанол) в страны АТР по морскому транспорту;

· Альтернативный вариант - реализация биопротеина (кормового белка) на внутреннем рынке через морской транспорт или (при наличии доступа) через потенциальный железнодорожный канал «Северный широтный ход».

Следует отметить, что при выборе определенного стратегического направления развития (основной бизнес или диверсификация) процесс выбора конечного варианта оставляет возможность одновременного использования нескольких каналов сбыта на внутренний и внешний рынки, т. е. при наличии ресурсных возможностей компании присутствует опция выбора дополнительного варианта поставок газа для хеджирования долгосрочных рисков и продажи по нескольким каналам одновременно.

Рисунок 3 Дерево управленческих решений адаптивного выбора вариантов стратегического развития

Составлено авторами

Система показателей и принцип действия интегрального рейтингования вариантов

Интегральное рейтингование – это процесс ранжирования потенциальных вариантов стратегического развития бизнеса и инвестиционных проектов в разрезе их стратегической и экономической привлекательности для компании (авторская трактовка).

В качестве параметров оценки выбора в пользу того или иного стратегического варианта развития, авторами исследования предлагается следующий набор показателей и принцип их использования на основе рейтингования (табл. Таблица 4 , рис. Рисунок 4).

Таблица 4 Набор показателей для оценки интегрального рейтинга стратегических направлений (вариантов) развития газодобывающего бизнеса

Рисунок 4 Принцип действия интегрального рейтингования вариантов стратегического развития газодобывающего бизнеса

Составлено авторами

Важно использовать показатели, коррелируемые с основными стратегическими параметрами развития региона, включая политические, экономические, социальные и технологические аспекты (табл. Таблица 3). Это позволяет убедиться в том, что выбранное направление гармонично вписывается в общий контекст развития арктических территорий и способствует достижению долгосрочных целей нефтегазовых компаний, региона и государства в целом.

В контексте экономических показателей проектов развития газодобывающего бизнеса авторами предпочтение отдаётся IRR (внутренняя норма доходности), CAPEX (объем капитальных вложений) и PP (срок окупаемости проекта). Эти показатели позволяют оценить экономическую эффективность выбранных направлений стратегического развития с учетом специфики газодобывающего бизнеса и уникальных условий ведения деятельности нефтегазодобывающими компаниями в АЗРФ.

Применение NPV (чистая приведенная стоимость) и PI (коэффициент отдачи капитала) может быть нецелесообразно по следующим причинам:

1. Различие в стоимости капитала у партнеров при реализации вариантов стратегического развития, где их привлечение является важным условием (к примеру – СПГ-проекты для разделения инвестиционной нагрузки). В условиях совместных проектов разные компании могут иметь различную внутреннюю стоимость привлекаемого капитала в совместно реализуемый проект, что делает NPV и PI менее универсальными и справедливыми мерами для оценки всех заинтересованных сторон проекта. IRR, напротив, предоставляет единую меру рентабельности, не зависящую от индивидуальных финансовых условий каждого из участников.

2. Важность срока окупаемости: в условиях высоких рисков и неопределенности, характерных для проектов на отдаленных территориях АЗРФ, срок окупаемости является критическим показателем. Проекты с более коротким периодом окупаемости предпочтительнее, поскольку позволяют быстрее получить возврат инвестиций и снизить финансовые риски, влияют на горизонт стратегического планирования и финансовых денежных потоков в годы реализации проектов с наибольшей инвестиционной нагрузкой.

3. Высокая волатильность и риски: условия отдаленных территорий АЗРФ характеризуются высокой волатильностью экономических и политических факторов, что делает расчёт показателей NPV и PI менее надежными, т.к. они зависят от долгосрочных прогнозов базовых макропараметров (инфляция, ключевая ставка ЦБ РФ, цена на продукцию и т.п.). IRR же как мера отдачи на инвестированный капитал остается более стабильной и предсказуемой в данных условиях.

Таким образом, выбор IRR, CAPEX и PP в качестве ключевых экономических показателей для оценки проектов в газодобывающем бизнесе в АЗРФ обоснован их способностью адекватно отражать реалии и специфику региона, а также обеспечивать более точную и объективную оценку потенциальной рентабельности и рисков выбранных направлений стратегического развития (проектов).

Интегральный рейтинг – это процесс ранжирования вариантов стратегического развития по количеству полученных максимальных рейтингов по каждому показателю отдельно, указанных в таблице Таблица 4Таблица . В предлагаемом подходе показатели разделены на две основные группы: стратегическое соответствие и экономическая привлекательность, и алгоритм их использования включает в себя следующие основные этапы (рис. Рисунок 4):

1. Определение стратегического соответствия:

a. На первом этапе выполняется выбор возможных вариантов стратегического развития газодобывающего бизнеса компании по направлению основного бизнеса (трубопроводный транспорт) и диверсификации (морской транспорт) согласно управленческому дереву решений (рис. Рисунок 3). В результате выполняется первичный скрининг и выбор наиболее подходящих вариантов развития для уникальных условий отдельно взятого предприятия, по одному для каждого вида транспорта. Показатель является бинарным - в случае если вариант не проходит проверку по дереву решений – он не участвует в дальнейшей оценке в связи со стратегической нецелесообразностью.

b. На втором этапе выполняется определение соответствия выделенных вариантов на предыдущем этапе стратегическим предпосылкам развития газодобывающего бизнеса в АЗРФ, установленных в ранее проведенном исследовании авторов (табл. Таблица 3) [26]: политические, экономические, социальные и технологические. На основании количественной оценки, варианту с большим количественным значением соответствий предпосылкам присваивается наивысший рейтинг – 1, второму по соответствию – 2 и т. д.

2. Определение экономической привлекательности: выполняется расчёт показателей экономической эффективности (табл. Таблица 4 - NPV, IRR, PP), на основании которых ранжируются выделенные варианты стратегического развития. Варианту с наиболее экономически эффективным значением NPV, IRR или PP присваивается наивысший рейтинг – 1, второму по эффективности – 2 и т.д.

3. Интегральное рейтингование: выполняется суммирование количества наивысших рейтингов по каждому варианту отдельно в разрезе всех количественных показателей стратегического соответствия и экономической привлекательности. Вариант, который набирает максимальное количество наивысших рейтингов – 1 по всем параметрам, устанавливается как приоритетный (основной), второй по рейтингу как альтернативный (диверсификация). В случае равенства интегральных рейтингов нескольких вариантов направление стратегического развития газодобывающего бизнеса предлагается выбирать на основании управленческого решения.

Обсуждение

В ходе научного исследования, направленного на теоретическое осмысление стратегического управления в газодобывающем бизнесан был проведен детальный анализ обширной библиографической базы. Вклад таких авторитетных ученых, как П. Друкер [10], И. Ансофф [2], А.А. Томпсон [22], М. Портер [33], Р. Грант [8], Г. Хэмел [31], Р. Каплан [35], Г. Минцберг [14], Р. Румельт [18], и др., оказал значительное влияние на развитие концепций стратегического планирования и управления.

Такие ученые, как А. О. Аджина [1], Г. Бирман [4], И. М. Волков [5], Т. Ф. Гареев [6], Г. Я. Гольдштейн [7], А. Дамодаран [9], П. Н. Завлин [11], Г. В. Сахаров [20] отдельно изучали вопросы оценки инвестиционной деятельности компании в рамках реализации стратегических инициатив, в т.ч. решали задачи ранжирования проектов в разрезе их экономической и стратегической привлекательности.

Исследования в области стратегии развития газодобывающего бизнеса часто проводятся не отдельными учеными, а исследовательскими институтами, консалтинговыми фирмами и специалистами внутри самой отрасли. Тем не менее, можно выделить некоторых ключевых экспертов и организаций, чьи работы имеют отношение к стратегическому планированию и развитию в газовой отрасли: Д, Яргин [43], М. Экономидес [29], Э. Джафее [34], Ф. Бироль [33] и др. В последние годы в публичном доступе появились отчёты, посвященные исследованиям рынка природного газа и стратегии развития газодобывающей отрасли в целом международных организаций и институтов, крупных нефтегазодобывающих компаний и независимых коммерческих аналитических агентств, которые в основном дают понимание текущего и прогнозного состояния газодобывающего бизнеса.

Авторы статьи акцентируют внимание на специфике стратегического планирования в условиях АЗРФ и отмечают, что существующие исследования часто не учитывают уникальные вызовы и неопределенности, связанные с геополитическими и экономическими факторами, которые влияют на выбор корпоративной стратегии для газодобывающих компаний в АЗРФ. Учет региональной и отраслевой специфики одновременно является критически важным для совершенствования инструментов формирования и реализации стратегий развития, учитывающих индивидуальные траектории роста компаний в условиях высокой неопределенности (табл.

Таблица 5).

Таблица 5 Ограничивающие факторы применимости существующих теоретических и практических концепций стратегического планирования на корпоративном уровне для газодобывающих компаний в АЗРФ

Заключение

Проведенное исследование вносит вклад в развитие методологии стратегического управления газодобывающим бизнесом, актуализируя подходы к планированию в условиях высокой геополитической, логистической, рыночной и нерыночной неопределённости АЗРФ. Разработанный методический подход реализации комбинированного метода, интегрирующего дерево управленческих решений и интегральное рейтингование, позволил формализовать процесс выбора стратегий с учётом уникальных региональных и отраслевых факторов.

Ограничения исследования связаны с зависимостью от динамики государственной политики и доступности данных по новым месторождениям. Перспективы включают автоматизацию рейтингования и расширение методологии на другие отрасли ТЭК.

Таким образом, предложенный методический подход демонстрирует потенциал для трансформации практик стратегического управления в газодобывающей отрасли, обеспечивая баланс между экономической эффективностью, экологической ответственностью и адаптацией к новым глобальным вызовам. Результаты исследования могут быть использованы государственными органами при корректировке программ развития АЗРФ, а также корпорациями при формировании портфелей инвестиционных проектов.

[1]