Comparative analysis of methods for evaluating and ranking positions in the development of a grading system

Введение

Управление персоналом в современных условиях имеет все большее значение для каждой организации, при этом характер управления должен быть интегрирован в целом в стратегию управления самой организации и соответствовать ей.

Каждая компания стремится привлечь и удержать наиболее квалифицированный персонал, способствующий увеличению производительности труда. Одним из ключевых способов решения этого вопроса является построение эффективной системы мотивации персонала [15] (Yurchik, Sidorova, 2020). При этом система должна быть открытой и простой для понимания каждого работника и прозрачной для инвесторов, так как известно, что при максимально прозрачном способе начисления заработной платы организация является наиболее привлекательной для инвесторов, а также неэффективно работающий персонал постепенно исчезает [18–20] (Migranova, Roik, 2019; Grekhova, 2010; Perova, 2001).

Вопросам оплаты труда посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Н.А. Волгина [21] (Volgin, 2004), Б.М. Генкина [22] (Genkin, 2019), А.Я. Кибанова [23] (Kibanov, Mitrofanova, Esaulova, 2019), О.С. Виханского [24] (Vikhanskiy, Naumov, 2014), Е.И. Капустина [25] (Kapustin, 1964), С.В. Шекшни [26] (Shekshnya, 2002), А.Н Беляева [27] (Belyaev, 2009), Л.А. Костина [28] (Kostin, 1973), А.П. Павленко [29] (Pavlenko, Teslyuk, 1969), Т.П. Тихомировой [30] (Tikhomirova, Chuchkalova, 2008), А.В. Давыдова [31] (Davydov, Ovsyannikov, Malozhon, 2003) и др.

В то же время многие вопросы стимулирования и мотивации остаются открытыми и дискуссионными, требующими подробного рассмотрения, анализируя влияние различных факторов, что актуализирует данную тематику во все времена.

Современным способом построения эффективной системы мотивации является грейдирование. Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям, основанное на иерархической структуре и в соответствии с ценностью данной должности/профессии для предприятия с целью стандартизации оплаты труда в организации [1, 2] (Chemekov, 2007; Zhukov, 2014). Понятия «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова grading, что означает класс, степень, сортировка, упорядочение. Таким образом, грейд – это классификация должностей, которая позволяет сопоставить должности/профессии в рамках организации или отрасли с точки зрения цены труда [2, 3] (Zhukov, 2014; Zalozhnev, Novikov, 2009). Суть грейдинга состоит в оценке должностей по определенным факторам и распределении (группировании) в определенной иерархии. Каждый фактор оценивается определенным количеством баллов. С помощью суммы баллов по всем факторам определяется ценность, вес, вклад каждой должности/профессии в деятельность организации и позволяет определить базовый размер вознаграждения [13, 14] (Chulanova, Komarpova, Flaming, 2016; Shtel, Emelyanenko, 2015).

Действительно ли грейдирование (на основе оценки по нескольким факторам) позволяет оценить должность с разных сторон и именно с точки зрения ценности для организации?

Цель статьи – обосновать грейдирование как наиболее эффективный способ оценки и ранжирования должностей. Для этого рассмотрим некоторые из методик грейдирования (наиболее распространенные по мнению автора и некоторые из непопулярных), проведем сравнительную характеристику, выявим особенности, достоинства и недостатки.

Научная новизна исследования состоит в том, что выявлены особенности и трудности при проведении оценки работников при рассматриваемых методиках грейдирования, а также определены методики, которые подходят для оценки разных категорий персонала.

Методики грейдирования

Существует несколько методик оценки должностей в рамках грейдирования. Наиболее часто используемыми являются следующие:

· методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя;

· методика Work Profiling System;

· методика Watson Wyatt;

· международная система оценки должностей Mercer;

· методика Strata.

И это не исчерпывающий список оценочных методик. Каждая из них концентрируется на определенных факторах, определяет свое количество грейдов, устанавливает вес по каждому фактору для ранжирования должности. Сравнительный анализ позволит выделить плюсы и минусы каждой из методик и определить сферу, для которой применима та или иная методика. Каждая методика подразумевает оценку должности, именно должности, а не личности, которая занимает должность.

Методика профильных направляющих таблиц Эдварда Хэя. Группа компаний Hay Group была основана в 1943 году Эдвардом Н. Хэем под названием «Эдвард Н. Хэй и партнеры, консультанты по вопросам управления». Фирма была основана на предпосылке, что максимальное развитие навыков управления людьми в компаниях значительно улучшит их выпуск как с точки зрения качества, так и количества. В 1951 году сотрудник по имени Дейл Пурвес изобрел «Карты сена». Эти диаграммы были революционными в том смысле, что они позволяли организациям планировать и согласовывать свою работу и роли в более широком контексте всей структуры компании [4]. Данный метод оценки использует 3 укрупненных фактора:

1) технология (знания и умения) – совокупность компетенций, которые требуются для выполнения возложенных на должность обязанностей в полном объеме;

2) решение проблем – круг вопросов, решаемых непосредственно должностью, а также уровень сложности вопросов;

3) подотчетность (ответственность) – степень влияния, значимость принятых решений на результаты организации в целом.

Каждый из факторов подразделяется на субфакторы, а каждый из субфакторов, в свою очередь, имеет четкое структурированное описание, позволяющее определить ту или иную походящую характеристику для оценки субфактора (рис. 1).

Рисунок 1. Описание факторов и субфакторов методики Хэя

Источник: составлено автором.

Каждый из факторов подразделяется на восемь субфакторов. Для каждого субфактора сформировано подробное описание каждого уровня сложности субфактора. Описание уровня дает возможность оценщику определить степень сложности каждого субфактора и выразить ее в цифровом (буквенном) значении. Этот метод предусматривает использование подробно описанных таблиц, по которым определяется количество баллов. Все критерии оценки распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Профиль должности/профессии – это сумма значений, полученных в результате оценки должности/профессии. Оценку нужно начинать со значений, указанных в строках, так как они представляют ось х, а затем определять значение в столбцах – по оси у.

Каждое описание в справочной таблице детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) субфакторов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. В справочных таблицах на пересечении подходящих описаний по оси X и по оси Y по всем трем факторам получаем оценку в баллах.

Оценщику должности/профессии предлагается выбрать наиболее подходящее описание из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости и определяется исследователями как «тонкая настройка».

Вследствие широкого охвата универсальных факторов и подробного их описания, однозначного толкования методика Хея популярна среди крупных международных компаний. Они может быть применима к любой должности организации, сложность может возникнуть только при оценке рабочих профессий, так как в основном методика нацелена на служащих, специалистов, руководителей.

При этом необходимо помнить, что методика Хэя защищена авторским правом и может реализовываться на практике только организациями, имеющими «разрешение» на данную работу. Также одним из недостатков является высокая трудозатратность, которая обусловлена необходимостью оценки должностей по всем факторам. В дополнение к этому оценку по методу Хэя должны производить с помощью сертифицированных специалистов, что влечет за собой, соответственно, финансовые затраты [4].

Методика «Work Profiling System», созданная английской компанией Saville and Holdsworth, представляет собой продукт, используемый для проведения анализа работы с помощью персонального компьютера.

WPS состоит из двух частей: служебные задачи и специфика деятельности. Раздел служебных задач состоит из 325 элементов описания поведения (называемых «задачами»), сформированных в 8 разделах (управление задачами, управление людьми, получение информации, творческое мышление, работа с информацией, общение, администрирование, физическая активность) и 30 подразделов (например, планирование/внедрение, работа с оборудованием/техникой). Показатели оцениваются по количеству затраченного времени, важности и производительности. Вторая часть, специфика деятельности, включает в себя 28 элементов, таких как уровень образования, опыт работы, ответственность за финансовые ресурсы, типы межличностных контактов. «На этапе отбора эталонных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей и в ней должна быть занята значительная часть работников» [5].

WPS – незаменимый повседневный помощник в сборе информации для таких рутинных задач, как описание должностей, классификация должностей, написание должностной инструкции и проверка соответствия кандидата занимаемой должности, планирование персонала [5].

Важным плюсом WPS является то, что процесс сбора данных происходит быстро и может соответствовать предъявляемой специфике организации. Однако WPS является относительно недавним продуктом, недостаточно пока популярна среди международных компаний. Но цели, заявленные ее разработчиками, амбициозны, призваны обеспечить комплексную методологию построения системы управления персоналом.

Методика Watson Wyatt. Одноименная компания была основана в 1995 году. Ее Глобальная система грейдинга (Global Grade System) наиболее распространена на Западе. Данная методика похожа на методику Хея, но все же имеет существенные отличия. Во-первых, методика Watson Wyatt предполагает с самого начала отнесение должности/профессии к определенной категории, а затем, в этих пределах, определяет вес по факторам для определения грейда. Методика предусматривает следующие факторы:

· уровень квалификации;

· сложность выполняемой работы;

· степень ответственности должности;

· степень самостоятельности и др.

Важно, что данная методика оценивает не только должность, но и личность, занимающую данную должность, по таким критериям, как:

· влияние на результат;

· квалификация;

· степень ответственности [6] (Klementev, 2018).

Это позволяет установить, где работник будет эффективным и на какой позиции он будет заинтересован в компании.

Данная методика предполагает 25 грейдов. Она является настолько универсальной, что независимо от отрасли, сферы деятельности, позволяет проранжировать компании и сами должности в ней в едином ключе.

Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа: определяется грейд компании; определяется категория, к которой относится должность; определяется грейд должности в категории [6] (Klementev, 2018).

Для определения грейда компании анализируется информация по общему количеству работников компании, объемам продаж (в денежном выражении), ассортимент продукции/услуг, географический охват.

Затем определяется категория должностей. Для этого используют один из трех вариантов опросника (пример опросника для определения категории должности представлен на рисунке 2), который соответствует определенному размеру компании. Выбрав опросник, приступают к определению того, к какой категории относится должность. Категории закодированы следующим образом:

· для руководителей – 3, 4, 5FS, 5BS, 6;

· для специалистов – 1, 2, ЗТ и 4Т [7] (Chemekov, 2007).

Методика предполагает разбиение на категории «руководитель» и «специалист» (табл. 1). Данная методика позволяет построить карьеру с продвижением в должности по категории как «специалист», например, до ведущего, так «руководитель» среднего звена, причем параллельно, так как специалисты высокого уровня и менеджеры среднего звена имеют для компании приблизительно равный вес.

Рисунок 2. Пример опросника Watson Wyatt для определения категории должности

Источник: Клементьев Д.В. Система грейдинга метода «Уотсон Уайетт»// Экономика и управление: реалии и перспективы. Чебоксары, 2018. С. 11–13.

Установив подходящие элементы каждого из факторов для должности, определяют ее грейд. Более точно и быстро его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма расчета определяет грейд для конкретной должности.

Таблица 1

Пример карьерной лестницы

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта Watson Wyatt [Электронный ресурс]. URL: http://www.watsonwyatt.com/tools/GlobalGradingSystem/(дата обращения: 29.12.2020).

Данная методика также предполагает либо вертикальное продвижение по карьерной лестнице, либо горизонтальное. При этом повышение в должности может происходить параллельно и для специалистов, и для менеджеров среднего звена.

Методика Watson Wyatt относительно проста в использовании и понятна, она позволяет компании получить прозрачную и интегрированную между структурными единицами систему ранжирования должностей.

Еще одна известная методика грейдирования, являющаяся достаточно популярной во многих странах мира, которая поэтому также носит международный характер, – это методика компании PricewaterhouseCoopers (PwS), называемая Strata. Данная методика, так же как методика Хея, имеет 3 крупных фактора и 8 подфакторов (рис. 3). Но в отличие от методики Хея, Strata измеряет глубину знаний, степень необходимости такой глубины знаний для данной должности, а также знания и необходимость знаний смежных областей [10]. Также методику Strata отличает и то, что она измеряет возможность и необходимость должности изменять ход работы, стратегию поведения и анализирует необходимость опыта работы и приобретения практических навыков для данной должности.

Рисунок 3. Описание факторов и подфакторов методики Strata

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта PricewaterhouseCoopers [Электронный ресурс]. URL : http://www.pwc.de (дата обращения: 27.12.2020).

Оценка должностей с помощью методики Strata обеспечивает ясность, прозрачность и сопоставимость должностей в сравнении между собой и с точки зрения значимости для компании. Это особенно важно для иерархичных структур управления. Использование данной методики позволяет определить компании базовый уровень для выстраивания последовательной и прозрачной кадровой политики.

После оценки каждой должности можно привязывать к ней различные инструменты управления персоналом (мотивация, карьерный рост, социальный пакет и т.д.). Преимущества методики Strata в том, что она является гибкой, прозрачной, простой и независимой.

Следующую методику разработала всемирно известная компания Mercer. Международная система оценки должностей – International Position Evalution System – IPE была разработана многим позже методики Хея. Тем самым позволила учесть факторы, характерные для компаний, использующих преимущественно инновации. В данной методике используются следующие факторы:

1) влияние (57%);

2) коммуникации (9%);

3) инноваии (10%);

4) знания (21%);

5) риск (3%).

По аналогии с методикой Хэя и Strata методика Mercer имеет подфакторы, отраженные на рисунке 4.

Рисунок 4. Описание факторов и подфакторов методики Mercer

Источник: составлено автором на основе данных Mercer (официальная презентация предствителей компании).

При оценке должности по каждому из элементов (подфактору) присваивается определенный балл. Затем вся информация (по каждому фактору) заносится в таблицу, так называемую программу-калькулятор, которая по заданному алгоритму вычисляет грейд для каждой должности.

Методика Mercer отличается от других тем, что в ней ценен результат работы должности, он имеет больший вес по сравнению с формальными требованиями к должности. Данная методика позволяет проранжировать должности в иерархической структуре независимо от места расположения и размеров компании и формы собственности. Однако наличие такого фактора, как «инновации», для компаний, которые не используют их в своей деятельности, скорее всего, сделает выбор в пользу другой методики.

Все рассмотриваемые методики оценки имеют похожие элементы, но каждая из них имеет и свои особенности. Сравнительный анализ представлен в таблице.

Таблица 2

Сравнительный анализ методик грейдирования

Источник: составлено автором

Алгоритм проведения оценки, за исключением методики Work Profiling System, во всех рассмотриваемых методиках похож:

1) определить и обучить (если оценка проводится силами организации, если профессиональные эксперты, то обучение не нужно, но при этом привлечение экспертов значительно повысит стоимость проведения оценки) состав рабочей группы;

2) установить список должностей с описанием функционала;

3) для каждой должности оценить по определенным параметрам, предусмотренным каждой методикой;

4) определить значение фактора;

5) составить матрицу должностей;

6) произвести расчет уровня грейда должности.

Методика Watson Wyatt вместо пунктов 1–3 предусматривет 3 других шага:

1) определение грейда организации;

2) категоризация должностей;

3) определение грейда должности.

Таким образом, каждая методика грейдирования имеет свои особенности для проведения оценки. Каждая отдельно взятая организация при выборе методики грейдирования должна руководствоваться исключетельно своими потребностями и возможностями, оценивая необходимость применения факторов в каждой методике.

Заключение

Грейдирование (независимо от выбранной методики) позволяет определить ценность, значимость каждой должности относительно всего предприятия в целом, строить карьеру «горизонтально». Выбор методики грейдирования обусловлен спецификой деятельности предприятия, финансовыми и трудовыми ресурсами, необходимым набором параметров оценки и др.

Грейдирование дает возможность повысить мотивацию персонала (мотивация пропорциональна вкладу), увеличить производительность и качество труда (при достаточном мотивировании производительность и качество находятся на достойном уровне), избавиться от бесполезного персонала, более прозрачно и понятно для инвесторов и самих работников начислять заработную плату.

Одним общим существенным недостатком рассматриваемых в данной статье методик грейдирования является отсутствие подробного, адаптированного к рабочим профессиям описания факторов, так как каждый из факторов в основном оценивает именно должности, тогда как рабочие профессии достаточно сложно оценить по имеющимся факторам и их описанию. Например, фактор «влияние», присутствующий в трех из пяти рассматриваемых методик и оцениваемый с точки зрения уровня влияния должности/профессии на результаты деятельности организации, а также степень ее вклада, не может корректно применяться для оценки рабочей профессии, так как влияния у рабочего, по сути, нет. И для рабочих профессий необходимо рассматривать оценку с других ракурсов, рассматривающих их специфику деятельности, характеристики работ и др., при этом необходимо не забывать о разрядности.

В целом каждая из рассматриваемых методик является достаточно распространенной, базируется на определенных элементах (факторах и подфакторах), имеет плюсы и недостатки, отраженные в таблице 2.

Все рассматриваемые методики оценки и ранжирования должностей, в оригинале или в адаптированном к специфике организации виде, используются компаниями (независимо от формы собственности) во многих странах мира.

Таким образом, грейдирование на практике выступает как наиболее эффективный способ оценки и ранжирования должностей.