Стратегическое антикризисное планирование на предприятиях рыбной отрасли Республики Крым

Введение. Возникновение и развитие кризисов в современных экономических системах уже является неотъемлемым элементом их функционирования. Существующие теоретические подходы к их идентификации, классификации, этапам управления достаточно эффективно реализуются в реальной хозяйственной практике антикризисного управления многими субъектами хозяйствования. Вопросы же стратегического антикризисного управления по-прежнему являются актуальными с практической точки зрения их применения.

Разработка стратегических подходов к антикризисному управлению предприятиями рыбного хозяйства Республики Крым является одним из актуальных вопросов с точки зрения обеспечения устойчивости и продовольственной безопасности региона. Одновременно в деятельности самих предприятий рыбного хозяйства и аквакультуры заложен огромный потенциал их экономического роста (и как производственных предприятий, и как объектов туристской инфраструктуры, например экскурсионные туры на устричные и мидийные фермы). Однако отличительной особенностью их функционирования на современном этапе является крайне низкая экономическая эффективность, в ряде случаев граничащая с угрозой банкротства. Проведенный анализ деятельности эффективности функционирования предприятий рыбного хозяйства Республики Крым свидетельствует о низкой эффективности их функционирования на протяжении 2014–2019 гг., наличии крайне неблагоприятных тенденций в части формирования структуры капитала (например отсутствие собственного капитала, значительный рост накопленных убытков) и достаточно высокой вероятности неблагоприятных результатов, связанных с ростом угроз финансовой несостоятельности. Проведенные нами исследования 5 предприятий, осуществляющих промысловую деятельность, и 16 предприятий, основным видом деятельности которых является рыбопереработка или аквакультура, показали, что у 50% имеет место тенденция сокращения активов, ухудшения финансовых экономических показателей и возрастание степени вероятности банкротства, которые были оценены посредством применения методик Z-счет Альтмана, Бивера, Лиса, Зайцевой, Сайфуллиной-Кадыковой, ИГЭА.

Большинство рыбодобывающих и рыбоперерабатывающих предприятий, а также предприятий, занимающихся аква- и марикультурой, Республики Крым являются малыми и средними предприятиями с характерными для них особенностями и трудностями как в части формирования ресурсного потенциала и его использования, так и с позиции организации и осуществления управленческих процессов [2–4] (Merkusheva, 2016; Merkusheva, 2019). Помимо внутриотраслевых факторов, оказывающих негативное влияние на развитие рассматриваемых предприятий, продолжают действовать и внешние, связанные с продлением экономических санкций по отношению к хозяйствующим субъектам региона. Например, запреты на промысел в определенных промысловых районах Черного и Азовского морей оказывают сразу «двойной удар» как по предприятиям, осуществляющим промысловую деятельность, так и по перерабатывающим предприятиям с вытекающими негативными последствиями как для самих хозяйствующих субъектов (снижение объемов производства, эффективности функционирования), так и для экономической системы региона (сокращение показателя валового регионального продукта, налоговых отчислений, снижение уровня доходов). Активное влияние как внешних по отношению к рассматриваемым предприятиям факторов, так и внутренних обуславливает объективную необходимость пересмотра подходов к антикризисному управлению в долгосрочной перспективе.

С теоретической точки зрения вопросы антикризисного стратегического управления достаточно изучены в трудах отечественных исследователей: Жарковской Е.П., Захарова В.Я., Зуба А.Т., Короткова Э.М., Ряховской А.Н. [2] (Merkusheva, 2016), а также в исследованиях многих зарубежных ученых: Дж. Кейнса, Э. Альтмана, У. Бивера, А. Старосты [9] (Starosta, 2014), Б. Гайджик [6] (Gajdzik, 2014). и др. Результаты их исследований достаточно глубоко отражают систематизацию факторов рисков и угроз, использование инструментов финансового анализа, общие подходы к выработке стратегического управления в условиях риска и неопределенности.

Цель исследования состоит в выработке подходов, способствующих повышению эффективности использования организационно-управленческого потенциала предприятия в контексте антикризисного управления с позиции использования подходов к стратегическому планированию с учетом отраслевых особенностей предприятий рыбного хозяйства Республики Крым. Исследование основано на анализе деятельности предприятий отрасли, расположенных на территории региона, с использованием методов системного подхода, индукции, сравнения, анализа и синтеза.

В деятельности большинства рассматриваемых предприятий можно выделить общие моменты, предопределяющие необходимость разработки механизма стратегического управления в контексте обеспечения эффективности реализации антикризисных мер.

1. Большинство предприятий рыбохозяйственного сектора Республики Крым являются малыми или средними предприятиями, а в рыбодобывающей сфере наиболее распространенной организационно-правовой формой ведения деятельности является индивидуальное предпринимательство. В этой связи отсутствие на предприятиях – в силу их небольших размеров – специализированных функциональных управленческих подсистем, реализующих системный подход к проблеме стратегического антикризисного управления, не позволяет предвидеть и эффективно реагировать на неблагоприятные обстоятельства, которые могут вызвать многомерный кризис и систематически, полномасштабно (в контексте всестороннего управления факторами экономического риска) осуществлять антикризисное управление. Это находит свое проявление в проблемах прогнозирования кризисов, поиска необходимой информации и разработки антикризисных решений, анализа и оценки кризисных ситуаций, а также включает временные ограничения, квалификацию персонала, методологию и организацию решений, трудности разработки подходов, которые могут помочь преодолеть кризис.

2. Антикризисное стратегическое управление – это особый тип управления, который имеет общие особенности управления и неспецифические характеристики. Основными принципами системы антикризисного стратегического управления являются: ранняя экономическая и финансовая диагностика кризиса в деятельности предприятия, скорость реакции на кризисные явления, адекватность реакции на реальные угрозы экономическому благосостоянию и полное использование организационно-экономического потенциала предприятия для преодоления кризиса [5] (Ryakhovskaya, 2019).

Несмотря на то, что инструментарий финансового анализа для прогнозирования возможных финансовых угроз известен подавляющему большинству работников экономических и финансовых служб малых и средних предприятий рыбохозяйственного сектора Республики Крым, на практике его фактическое использование остается на крайне низком уровне.

3. Реализация мер антикризисного реагирования в сущности направлена на наращивание способности определять неминуемые угрозы для хозяйствующего субъекта и разработку плана по устранению или нейтрализации этих угроз. Для обеспечения устойчивости получаемых результатов такие меры должны носить не краткосрочный а пролонгированный, стратегический характер, что, в свою очередь, предопределяет необходимость разработки и внедрения антикризисных мер, связанных с выбором стратегий и построением плана реализации этих стратегий, включая распределение ресурсов и организационных элементов, необходимых для выполнения плана и оценки его эффективности. На рассматриваемых предприятиях фактически отсутствует система стратегического планирования деятельности. Сотрудники экономических служб, имея представление об инструментах SWOT-анализа, используют его потенциал фрагментарно и несистематично.

4. Зная о целесообразности мониторинговой деятельности в контексте антикризисного управления и потребности стратегического планирования, несмотря на очевидность данных утверждений, на большинстве рассматриваемых предприятий рыбного хозяйства Республики Крым они вообще не реализуются либо их осуществление носит фрагментарный несистематический характер.

Наиболее типичными антикризисными подходами в рамках антикризисного стратегического управления на рассматриваемых предприятиях являются следующие.

1. Использование инструментов стратегии сокращения активов, которые предусматривают продажу части своих активов (как правило, активы, которые не требуются для осуществления основной деятельности) и использование полученных средств для дальнейшего финансирования своей деятельности. Такие подходы были использованы в 16 из 26 рассматриваемых предприятий, т.е. в более чем 60%.

2. Использование инструментов стратегии сокращения затрат с целью улучшения экономического результата (вызванного снижением затрат). Обычно это достигалось путем снижения заработной платы, сокращения числа сотрудников, сокращения затрат на маркетинг, уменьшения объемов заказов с целью сокращения запасов, замены поставщиков. В большей или меньшей степени это имело место на всех рассматриваемых предприятиях. Однако инструменты данной стратегии использовались фрагментарно.

Следует отметить, что подходы, использующие инструменты повышения конкурентных преимуществ, внедрения новых продуктов, улучшения характеристик существующих продуктов, комбинации различных стратегических инструментов, вообще не были использованы.

Поскольку кризис является нежелательным, неблагоприятным и критическим этапом, который обусловлен как внешними, так и внутренними причинами, были проанализированы основные причины, которые с точки зрения руководителей рыбохозяйственных предприятий и индивидуальных предпринимателей формируют реальные угрозы дальнейшему существованию и рост их предприятий.

Более половины респондентов (61,8%) сообщили об изменениях в отрасли или структуре рынка как о внешней причине, которая в долгосрочной перспективе может поставить под угрозу будущий рост и выживание.

Недоступность промысловых районов Азовского моря является еще одной важной внешней причиной, которая потенциально порождает кризис с точки зрения субъектов хозяйствования в сфере рыбодобычи (74,1%).

Отсутствие эффективных механизмов финансирования и доступности кредитных средств было зафиксировано 63% респондентов, около четверти респондентов (23%) признают изменения в законодательстве (например, регламентация использования орудий лова) в качестве внешней причины кризиса. О потере основных поставщиков сообщили 35,1% респондентов, и это предприятия сферы рыбопереработки.

В качестве внутренних причин, приводящих к кризису, более 60% респондентов сообщили о низкой чувствительности на реакции изменения во внешней среде. Влияние негативных факторов на внутренние экономические и управленческие процессы носит характер постфактум, а не является основой разработки превентивных мер реагирования.

Другим важным внутренним фактором является неадекватность систем внутреннего контроля (особенно в отношении денежных потоков и затрат), о которых сообщают почти половина респондентов (48,2%), об ошибках управления сообщили 13% респондентов.

Почти у 73% компании в нашей выборке есть проблемы со своевременной выплатой, а у 81% компаний в выборке зафиксировано снижение рентабельности на протяжении 2015–2020 гг., у 15 % предприятий отмечается неустойчивый рост показателей эффективности функционирования.

О росте показателей выручки свидетельствует финансовая отчетность 77% рассматриваемых предприятий, при этом к оставшейся части 23% ( 6 из 26 предприятий), по которой имеет место устойчивое снижение рассматриваемого показателя, относятся все предприятия, осуществляющие рыболовство. Более половины респондентов (57%) считают, что выживание их компании находится под угрозой.

Все респонденты подтвердили целесообразность использования инструментов стратегического планирования и антикризисного управления в целях преодоления кризиса и обеспечения устойчивости развития, при этом более 81% выразили сомнения на предмет готовности использования их в своей деятельности в силу отсутствия соответствующего организационно-управленческого механизма и четкого понимания, каким образом следует это делать.

Различия между стратегическим планированием и антикризисным управлением заключаются в том, что одно фокусируется на возможностях, а другое – на угрозах. Однако и возможности, и угрозы присущи неопределенному будущему, с которым приходится иметь дело. Оба они включают оценку сигналов об условиях окружающей среды, анализ заинтересованных сторон, важность эффективного взаимодействия с руководством и рассмотрение ключевых рисков для эффективной реализации плана. Оба они включают процессы формулирования плана, реализации этого плана и оценки его эффективности.

К сожалению, малые и средние предприятия в значительно меньшей степени реализуют такие процессы планирования, чем более крупные. Однако положительный эффект от их осуществления не заставляет себя ждать и, прежде всего, это начинает проявляться в позитивных изменениях, связанных с появлением новых лидеров, ускорением организационных изменений, появлением систем ранней диагностики и предупреждения возможных угроз, могут появиться новые стратегии развития и возникнуть новые конкурентные преимущества.

В то же время интеграция антикризисного управления и стратегического планирования может способствовать развитию следующих противоречий, в рамках которых кризисы препятствуют процессу стратегического управления на предприятиях рыбохозяйственного комплекса:

- нехватка времени – с кризисами необходимо справляться немедленно, тогда как стратегическое планирование обычно занимает достаточно длительный временной период, и положительные результаты найдут свое отражение не в краткосрочном временном периоде;

- контроль – стратегическое планирование обычно предполагает разумный уровень контроля над организационными процессами и взаимоотношениями, в то время как кризисные процессы значительно меняют подходы к контролю;

- масштабы и серьезность угрозы – в кризисной ситуации масштаб и серьезность угроз могут настолько перегрузить руководство, что это помешает разработке и реализации стратегии;

- варианты реагирования – стратегическое планирование имеет тенденцию поддерживать ряд вариантов, реальность в условиях кризиса может заключаться в том, что может быть оставлен выбор только из одного или нескольких вариантов.

Системность и регулярность антикризисного управления и стратегического планирования являются важными условиями в способности предприятий обеспечивать устойчивость функционирования и развития в периоды неопределенности: чем выше степень структурного планирования, тем легче удается предприятию преодолеть кризис, а реализуемые антикризисные меры являются более адаптированными и эффективными по отношению к конкретным идентифицированным рискам и угрозам.

Отличительной особенностью антикризисного управления является принятие решения в быстро меняющихся ситуациях, когда информация, на которой основываются эти решения, является неполной или подвержена значительной неопределенности. Информационная обеспеченность принятия решений напрямую предопределяет количество, качество и скорость принятия управленческих решений, что особенно актуально в системе антикризисного управления. Особенностью организации информационного обеспечения деятельности рассматриваемых предприятий является ее недостаточность и низкая степень оперативности предоставления. Как известно, использование достаточной информации для одновременной генерации нескольких альтернативных вариантов позволяет:

- комплексно подойти к принятию решения, что сложно сделать, отдельно оценивая сильные и слабые стороны вариантов;

- уменьшить степень приверженности к какому-либо одному варианту решения;

- проработать запасной вариант, если предпочтительная альтернатива окажется нежизнеспособной по какой-либо причине.

Основным недостатком обычного стратегического планирования является неспособность справляться с кризисами, которые возникают в динамичной и нестабильной внешней среде предприятия. Это требует разработки стратегий активного повышения уровня осведомленности о ситуации, большего внимания к сигналам раннего предупреждения, которые возникают задолго до возникновения кризиса.

Проактивные предприятия являются более устойчивыми, они внимательно следят за сигналами раннего предупреждения и своевременно корректируют планы реагирования и восстановления.

Реактивные предприятия склонны игнорировать эти сигналы и даже намеренно их блокировать.

В целях обеспечения результативности антикризисной деятельности на предприятиях рыбного хозяйства в средне- и долгосрочной перспективе предлагается реализовать следующие подходы.

1. Совершенствование информационной обеспеченности процессов управления. Реакция на кризисы должна повышать осведомленность о ситуации, а команда кризисного управления должна формировать общую осведомленность о ситуации. Осведомленность команды о ситуации требует дополнительных элементов координации и обмена информацией, которые предполагают:

- формирование единого командного подхода к созданию информационной базы;

- определение четких ролей, чтобы члены команды контролировали различные сегменты среды, с уровнем осведомленности, достаточным для сотрудничества;

- разработку процессов для обмена и подтверждения информации между отдельными членами команды, чтобы было достаточно возможностей для оперативного сравнения и обновления моделей ситуации.

2. Следующим важным элементом системы стратегического планирования в контексте реализации мер антикризисного реагирования применительно к рассматриваемым предприятиям является разработка и доступность модели стратегического планирования, позволяющей четко идентифицировать положение, в котором сейчас находится предприятие, определить желаемое состояние в процессе преодоления кризиса или угроз и какие меры следует предпринять либо в каком направлении следует реализовывать управленческое влияние. Основными требованиями к такой модели являются простота и понятность, наличие диагностического потенциала.

Основными индикаторами, которые могут быть использованы для оценки и управления ситуацией, являются:

- позиция руководства с точки зрения реакции на происходящие изменения или выявленные угрозы (например, активное участие / пассивное участие);

- степень осведомленности о ситуации и возможных последствиях и изменениях (например, имеется четкое видение развития ситуации / нет представления о возможных угрозах и последствиях);

- характеристика процессов принятия управленческих решений с точки зрения их структурированности и ответственности за возможные последствия (например, высокая/низкая степень детализации решений и ответственности за их осуществление);

- общая степень вовлеченности персонала в меры по преодолению кризиса и стратегическому планированию деятельности (например, вовлеченность всех сотрудников в процесс согласно их уровню и статусу / только отдельных специалистов).

Предлагаемая модель на основе соотношения указанных показателей и степени их проработанности и гибкости сочетает в себе два важных параметра: адаптивность и плановость – которые предопределяют тип экономической устойчивости в процессе реализации антикризисных мер в контексте стратегических аспектов деятельности.

Скрытая устойчивость характерна для предприятий с низким уровнем планирования и низкой адаптируемостью, где устойчивость неразвита и, следовательно, имеются значительные возможности для улучшения.

Запланированная устойчивость характерна для предприятий с высоким уровнем планирования, но с низким уровнем адаптируемости и, следовательно, хорошо структурирована, но в некоторой степени негибкая.

Специальная устойчивость характерна для предприятий с высоким уровнем адаптируемости, но низким уровнем планирования и, следовательно, очень гибкой, но несистематической в своем подходе.

Динамическая устойчивость характерна для предприятий с высоким уровнем планирования и высокой адаптируемостью, поэтому очень устойчива. Диагностируя тенденции развития предприятия (в сторону более планового или адаптивного подхода) по четырем ключевым факторам стратегического планирования, предприятие может увидеть, как это влияет на тип устойчивости, который оно может достичь. Так, предприятия, попадающие в квадрант скрытой устойчивости, скорее всего, будут подвергаться серьезным испытаниям во время кризиса и иногда могут не выжить. Предприятия, входящие в сектор плановой и специальной устойчивости, могут стабильно работать и эффективно противодействовать возникающим угрозам, но только те предприятия, которые попадают в квадрант динамической устойчивости, могут последовательно обеспечивать как устойчивость, так и прогнозируемый рост.

3. Одновременно на предприятии должны быть реализованы меры, направленные на обеспечение «непрерывности функционирования», которые призваны предотвратить сбои в работе и обеспечить максимально быстрое возобновление деятельности в плановом и управляемом режиме. Решению данных задач в полной мере способствует организация и внедрение системы раннего оповещения. Наиболее распространенными подходами в этом направлении являются контроль ликвидности, контроль рентабельности, анализ капитала, SWOT-анализ и анализ полезности. Эти методы охватывают все предприятие и окружающую среду, поэтому с их помощью легче выявить негативные воздействия. Результатом их использования должен стать реинжиниринг или реконструкция бизнес-процессов на предприятии. Вследствие сокращения ненужных связей и ненужных затрат времени и финансовых ресурсов реинжиниринг обеспечивает скачкообразное увеличение эффективности деятельности, сокращение времени реакции на запросы и воздействия со стороны внешней среды и так далее.

Заключение. Проведенное исследование показало практическое отсутствие антикризисного управления и механизмов стратегического планирования в деятельности большинства рассматриваемых предприятий, функционирующих в сфере рыбодобычи, рыбопереработки и аквакультуры, при наличии очевидных факторов экономических угроз внешнего и внутреннего характера. Решение выявленных проблем тесно сопряжено с реализацией мер, способствующих повышению качества информационного обеспечения процессов управления, активизации использования механизмов раннего оповещения о кризисной ситуации. Внезапность кризиса и негативные последствия требуют срочной информационно-аналитической работы. Любое проявление признаков возникающей кризисной ситуации должно быть немедленно рассмотрено и учтено;

Внедрение в управленческую практику модели прогнозирования и управления устойчивостью предприятия в контексте реализации подходов стратегического планирования направлено на повышение стабильности и устойчивого экономического развития в условиях динамичных изменений внешней среды. Очевидно, что использование только внутриорганизационных механизмов антикризисного управления в средне- и долгосрочной перспективе будет иметь ограниченный эффект, который может быть усилен посредством формирования внутриотраслевых региональных программ развития, предусматривающих информационную, образовательную, организационную и институциональную поддержку.